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成立20余年后，北京首都旅游集團有限責任公司（以下簡稱“首旅集團”）首次“換帥”。

首旅集團官網中的“管理團隊”、“董事長致辭”欄目中，都顯示首旅集團黨委書記、董事長已變?yōu)樗斡?，也即北京市文化和旅游局黨組副書記、局長，后一信息在北京市文旅局官網也還存在。

來源：首旅集團官網

據《北京商報》消息，首旅集團內部人士透露，在近日集團召開的內部大會上，首旅集團董事長段強卸任，由宋宇接任。

現今，首旅集團資產已超千億元，在“吃住行游購娛”全鏈條中皆有重要布局，而其“拿下”的首都航空，已投建的最大文旅項目北京環(huán)球影城的未來開張，將是其業(yè)務做厚和圈層延展的關鍵。

從80億到千億，是怎么抵達的？“新帥”就位，首旅集團這一巨頭，又將帶來什么？

首旅的外擴整合

首旅集團前身是1998年成立的北京旅游集團有限公司（2000年8月變更為現名），彼時整合的資源包括北京飯店、首汽集團、民族飯店、北京展覽館、北京建國飯店、北京貴賓樓飯店、北京市長富宮中心有限責任公司、北京亮馬河大廈有限公司等33家企業(yè)，皆為原北京市旅游局所屬的全資、控股或參股企業(yè)。

大體看，這和國內不少省級國有旅游集團境遇類似，劃撥整合的資源為政府既有的傳統(tǒng)資源，比如飯店（酒店）、汽車公司等。

促進北京旅游業(yè)發(fā)展，是彼時首旅集團成立的重要緣由，但上述資源自然難擔重任，資源外擴整合，成為關鍵。

曾有省級旅游集團相關負責人告訴執(zhí)惠，在當前的競爭中“資源為王”，旅游資源越來越稀缺，尤其是具備頂尖市場影響力的資源更稀缺，優(yōu)質資源可遇不可求。

執(zhí)惠曾接觸的多家省級旅游集團，都釋放過“搶資源”的信息。除了前述客觀因素，省級旅游集團多負有統(tǒng)籌、提振一省旅游業(yè)發(fā)展之責，需做大做強，對爭奪優(yōu)質旅游資源都有熱衷之意。

這通常有兩個路徑：一是政府既有所屬資源的繼續(xù)劃撥整合，二是通過市場化手段直接搶資源。

首旅集團的路徑大致如此。

2004年-2005年，首旅集團與北京新燕莎集團、全聚德集團、古玩城集團和東來順集團，進行資產重組和業(yè)務整合；2010年，北京農業(yè)集團、西單友誼集團先后并入首旅集團；2018年，王府井東安集團被納入首旅集團業(yè)務版圖中。

市場方面，2014年，首旅集團收購寧波南苑集團（涉酒店、地產、景區(qū)等業(yè)務）70%的股份；2015年，首旅集團并購如家（香港），將其在納斯達克私有化后，回歸中國A股市場；今年6月，首旅集團與海航集團再簽協(xié)議，前者將控股首都航空，與既有的陸地交通體系進行連接，補強交通環(huán)節(jié)。

首旅集團的業(yè)務還覆蓋到景區(qū)、旅行社。目前其擁有海南南山佛教文化苑、北京野生動物園、福建南靖土樓、寧夏沙湖等多家5A級景區(qū)；同時，其旗下還有“金蝸牛”露營自主品牌，擁有兩家五星級露營基地——北京龍灣國際露營公園和甘肅酒泉東風胡楊林露營公園。

此外，首旅集團旗下康輝旅游集團和神舟國旅集團均為首批5A級旅行社，其中康輝旅游的年營收在國內旅行社中，處于前列。

再加上計劃于2021年開業(yè)的北京環(huán)球影城，首旅集團相當于涵蓋了酒店、餐飲、旅行交通、旅行社、商業(yè)、景點景區(qū)（含主題公園）等領域，鏈接成“吃住行游購娛”全旅游消費鏈條。

與不少省級旅游集團相比，首旅集團的一個優(yōu)勢是，酒店在全國范圍鋪開布局，既鏈接了更多消費者，也讓業(yè)務布局真正意義上“沖”出了一個省市的區(qū)域范疇。而其旗下?lián)碛兴募疑鲜泄?，王府井、首商股份、首旅酒店、全聚德，融資平臺體量亦是它們難以企及之處。

20年騰挪整合，首旅集團的資產已由起初的80億元，截至今年9月底已增至約1352億元，同期營收576億元，同比增長2.31%。

繼任者的挑戰(zhàn)

對繼任“新帥”來說，至少有兩個重要工作或挑戰(zhàn)要面對，一是既有千億存量業(yè)務如何繼續(xù)整合，形成更好的協(xié)同效應；二是如何做大增量，實現業(yè)務和資產擴盤。

據微信號“國資智庫”的信息顯示，首旅集團原董事長段強曾表示，該集團近年來的產業(yè)整合不僅圍繞規(guī)模做，而是講究品質的整合。比如首旅集團收購如家，在一年內實現了技術對接、網絡全覆蓋、會員平臺全流通、生態(tài)體系全價值。

段強透露，通過打造通住、通存、通兌的會員管理系統(tǒng)，從會員權益的輸出到會員權益的連接，以及他的全周期、價值度和忠誠度的管理，把所有酒店的價值一體化。

據公開數據，截至今年9月底，首旅如家在國內已落地400余個城市，酒店量4000余家，覆蓋中高端、經濟型等酒店領域，注冊會員近1億人。

這是很可觀的既有客流池，具備做長消費的可能。首旅如家實現并購后，也與首旅集團旗下的首汽約車、租車打通，互相導流，這和此前滴滴與萬達酒店的合作邏輯類同。

此外，首旅如家還與全聚德、東來順、康輝等進行聯(lián)合營銷、相互導流等。

也即基于已有產品服務形成的鏈條閉環(huán)，通過技術與營銷等手段，滿足契合用戶的多樣化的長尾需求，打造出更多消費場景，以增加用戶黏性，擴充用戶池，延長用戶消費等。

首旅集團還希望更多聚合旗下的資源和產品，打造一個線上零售平臺，比如此前上線的首客首享APP。執(zhí)惠發(fā)現，這個APP已提供“吃住行游購娛文”七個消費選項，既有首旅集團旗下的酒店、首汽約車（優(yōu)惠券，暫不可約車）、全聚德、東來順等產品，也接入了其他非首旅集團體系的相關資源，主要消費類型是會員模式，成為憑條會員，享受會員價。

綜觀而言，首旅集團將現有旅游資源產品，整合上線，提供聚合銷售渠道和會員（準會員）的鏈接入口等訴求，已然明顯，但目前該APP在資源、產品或服務方面的供給還相對不夠，產品服務的可選擇深度、廣度等都還有待改善。

一方面，這也反映了整合資源、行業(yè)滲透的不易，還需不斷是深入觸達和整合；另一方面，在當前類同APP不少，競爭激烈的情況下，如何吸引更多用戶，并保持一定黏性也待琢磨，未來和首旅如家、首汽約車等平臺會員如何打通，以及其間的整合與平衡，是個機會，也有挑戰(zhàn)。

隨著首旅集團更多的資源整合、產品打造，以及閉環(huán)圈層的做厚和擴展，上述APP或首旅集團整個會員體系的打通、延展，意義確實不小。

做大增量難題

這里就要說到首旅集團做大增量的問題。

首旅集團未來的戰(zhàn)略是“6+2”，即在吃住行游購娛基礎上，加入文旅和航旅，文旅的一大支點是北京環(huán)球影城，正式開業(yè)后每年客流預計可達千萬；航旅的重頭是首都航空，其在大興機場將運營19條國內航線，覆蓋東北、華東、中南、西南等區(qū)域，其中通航千萬級以上機場9個。國際航線包括大興始發(fā)飛往馬爾代夫首都馬累、葡萄牙首都里斯本航線，兩條國際航線均為首都航空單獨運營。

這兩者的接入，將直接增加首旅集團旅游產品的供給，以及大客流的來源，將其現有的產品鏈條進行補強。這也使得其會員體系的進一步打通形成，變得更為重要。

從增量角度來說，這些當然還不夠，首旅集團現有和未來的打法也值得說道一二。

這就是首旅集團強化資本運作，采取“輕資產”運營模式的打法。段強曾在上述微信號“國資智庫”中提到，產業(yè)集團只有不斷朝資本化方向走，才能把產業(yè)做大。

他透露，首旅集團主業(yè)板塊均已集中于上市公司，均是輕資產運營，而未上市的重資產大多集中在子公司首旅置業(yè)下，其持有大量不動產和土地，屬資源性資產。

比如王府井集團大部分的店為租賃，首汽約車實行加盟、租賃和托管的商業(yè)模式，總體就是輕資產、強運營、重服務。

上述省級旅游集團相關負責人曾對執(zhí)惠表示，企業(yè)選擇輕模式還是重模式取決于市場認可度，沒有重資產投入，沒有品牌的積累和市場認可，品牌的輕資產輸出是不可能的，但是長期的重資產投入，怎么形成有效退出和良性發(fā)展是個挑戰(zhàn)。

沿著這個邏輯說，首旅集團的輕資產輸出范圍，也要看其各品牌的市場認可度。

據公開信息，首旅集團通過內部結構調整，將資本運營逐漸上移至集團本部，實體經營全部下沉至二級公司，形成總部資本層----二級集團企業(yè)資產層----三級下屬企業(yè)經營層的三級架構。

加強資本運作將是首旅集團總部層面的關鍵項。

根據執(zhí)惠掌握的數據，截至今年9月底，首旅集團貨幣資金超過200億元，流動負債中短期借款 23.19億元， 另外經營活動、投資活動及籌資活動產生的現金流量凈額分別為38.56億元、-146億元、122.36億元，大體或可說明首旅集團正在做更多的業(yè)務擴張，且用于繼續(xù)擴張的資金實力還較強。

或可預測，接下來，首旅集團繼續(xù)做大增量的并購或布局動作，還將繼續(xù)，這也是其繼續(xù)擴盤所需。