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故事的主角，一個(gè)是62歲的全球知名投資大佬孫正義，一個(gè)是27歲的印度年輕人Ritesh Agarwal（李泰熙），以及他們共同催生和控制的酒店連鎖集團(tuán)——OYO中國。

過去兩年，孫正義帶著他的印度學(xué)徒，組建了極其豪華的中國高管團(tuán)隊(duì)，依靠簡單粗暴的方式進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，燒掉了接近6億美元，收獲的卻是一個(gè)組織持續(xù)動蕩、商業(yè)模式反復(fù)調(diào)整、信用不斷流失的OYO平臺。

2020年2月-3月，新冠肺炎疫情肆虐，酒店業(yè)遭受重創(chuàng)。OYO的動蕩進(jìn)一步加劇，首席法務(wù)官伍小翠、首席運(yùn)營官施振康等高管先后離職，內(nèi)部掀起大裁員，裁員幅度達(dá)80%，面向四五六線下沉市場的EGM部門被整體裁撤，“員工最多的時(shí)候超過10000人，現(xiàn)在還有2000多人?！币晃籓YO內(nèi)部員工表示。

在外部，全國各地不滿的酒店業(yè)主大量與OYO解約或者投訴，部分業(yè)主甚至直接沖到OYO辦公室討要說法。與此同時(shí)，OYO宣布戰(zhàn)略調(diào)整，11個(gè)大區(qū)縮減為7個(gè)，48個(gè)Hub（轄區(qū)中心）縮減為30個(gè)，保底的2.0模式全部取消，改為沒有保底的“共贏寶”模式。

內(nèi)憂外患之下，OYO中國此前獲得的6億美元投資已經(jīng)消耗殆盡。瘋狂擴(kuò)張之后，失去足夠的資金、信用、輿論和組織支撐，OYO在中國號稱的近80萬間客房，猶如建立在流沙之上，正在迅速蒸發(fā)。

從谷歌、Airbnb再到Uber，從來沒有一家跨國創(chuàng)業(yè)公司遭遇如此挫敗和“聲名狼藉”。聰明如孫正義、李泰熙，再加上一批金字塔頂端的中國職業(yè)經(jīng)理人，他們究竟經(jīng)歷了什么？做錯了什么？

斗士出街：凌晨三點(diǎn)的深圳

OYO要在中國做的事情，表面上看并不復(fù)雜。創(chuàng)始人李泰熙的計(jì)劃是，通過低門檻加盟，讓中國幾十萬家弱小的單體酒店掛上OYO招牌，迅速組建一個(gè)中國乃至全球最大的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖集團(tuán)。

這是一個(gè)十分大膽的想法。與如家、七天、錦江之星、漢庭等經(jīng)濟(jì)型酒店相比，這個(gè)計(jì)劃最大的三個(gè)特點(diǎn)，第一是輕，第二是快，第三是多。說白了，就是用資本加速，以規(guī)模壟斷市場，最后獲取利潤。

這樣的成功在印度已被驗(yàn)證。OYO之前，印度沒有如家、漢庭、錦江之星等等強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)連鎖酒店品牌，也沒有攜程、美團(tuán)等強(qiáng)大的OTA平臺，大街小巷都是各自為戰(zhàn)的小旅館。

2014年以來，OYO在資本助推下用低門檻加盟和線上賦能，將這些松散的單體旅館聯(lián)合起來，實(shí)現(xiàn)了在印度的快速崛起。

連續(xù)獲得來自光速、紅杉、軟銀集團(tuán)資金加持后，2017年OYO估值接近10億美元。李泰熙決定進(jìn)軍中國市場，這是一個(gè)平行于印度總部的大計(jì)劃，被OYO主要投資方軟銀愿景基金的老板孫正義寄予厚望。

負(fù)責(zé)執(zhí)行這一計(jì)劃的是李泰熙的老搭檔，聯(lián)合創(chuàng)始人阿諾（Anuj Tejpal）。

阿諾畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)香檳分校和印度理工學(xué)院，自2012年起就追隨李泰熙一起創(chuàng)業(yè)，可以說對于OYO在印度的核心打法了然于胸。

在中國開拓市場，兩個(gè)問題最重要，一是組建團(tuán)隊(duì)，二是從哪里出發(fā)和試水。根據(jù)投資人與合作伙伴的建議，OYO選擇在深圳落地，率先在深圳及華南市場打開局面。

李泰熙與阿諾，并沒有急于建立一支高管團(tuán)隊(duì)，2017年6月至2018年6月，先是在深圳低調(diào)摸索了一年，模式與印度大同小異。

2018年4月，隨著第一個(gè)關(guān)鍵人物加盟，OYO在中國開始全面提速，這個(gè)人就是OYO首席發(fā)展官胡宇沸，當(dāng)時(shí)入職OYO只是副總裁。

加入OYO之前，胡宇沸在餓了么擔(dān)任眾包事業(yè)部總經(jīng)理，2018年4月餓了么賣給阿里，當(dāng)月胡宇沸轉(zhuǎn)投OYO；

進(jìn)入餓了么之前，胡宇沸是共享出行公司小藍(lán)單車聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO，這家公司資金鏈斷裂后被滴滴合并；

小藍(lán)單車之前，胡宇沸還是Uber中國的一名成員，擔(dān)任東莞、佛山、惠州三城主管及華南市場推廣主管，后來優(yōu)步中國與滴滴合并，胡選擇參與小藍(lán)創(chuàng)業(yè)。

從胡宇沸的履歷看，與OYO十分匹配，既有做線下地推的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，又對共享有很深的理解，關(guān)鍵是熟悉華南市場，有資源并能迅速組建團(tuán)隊(duì)。

數(shù)據(jù)顯示，自2017年11月在深圳開業(yè)第一家OYO酒店，至2018年7月底，OYO中國拓展了1000家酒店，房間數(shù)50000間。八個(gè)月時(shí)間，這樣的速度并不過于冒進(jìn)。

轉(zhuǎn)折正是在此時(shí)發(fā)生。7月開始，也許認(rèn)為前期試點(diǎn)已驗(yàn)證可行性，李泰熙與阿諾開始加速組建中國高管團(tuán)隊(duì)，速度成為第一要素。

李泰熙招攬的第一個(gè)高管是OYO酒店合伙人兼CFO李維，這是首位CXO級別成員。加入OYO之前，李維在神州租車擔(dān)任COO和CFO。

2018年7月底，李維赴深圳與李泰熙首次會面，據(jù)報(bào)道原定一個(gè)半小時(shí)的談話變成了8個(gè)小時(shí)。凌晨三點(diǎn)，走出酒店的李維已經(jīng)被他口中的“瘋狂斗士”Ritesh說服，決定加盟OYO。

凌晨三點(diǎn)的深圳，OYO這頭怪獸終于要出街了。

薅羊毛：輕重雙殺

李維到任之后，OYO不到一年時(shí)間里，挖來了百事、百勝、沃爾瑪、順豐、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，組建了一個(gè)全明星高管團(tuán)隊(duì)，開始了在中國市場的大踏步擴(kuò)張。

從華南走向全國，OYO擴(kuò)張策略被稱為1.0模式，一種非常輕的加盟模式。這種一年期的合作模式下，單體酒店加盟OYO沒有加盟費(fèi)，且OYO會給酒店提供一筆裝修費(fèi)用，從幾千到幾萬乃至幾十萬不等，OYO還會給單體酒店提供OTA線上倒流，只在交易成功后收取3%-8%的抽成。

1.0模式提供了裝修補(bǔ)貼、流量補(bǔ)貼，打法上沿用了Uber的開城團(tuán)隊(duì)+運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的模式，開城團(tuán)隊(duì)相當(dāng)于BD，可以在一個(gè)城市迅速拓展酒店客戶，實(shí)現(xiàn)房間數(shù)的迅猛增長。

“胡宇沸的開城團(tuán)隊(duì)非常生猛，速度非?？?，但也出現(xiàn)了各種問題?！币晃磺癘YO員工表示，尤其是在成本控制和人員管理上缺乏節(jié)制。

對于單體酒店來說，加盟只是掛上個(gè)OYO招牌，把線上流量運(yùn)營交給OYO，沒有損失什么，卻獲得了一筆裝修補(bǔ)貼和流量補(bǔ)貼，BD再夸大能提升入住率和收入，簡直就是遇到了“活雷鋒”，這羊毛不薅白不薅。

OYO財(cái)大氣粗，前方開城團(tuán)隊(duì)氣勢如虹。結(jié)果到了2019年9月，僅僅一年時(shí)間，OYO在中國已拓展至320多個(gè)城市，簽約1萬多家酒店，擁有超過50萬間客房，堪稱神速。

1.0速度快，但速度與規(guī)模也帶來了三大棘手問題。

第一，OTA巨頭阻擊。把線下單體酒店拉到線上獲客，這是OTA巨頭攜程、美團(tuán)正在做的事情，OYO為上萬家單體酒店提供流量運(yùn)營服務(wù)，這明顯是與攜程美團(tuán)搶生意。

2019年初，攜程、美團(tuán)不約而同對OYO封殺，無法在平臺上搜索到OYO相關(guān)結(jié)果。

第二，虧損巨大。1.0模式擴(kuò)張速度太快，裝修費(fèi)用、人工費(fèi)用、運(yùn)營費(fèi)用攀升驚人，這是一筆巨大的沉沒成本。

第三，入住率和收入提升效果有限，能夠收回來的傭金少之又少。手里沒有定價(jià)權(quán)、運(yùn)營權(quán)，所有OYO酒店不過是同一塊牌子下的烏合之眾，再加上前方BD為了達(dá)成指標(biāo)過度承諾，運(yùn)營幾乎沒有辦法提升入住率,導(dǎo)致爭議與解約成為常態(tài)。

這意味著，1.0模式除了拋出誘餌，吸引一大批經(jīng)營不善的單體酒店掛上個(gè)牌子外，基本是條死胡同。

2019年中，OYO決策層開始戰(zhàn)略調(diào)整：

1前線放緩速度，裁員優(yōu)化，一線拓展和運(yùn)營，成為裁員和優(yōu)化的重點(diǎn)；

2與攜程、美團(tuán)談判合作，這兩家薅起印度羊毛不客氣，據(jù)報(bào)道OYO以每年給予美團(tuán)4億攜程2億通道費(fèi)的代價(jià)，換來了合作。

3推出OYO 2.0，全面調(diào)整與酒店業(yè)主的關(guān)系。如果說，1.0是輕模式，那OYO2.0就是重模式，核心是保底+控價(jià)，同時(shí)對部分酒店派駐運(yùn)營經(jīng)理，所有酒店原則上都要安裝OYO研發(fā)的酒店管理系統(tǒng)（PMS），超出保底的部分酒店與OYO分成。

2.0模式是強(qiáng)控制，對酒店業(yè)主最大的吸引力是保底，而且一簽三年，優(yōu)先把1.0的客戶轉(zhuǎn)為2.0。

這表面上看是一個(gè)很理想、很完美的方案?！暗珗?zhí)行起來，處處都是坑?！币晃浑x職的OYO員工說，BD只為完成指標(biāo)拿錢，什么都敢說，總部只看數(shù)據(jù)，最后背鍋的是運(yùn)營。

如果說1.0模式OYO被貼上的標(biāo)簽是野蠻和速度，那2.0模式酒店業(yè)主們給它貼上的標(biāo)簽是“沒有信譽(yù)”、“不守承諾”、“朝令夕改”。

“這家公司太可怕了，沒有原則，不履約，今天一套，明天一套，從1.0、2.0到共贏寶，說話不算話。”深圳金荔園旅館老板李玲告訴《五道口財(cái)經(jīng)》，11月份酒店已經(jīng)與OYO解約，但到現(xiàn)在還在以O(shè)YO的名義掛在美團(tuán)上。

據(jù)了解，類似金荔園這樣的OYO“僵尸酒店”在OTA平臺上非常多，而大量投訴OYO的業(yè)主普遍遇到的問題就是不兌現(xiàn)承諾，隨意解約或者亂扣保底金額，旅館負(fù)責(zé)人與BD、運(yùn)營、總部之間存在巨大的信息不對稱，或者說理解上的偏差。

當(dāng)酒店業(yè)主無法按時(shí)收到保底，或者由于投訴、管理不合格等原因被扣除保底，憤怒、投訴和解約成為眾多業(yè)主的選擇，這種生態(tài)沖突映射的其實(shí)是OYO對線下酒店缺乏敬畏，以及內(nèi)部協(xié)同與管理的失序。

分封：失敗的頂層設(shè)計(jì)

中國市場是被“燒錢模式”大面積教育過的市場，通過補(bǔ)貼獲取用戶——留住足夠多的用戶——以規(guī)模獲得定價(jià)權(quán)，然后一騎絕塵。

這樣的游戲，滴滴、Uber、美團(tuán)、摩拜、ofo都玩過，一波一波過去之后，在中國培養(yǎng)了大批擅長“薅羊毛”的消費(fèi)者、地推團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)，乃至各類經(jīng)營者和供應(yīng)商。

2018年8月，OYO宣布獲得了來自軟銀中國、紅杉資本、光速資本的10億美元融資，其中6億美元將投向中國市場。

此刻，中國的共享經(jīng)濟(jì)已至低潮，一批該死的企業(yè)基本死了，燒錢補(bǔ)貼已經(jīng)不是主流模式，OYO的10億美金和孫正義背書，重新刺激了市場。無論從各方面看，OYO都是一頭大肥羊。

李維之后，這頭“肥羊”也史無前例，砸出重金招攬了一批中國最有名的職業(yè)經(jīng)理人，其中包括：

2018年12月

前中信資本營運(yùn)合伙人，曾在阿斯利康、大眾點(diǎn)評、順豐速運(yùn)擔(dān)任過人力資源副總裁的凌震文，出任OYO首席人力資源官；

2019年1月

前百事（中國）投資有限公司總裁、紙業(yè)巨頭 APP 集團(tuán)全球消費(fèi)品總裁兼 CEO施振康，被任命為OYO酒店合伙人兼COO，他還曾在紅牛、雅高集團(tuán)主導(dǎo)過日常工作；

2019年1月

前摩拜單車產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人鄒嘉，加盟OYO出任首席技術(shù)官，他還曾在谷歌、Uber中國工作；

幾乎同時(shí)

沃爾瑪中國公司高級副總裁付小明，出任OYO對外事務(wù)總裁（CGRO）；

2019年4月

曾在百威英博擔(dān)任華西事業(yè)部副總裁,在貝恩資本擔(dān)任高級副總裁的朱磊，加盟OYO擔(dān)任首席收益官；

2019年5月

前百勝中國創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一、首席法務(wù)官伍小翠，出任OYO首席法務(wù)官；

2019年7月

曾在瓜子和順豐擔(dān)任高管的王平，加盟OYO擔(dān)任供給增長高級副總裁，后升任首席供給官。

從2018年7月到2019年7月，OYO共延攬了8位CXO級別的高管，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、供給、收益、運(yùn)營、法務(wù)、技術(shù)、人力資源、發(fā)展等各個(gè)板塊。

頂層決策機(jī)制的設(shè)計(jì)上，OYO中國沒有設(shè)立CEO, 八九位CXO級別高管被納入一個(gè)中央決策委員會共同決策，真正的重大決策由聯(lián)合創(chuàng)始人阿諾（Anuj Tejpal）與李泰熙做出。

一年之內(nèi)招聘這么多的明星高管，每一個(gè)都是職場老炮，管理過幾千幾萬人，把他們?nèi)靠战档礁咚贁U(kuò)張的OYO角斗場上，跨國公司的規(guī)則、創(chuàng)業(yè)公司的規(guī)則、技術(shù)公司的規(guī)則和銷售地推的潛規(guī)則，混在一起帶來的管理挑戰(zhàn)可想而知。

晚點(diǎn)Latepost2019年整理的OYO高管名單

無論是內(nèi)部還是外部，都曾質(zhì)疑過這種管理架構(gòu)，但李泰熙不為所動。這恰是他的得意之作，因?yàn)樵谟《纫彩沁@么做的，很多高管也是來自Facebook、IndiGo等明星公司。

李泰熙在接受財(cái)經(jīng)雜志專訪時(shí)曾表示，他將OYO建設(shè)成了一個(gè)類似美國聯(lián)邦制的分權(quán)組織，每個(gè)CXO都有一塊屬于自己的領(lǐng)地，在其內(nèi)有極大的自主權(quán)。誠然，這種頂層設(shè)計(jì)可以確保印度高管對公司決策的真正控制力，卻妨礙了做出真正靠近一線的決策。

無論1.0模式還是保底的2.0模式，中國管理團(tuán)隊(duì)的角色更多是執(zhí)行者，而這種被分割的自主權(quán)，卻在內(nèi)部形成了明顯的部門壁壘與混亂無序。一個(gè)鮮明的例子是，無論是1.0模式的主導(dǎo)者胡宇沸，還是2.0模式的主導(dǎo)者王平，都因?yàn)樗俣瓤於玫姜勝p，分別升任首席發(fā)展官和首席供給官。

上述OYO員工說，這樣的績效導(dǎo)向讓整個(gè)公司業(yè)務(wù)線缺乏協(xié)同，被速度所裹挾。尤其是幾乎所有管理層，都沒有酒店從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，決策上往往出現(xiàn)反復(fù)和失誤，而當(dāng)外部出現(xiàn)矛盾，傳導(dǎo)到內(nèi)部就是無人擔(dān)責(zé)、各自為戰(zhàn)、互爭地盤。

當(dāng)速度被當(dāng)作獎賞的第一標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)酒店加盟運(yùn)營、用戶體驗(yàn)的首席運(yùn)營官施振康，日子就不會太好過。

2020年初，施振康離職，已經(jīng)很明顯反映出OYO遇到的棘手問題。據(jù)了解,目前OYO內(nèi)部的話語權(quán)主要由2.0模式的功臣王平掌握。

在OYO，對外事務(wù)總裁、首席法務(wù)官、首席運(yùn)營官，這三個(gè)最燙手的高管職位已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)者。從攻防上來看，這三個(gè)職位屬于公司的防守線，防守失控，意味著巨大的危機(jī)已經(jīng)爆發(fā)。

如今，OYO的員工們正在猜測，下一位離開的高管將是誰？

數(shù)字游戲：算法救不了OYO

算法近年來特別火，幾乎朝著萬能的方向演進(jìn)。那些具備強(qiáng)大算法的公司被捧到高空，比如Uber、谷歌、字節(jié)跳動等，似乎算法能夠解決一切問題。

OYO創(chuàng)始人李泰熙和他的明星高管們，同樣在一條算法賦能酒店業(yè)的大道上蒙眼狂奔，并不斷做出錯誤決策。

“一個(gè)是組織能力，一個(gè)是數(shù)據(jù)能力，這里機(jī)會很大?！崩罹S在接受媒體采訪時(shí)表示，OYO模式2.0的核心第一是收益保底，第二就是智能調(diào)價(jià)，加盟酒店的控價(jià)權(quán)由總部算法調(diào)控。

OYO酒店的核心業(yè)務(wù)包括4個(gè)環(huán)節(jié)：價(jià)格管理、流量管理、收益保證、運(yùn)營管理。1.0模式下，所有環(huán)節(jié)都需要一線員工深度參與；2.0模式下，前三項(xiàng)工作均從一線員工收歸到總部。

OYO希望用算法提升酒店供給與需求之間的匹配效率，進(jìn)而提升入住率。就像滴滴、Uber做的事情一樣。

這看上去很酷，首席技術(shù)官鄒嘉即來自摩拜、Uber，首席發(fā)展官胡宇沸也是前Uber員工，包括運(yùn)營VP韓峰也來自Uber，其他來自神州租車、滴滴等公司的高管也深諳此道。

或許是高大上互聯(lián)網(wǎng)人士的一廂情愿，真正做實(shí)業(yè)、做酒店行業(yè)的人，對算法調(diào)控的質(zhì)疑反而十分強(qiáng)烈。

“算法救不了OYO。”一位酒店領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者接受《五道口財(cái)經(jīng)》采訪時(shí)指出，酒店與出行最大的不同是，這是一個(gè)極其非標(biāo)化、長鏈條、多環(huán)節(jié)的行業(yè)，不能完全照搬出行的打法。

在他看來，OYO的致命要害或者難以逾越的鴻溝有兩個(gè)：

其一，每個(gè)酒店的完整體驗(yàn)包括很多環(huán)節(jié)，OYO擴(kuò)張很快，但沒有系統(tǒng)化運(yùn)營能力，無法低成本履約，這本質(zhì)上是對線下行業(yè)缺乏敬畏心。OYO所招聘的高管刻意不強(qiáng)調(diào)酒店行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，唯一有過短暫經(jīng)驗(yàn)的施振康已經(jīng)離職。

無論1.0的模式，還是2.0的模式，沒有強(qiáng)大的系統(tǒng)運(yùn)營能力、履約能力和持續(xù)的資本供給，OYO的模式很難跑出來，難以形成統(tǒng)一體驗(yàn)，“也虧不起這個(gè)錢”。

其二，酒店業(yè)不能迷信算法，它無法真正調(diào)節(jié)供需。一般來說，OYO會把加盟店的客房價(jià)格由之前的100多、200多，直接降到29元、39元的超低價(jià)，從而在短期內(nèi)把入住率提高到70%-80%，然后再緩慢漲價(jià)，在入住率和房價(jià)、收入之間尋找平衡。

理論上，算法調(diào)控的策略具備可行性。執(zhí)行起來，真正的挑戰(zhàn)在于，需求的局部有限性，數(shù)據(jù)的可靠性，以及成本的可控性。

在很多下沉市場，出行是日常所有人的高頻需求，而酒店住宿不是。OYO在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，這種調(diào)價(jià)對需求的刺激并不總是有效的，單個(gè)區(qū)域內(nèi)的住宿需求無法靠降價(jià)來擴(kuò)大，供過于求是常態(tài)。

OYO總部極其關(guān)注數(shù)據(jù)，而不準(zhǔn)確的合作酒店數(shù)量、客房數(shù)量，加盟酒店的數(shù)據(jù)造假，讓數(shù)據(jù)的可靠性存疑，從而導(dǎo)致決策的失誤與偏差。

再就是成本，“低價(jià)傾銷”短期帶來入住率上升，但加盟酒店在管理成本、服務(wù)成本方面也會上升，從而加大酒店業(yè)主短期虧損，這些小本生意人通常缺乏耐心。

一位OYO加盟酒店業(yè)主告訴《五道口財(cái)經(jīng)》，加盟OYO之后，對于步入客（線下主動上門的客人），他會繞開OYO的酒店管理系統(tǒng)，減少傭金支付。

OYO則抵制類似行為，圍繞差評、投訴、步入客、管理違規(guī)、保底金額等各種細(xì)節(jié)問題，酒店業(yè)主常常會與OYO爆發(fā)沖突。

滴滴高級副總裁俞軍在他的新書《俞軍產(chǎn)品方法論》中說，起初他對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念是“一切為了用戶”，后來發(fā)現(xiàn)太多的沖突和取舍困難，最后不得不承認(rèn)，每個(gè)用戶都是自私的，組織中的每個(gè)人也是自私的，怎樣處理沖突與取舍，激勵與約束非常重要。

顯然，在OYO單純追求規(guī)模與速度的兩年中，既沒有處理好與酒店業(yè)主、用戶的關(guān)系，也沒有處理好內(nèi)部人與組織之間的關(guān)系。

燃燒的資本

自2019年下半年開始，OYO的裁員一直在緩慢進(jìn)行，新冠肺炎疫情讓這家公司不得不采取“休克療法”。不過，這到底能不能挽救公司，還要打一個(gè)大大的問號。

據(jù)悉，無保底的共贏寶模式將被強(qiáng)制推行，不合作的業(yè)主將全部解除合同，且OYO不承擔(dān)任何責(zé)任。裁員+共贏寶，暫時(shí)可以為OYO止血，但代價(jià)也是極其巨大的，失去了包括合作伙伴、員工在內(nèi)所有利益相關(guān)者的信任。

從輕模式，到重模式，再回輕模式，決策的反復(fù)與失誤，誰將為此承擔(dān)擔(dān)任？下一步也許是更多的高管離職。

遺憾的是，除了組織了一批明星高管，給單體酒店掛上了一堆OYO的牌子，OYO在中國兩年中燒掉的6億美元，基本全部打了水漂，只留下了一堆罵名，和一個(gè)被吐槽無數(shù)次的酒店管理系統(tǒng)（PMS）。

輕模式的OYO還有機(jī)會嗎？這取決于資本的投入與續(xù)命。紅杉資本、光速資本等中國投資方此前已經(jīng)基本退出OYO，這家公司的命運(yùn)只掌握在李泰熙和孫正義這兩位主要股東手中。

準(zhǔn)確地說，孫正義旗下的軟銀愿景基金是不是會繼續(xù)投資，決定著OYO中國的生死存亡。但是，現(xiàn)在地主家也沒有余糧了。

孫正義的軟銀愿景基金在全球的投資正遭遇挫折，他的投資理念遭到質(zhì)疑，二號愿景基金的募資并不順利，并將縮小基金規(guī)模。孫正義也正在反思投資中出現(xiàn)的問題，并表示不再繼續(xù)其在叫車、外賣和其他行業(yè)所施行的戰(zhàn)略。

事實(shí)上，OYO一直以來的戰(zhàn)略正與叫車、聯(lián)合辦公、外賣行業(yè)類似。從全球來看，雖然OYO在2018-2019財(cái)年凈收入達(dá)到了9.51億美元，但虧損高達(dá)3.35億美元，是2017-2018財(cái)年的6倍。

這樣的內(nèi)外部境況之下，OYO全球尤其是OYO中國拿到下一輪融資的機(jī)會微乎其微。目前，OYO中國推出的應(yīng)對措施僅僅是在延緩它的敗亡。

OYO中國，這個(gè)比樂視還要瘋狂的資本故事，也許正在句號。每一個(gè)局中人都是資本、權(quán)力和欲望的駕馭者和犧牲品。

*本文來源：微信公眾號“五道口財(cái)經(jīng)”（ID：wudaokoucaijing），作者：龍叔，原標(biāo)題：《OYO中國潰敗史：一場危險(xiǎn)的資本游戲正在落幕》。