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互聯(lián)網(wǎng)記憶又開始起作用了。這幾天，因為曾經(jīng)的“妖股”暴風(fēng)影音深陷風(fēng)波，幾年前力挺樂視、暴風(fēng)、錘子等公司的羅振宇慘遭“挖墳”，成了當(dāng)代的“毒奶之王”。

當(dāng)然，從起高樓宴賓客到大廈崩塌，樂視暴風(fēng)的失敗除了留下無盡的段子，最重要的遺產(chǎn)其實(shí)還是再次昭示一個最淺顯的道理——無論互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)刮起怎樣的妖風(fēng)，新的提法多么顛覆，概念如何妖嬈，只要是商業(yè)實(shí)體，誰也無法違背基本商業(yè)邏輯的運(yùn)行規(guī)律。

創(chuàng)業(yè)圈永不眠，“先烈”前腳離開，新人又接棒占據(jù)舞臺中央。入華18個月覆蓋全國過萬家酒店、總?cè)谫Y超過20億美元、估值100億美元……來自印度、瞄準(zhǔn)中小單體酒店連鎖化的OYO是近年最具沖擊力的新晉創(chuàng)業(yè)公司之一。但一直以來，圍繞這只獨(dú)角獸的除了漂亮數(shù)據(jù)，還有對其野蠻生長、粗放管理的質(zhì)疑，甚至有人用ofo、瑞幸來類比。

OYO打入酒店巨頭未曾涉足的單體酒店市場，致力塑造的依舊是我們習(xí)以為常的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)勢力的先鋒形象。這到底只是一場類似樂視暴風(fēng)的資本閃轉(zhuǎn)騰挪游戲，還是真正有其內(nèi)在發(fā)展邏輯、并在商業(yè)模式上成立的顛覆創(chuàng)新，至今仍然沒有人說得清楚。

這一定程度上是我們始終在犯樂視暴風(fēng)時期的錯誤——太容易被表面現(xiàn)象牽著鼻子走，而較少探尋這門生意的底層邏輯。當(dāng)我們意識到常識的問題只需用常識去回答，OYO的故事其實(shí)并沒有外界渲染的那么復(fù)雜。

流失的市場與憤怒的消費(fèi)者

任何行業(yè)如果存在創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，無非是市場上存在供給與需求錯配的問題亟待解決。身處酒店業(yè)的OYO也不例外。

酒店業(yè)當(dāng)前存在的問題，主要由過去十多年酒店連鎖品牌大舉擴(kuò)張所致。由于連鎖品牌在資本、流量、管理、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域具備壓倒性優(yōu)勢，原本由個人經(jīng)營的單體酒店所占據(jù)的中低端市場被大幅收割，酒店收支狀況日益惡化，反映到酒店質(zhì)量上則是硬件設(shè)施缺乏改善，管理效率持續(xù)低下；在用戶端，消費(fèi)力有限的下沉市場用戶，則被迫在價格與質(zhì)量之間作出取舍，對性價比不滿意，但也沒有更好的選擇。

中國國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年全國限額以上住宿企業(yè)客房數(shù)393萬間，同期摩根士丹利估算中國酒店業(yè)總客房數(shù)約1700萬間，大酒店企業(yè)規(guī)模占行業(yè)不過23%的體量。

然而論收入，2017年住宿業(yè)整體營收為5636.6億元，其中全國限額以上住宿企業(yè)達(dá)到3963億元，占比超過7成。換句話說，從每個房間貢獻(xiàn)的收入看，連鎖酒店巨頭的營收能力是中小單體酒店的10倍以上。

作為“既得利益者”的華住董事長季琦也承認(rèn)，以錦江、華住、如家三巨頭為首的經(jīng)濟(jì)型連鎖集團(tuán)，平均入住率可以達(dá)到80-90%，單體酒店則只有50%上下，掙扎在盈虧線上下。

不難預(yù)見，盈利空間持續(xù)承壓，大批經(jīng)營不善的酒店將被淘汰，單體酒店整體規(guī)模則會收縮到與其需求側(cè)相匹配的體量。這一情況，在競爭激烈的區(qū)域已經(jīng)首先發(fā)生。旅游業(yè)高度發(fā)達(dá)的昆明，鼎盛時期全市有超過4000家酒店，還不算個人經(jīng)營的家庭旅館，光東二環(huán)一帶方圓一公里就有二十多家大小酒店。

當(dāng)?shù)貥I(yè)主反映，隨著連鎖品牌大規(guī)模進(jìn)駐和云南旅游業(yè)整頓，近兩年東二環(huán)附近倒閉了幾乎一半單體酒店，剩下的收入還不如高峰時期的40%。

然而，由于中國地域廣大，在一二線城市以外，尚有超過10億的下沉市場人口。即便連鎖品牌擴(kuò)張再快，也無法覆蓋所有縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，在已經(jīng)覆蓋的城市中，也還有相當(dāng)一部分無法負(fù)擔(dān)連鎖品牌價格的消費(fèi)者。這部分人群，區(qū)別于位于金字塔頂部的高消費(fèi)力及公費(fèi)住宿用戶，構(gòu)成了中國酒店業(yè)巨大的“基本盤”。

這決定了中國在相當(dāng)長時間內(nèi)必然將繼續(xù)存在大量單體酒店，以匹配大量的下沉市場人群。這就是為什么目前單體酒店數(shù)量仍占到整體近8成，而在人均消費(fèi)力較高的美國，單體酒店比例低于3成。

在被連鎖品牌大潮淹沒前，這部分位于下沉市場的單體酒店仍活得不錯。然而由于個體經(jīng)營的局限性，無論是物業(yè)開發(fā)、改造還是日常運(yùn)營、分銷，單體酒店都處于停滯不前的狀態(tài)，另一邊廂則是包括供應(yīng)鏈、物業(yè)租金、人力等成本日益上升，價格只能隨之水漲船高，下沉市場消費(fèi)者往往付出不菲價格，卻得不到應(yīng)有體驗。

此時有一部分人已經(jīng)意識到，既然連鎖品牌如此成功，如果單體酒店本身聯(lián)合起來成為新的連鎖品牌呢？無論是市場份額被連鎖品牌侵蝕的生死存亡問題，還是下沉市場消費(fèi)者逐漸累積的不滿，似乎都可以靠中心化運(yùn)營和規(guī)模效益迎刃而解。

這就是OYO空降中國的大背景。

中國酒店市場的創(chuàng)新與套利

那么OYO入華這一年多以來瘋狂擴(kuò)張的本質(zhì)是什么？這一問題可以試著用經(jīng)濟(jì)學(xué)去解釋。

根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授對“企業(yè)家功能”的論述，企業(yè)行為有兩種。一種是“創(chuàng)新”，即通過改進(jìn)技術(shù)或商業(yè)模式擴(kuò)大生產(chǎn)力，促進(jìn)需求增長，把蛋糕做大，由此賺取新興市場帶來的利潤；一種是“套利”，即認(rèn)識到存量市場中的供需錯配情況，通過優(yōu)化資源配置，在整體生產(chǎn)力不變的前提下生產(chǎn)出更符合市場需求的產(chǎn)品組合，蛋糕沒有變大但自己拿得更多。

打個比方，運(yùn)營商和電信設(shè)備生產(chǎn)商通過技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)了4G網(wǎng)絡(luò)，刺激用戶對移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長，運(yùn)營商和生產(chǎn)商賺取由此大幅增加的電信服務(wù)費(fèi)和設(shè)備采購費(fèi)，這就是“創(chuàng)新”帶來的紅利；4G普及后，用戶使用移動設(shè)備的時間增加，但可消費(fèi)內(nèi)容有限，一系列短視頻應(yīng)運(yùn)而生，填補(bǔ)用戶碎片化時間，這屬于套利行為。

張維迎認(rèn)為，第一次工業(yè)革命發(fā)生后的200多年以來，企業(yè)總是在“創(chuàng)新-套利-再創(chuàng)新”的循環(huán)中促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)總量螺旋上升的。

中國酒店業(yè)近年發(fā)展某種程度上可以用這種循環(huán)解釋，而OYO從中扮演的角色，我們用經(jīng)濟(jì)學(xué)的經(jīng)典工具——生產(chǎn)可行性邊界函數(shù)來描述。

什么是生產(chǎn)可行性邊界？如果我們承認(rèn)社會總資源是有限的，并假定社會只能生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，那么當(dāng)我們加大X產(chǎn)品的生產(chǎn)量，則不得不減少Y產(chǎn)品的生產(chǎn)量，這種相互關(guān)系，構(gòu)成了一個畫像呈外弧曲線的函數(shù)，這條弧線就是社會的生產(chǎn)可行性邊界。

為了將問題簡單化，我們現(xiàn)在假定酒店市場上只存在中端和經(jīng)濟(jì)型酒店兩種產(chǎn)品，那么目前酒店市場的生產(chǎn)可行性邊界是X1Y1，同時，這兩種產(chǎn)品對部分消費(fèi)者而言是可以相互替代的，于是需求函數(shù)PP呈現(xiàn)一條斜率為負(fù)的直線，但因為這種可替代性只對部分消費(fèi)者成立，所以PP的兩端并沒有觸及XY軸。

在最理想情況下，企業(yè)所推出的酒店產(chǎn)品組合應(yīng)該完全滿足消費(fèi)者需求，同時又剛好使得生產(chǎn)力充分釋放，資源配置達(dá)到最優(yōu)。此時產(chǎn)品組合位于生產(chǎn)可行性邊界與需求曲線相切的位置，亦即圖中的A點(diǎn)。

但在真實(shí)世界里，由于信息和資本不能完全自由流動，我們更多看到的情況是B點(diǎn)，也就是生產(chǎn)力沒有充分釋放，同時市場需求也沒有得到滿足，但也正因為這種矛盾的存在，企業(yè)才有了改進(jìn)資源配置去套利的動力。

過去10年，隨著中國高消費(fèi)力人群壯大，有眼光的酒店集團(tuán)開始加大中端酒店的供給量，比如華住，通過投資法國酒店品牌雅高、主題酒店桔子水晶、高端酒店品牌花間堂，將旗下中高端房間數(shù)占比從15%提升到40%。這個從經(jīng)濟(jì)型酒店市場向中高端拓展的過程，在函數(shù)中表現(xiàn)為從B點(diǎn)向C點(diǎn)移動的過程，B到C點(diǎn)的距離，就是酒店企業(yè)的套利空間。

生產(chǎn)可行性是有邊界的，當(dāng)產(chǎn)品組合到達(dá)C點(diǎn)，中端酒店市場的套利空間就消失了。這種情況通常表現(xiàn)為市場供大于求，企業(yè)每新開一家店所得的邊際收益無法覆蓋邊際成本。華住今年的Q2財報顯示，其整體平均客房收益（RevPAR）和入住率均較去年同期顯著下滑，一定程度上釋放了中端市場已經(jīng)飽和的信號。

哪怕企業(yè)及時調(diào)整戰(zhàn)略，將產(chǎn)品組合向A點(diǎn)靠近，但只要生產(chǎn)可行性邊界不變，紅利也始終是有天花板的。

企業(yè)和市場的規(guī)模要繼續(xù)增長，破局的路只有一條，就是利用新技術(shù)或新模式，突破現(xiàn)有的生產(chǎn)瓶頸，將生產(chǎn)可行性邊界曲線進(jìn)一步向外推進(jìn)，產(chǎn)生新的資源配置不均衡，從而創(chuàng)造新的套利空間。

從OYO入華以來落地的戰(zhàn)略看，其意圖參與的正是這一波酒店業(yè)的創(chuàng)新浪潮。

前文已經(jīng)提過，單體酒店的出路是規(guī)?；?，OYO在早期大規(guī)模網(wǎng)羅單體酒店，本質(zhì)上就是通過模式創(chuàng)新將生產(chǎn)可行性邊界大舉擴(kuò)張的嘗試。

道理很簡單。如果按照單體酒店平均50%的入住率計算，單體酒店實(shí)際上有一半房間空置，這些空置的資源可以看作是沉睡的供給，沒有外力干預(yù)，它們永遠(yuǎn)不會被市場消費(fèi)。

OYO的設(shè)想是，如果它能構(gòu)筑一個平臺，將這些供給全部放到市場能夠觸達(dá)的渠道，就等于憑空再造一批單體酒店，這種由商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動的供給增長，哪怕只能刺激10%的消費(fèi)需求，那也是極其可觀的。

當(dāng)這些新增供給具備足夠價格競爭力，新的消費(fèi)需求可能來自我們完全意想不到的地方。旅游熱點(diǎn)的青旅、年輕情侶的鐘點(diǎn)房、小縣城的麻將房……這些消費(fèi)需求都有機(jī)會轉(zhuǎn)化成單體酒店的訂單。

但是現(xiàn)實(shí)很骨感。除了酒店數(shù)量、覆蓋城市等賬面等數(shù)據(jù)增長，那段時期的OYO似乎對市場并沒有太大觸動，這種賬面數(shù)字飛升和市場獲得感缺失的對比，成為了OYO被指為“貼牌加盟”的核心原因。

明明已經(jīng)搞出這么大動靜，為什么OYO仍然無法撼動市場格局？

2.0模式是解藥？關(guān)鍵看有效供給

問題在于，當(dāng)時的OYO線下房源雖然不斷增長，但大部分無法真正轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者可以觸達(dá)的“有效供給”。

這種情況是OYO作為新品牌對加盟店缺乏控制力所造成的。在已經(jīng)成熟的加盟模式中，品牌方一般通過私域流量、品牌使用權(quán)、派駐店長等強(qiáng)勢資源對加盟店實(shí)現(xiàn)管控，但OYO在這些方面并不具備優(yōu)勢，尤其是前段時間還被OTA平臺“封殺”，其在酒店業(yè)主面前的話語權(quán)委實(shí)有限。

這就導(dǎo)致了OYO雖然在印度已經(jīng)有一套被驗證的運(yùn)營方法論，但加盟店實(shí)際上仍由業(yè)主操持，OYO的技術(shù)和人才等賦能一直坐在“副駕駛”位置，遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上將酒店的閑置供給賣出去、提升酒店入住率。

但是由于規(guī)模仍是治療單體酒店痼疾的唯一解藥，因此OYO早期的瘋狂擴(kuò)張對于建立規(guī)模有其不可替代的價值，甚至可以說是必經(jīng)階段。只是在加盟酒店過萬之際，如何將體量巨大的“沉睡供給”喚醒為“有效供給”，已經(jīng)成為OYO首要考慮的問題。

從這個角度觀察OYO今年5月發(fā)布的2.0模式，能發(fā)現(xiàn)很多有意思的地方。

首先“2.0模式”，顧名思義是OYO對原有加盟模式的升級，最大的不同就是OYO現(xiàn)在直接給酒店業(yè)主每月的收益保底，不夠的補(bǔ)齊，超過的大家分。

OYO這一著棋意圖昭然若揭，就是為了對業(yè)主構(gòu)成強(qiáng)力把控。此外，保底這一設(shè)計實(shí)際上對業(yè)主普遍看空未來市場環(huán)境的心態(tài)摸得非常通透。比起流量、品牌等資源，保底顯然是更有效的控制手腕。

其次與保底相對，OYO所交換的是包括定價、線上運(yùn)營、線下銷售等環(huán)節(jié)在內(nèi)的酒店運(yùn)營權(quán)，這是其在1.0階段所缺乏的抓手點(diǎn)。萬事俱備，OYO擴(kuò)大有效供給的戰(zhàn)役打響了。

對于價格敏感的下沉市場，控價策略無論任何時候都是運(yùn)營的核心。根據(jù)OYO的說法，其中心運(yùn)營系統(tǒng)因應(yīng)入住率、時段、季節(jié)等變量，能對酒店價格進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)，將酒店收益最大化。在東莞城南的工業(yè)區(qū)，一家OYO酒店通過這種精細(xì)定價，一個月就將入住率拉升到9成，收入超過保底6成以上。

在OTA動輒占到酒店市場三四成訂單的當(dāng)下，OYO提升有效供給的另一手段，是讓一直做線下生意的單體酒店搭上線上快車。就在2.0模式發(fā)布的當(dāng)月，攜程和美團(tuán)兩大OTA終于解除對OYO的禁令，宣布與其達(dá)成戰(zhàn)略合作，這為供給的爆發(fā)增長奠定基礎(chǔ)。

另一方面，OYO自有的APP流量也不弱。以昆明市區(qū)的一家商務(wù)賓館為例，其加盟OYO前線上訂單占比只有不到1成，簽約2.0第一個月，這一數(shù)字達(dá)到驚人的9成，OYO帶來的會員占到其中3成，結(jié)果當(dāng)月營收就超過保底32%，入住率提升到90%。

OYO首席收益官朱磊在上月的一次公開活動宣布，目前2.0模式簽約已經(jīng)超過1500家，上線酒店平均入住率為80%，相較上線前入住率絕對值提升50%。按照這組數(shù)據(jù)，結(jié)合1萬間加盟店的數(shù)字估算，OYO實(shí)際上已經(jīng)將手上的有效供給增加了超過7個點(diǎn)，而這僅僅是2.0推廣不到兩個月的成績。

對于2.0模式的快速擴(kuò)張，朱磊認(rèn)為，個中原因除了極低的加盟門檻和收益保底，更重要的是其“顛覆店長模式”的全新設(shè)計。在他看來，傳統(tǒng)加盟模式中，品牌方一定要給每個加盟店派一個店長，這個店長的培養(yǎng)期短則5年長則10年，而且人力成本還要業(yè)主承擔(dān)，對在規(guī)模化過程中追求速度和低成本的OYO來說不適用。

OYO的做法，是用中心運(yùn)營系統(tǒng)替代傳統(tǒng)店長的控價、線上運(yùn)營等職能，同時用一支專業(yè)分工的城市團(tuán)隊，對接酒店的各項需求，實(shí)現(xiàn)完全“去店長化”。這樣的結(jié)果是一個OYO線下經(jīng)理，目前能同時管理10家酒店，人效和擴(kuò)張速度與傳統(tǒng)模式已經(jīng)不可同日而語。

讓我們重新回顧生產(chǎn)可行性邊界模型，假設(shè)OYO最終能解決供給問題，接下來會發(fā)生什么。

顯而易見，當(dāng)未來以O(shè)YO為代表的單體酒店連鎖將巨量的閑置房源轉(zhuǎn)化成真正可觸達(dá)的有效供給，生產(chǎn)可行性邊界將在X軸上發(fā)生大幅右移，相對而言，Y軸的中端酒店供給增長緩慢，新的邊界曲線X2Y2的圓心于是產(chǎn)生了偏離。

這種偏離導(dǎo)致了新的需求函數(shù)P’P’發(fā)生斜率變化，反映到現(xiàn)實(shí)，則是經(jīng)濟(jì)型酒店供給增長導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)型住宿需求增長，同時，中端酒店對經(jīng)濟(jì)型酒店的替代性變?nèi)?，同等消費(fèi)力的人群對經(jīng)濟(jì)型酒店的偏好更強(qiáng)。換句話說，經(jīng)濟(jì)型酒店不僅擁有更大的市場，隨之而來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，也使其在市場上的相對競爭力提高。

不過必須承認(rèn)的是，模型終究是模型，以生產(chǎn)可行性邊界簡化復(fù)雜的酒店業(yè)問題也始終存在局限性。理論分析可以為我們在認(rèn)識新物種時提供一種新的視角，至于現(xiàn)實(shí)中的OYO能否真的為單體酒店帶來春天，只有時間能回答了。

＊本文來源：鈦媒體，作者：樹菠蘿，原標(biāo)題：《經(jīng)濟(jì)學(xué)模型剖析獨(dú)角獸OYO：曇花一現(xiàn)還是顛覆創(chuàng)新？》。