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景區(qū)正進入一個深度變革期。

疫情導(dǎo)致需求端的直接歸零或銳減，在一個相對漫長的恢復(fù)周期里，本地游/周邊游成為先期主流客群來源，并還將在更長期的時間里成為依仗所在，背后對應(yīng)的是產(chǎn)品服務(wù)供給、營銷策略等方面的調(diào)整改善，甚至重塑。

在新的市場情境中，景區(qū)不得不重新考慮這些至關(guān)重要的問題：引流、消費頻次或黏性、客單價。如何保持客流量，如何做高消費、提升營收和利潤？

美團提出了一個方案，其推出美團景區(qū)會員旗艦店，東方明珠塔、橫店影視城、華僑城旅游、上海野生動物園等作為首批景區(qū)已于近期正式入駐。

這一旗艦店背靠美團的資源、服務(wù)等能力，其要義是實現(xiàn)景區(qū)由“門票經(jīng)濟”向“粉絲經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變，其中串聯(lián)著游客會員的不斷積累、持續(xù)的數(shù)字化運營，以圖實現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)品供給、提升服務(wù)能力、做高二消增加營收，以及景區(qū)建立高黏性品牌認知。

這是一個開始，在未來三年，美團計劃打造100個具有百萬粉絲量級的景區(qū)會員旗艦店。

對景區(qū)這門“生意”，美團會帶來怎樣的改變？

美團和東方明珠塔“走到一起”

上海老牌5A景區(qū)東方明珠塔選擇與美團“走到一起”，與互聯(lián)網(wǎng)平臺展開首次會員方面的深入合作和打通，并不意外。

東方明珠塔市場營銷總監(jiān)劉蓓婷透露，在2016年前，東方明珠塔是以登高觀光為主的景區(qū)，彼時年游客量已達到450萬人次左右，但若要尋求營收和利潤的提升，必須有所變革。讓本地旅游人群和城市居民走進東方明珠塔，改變傳統(tǒng)景區(qū)客流的“二八”格局（80%異地游客人，20%本地游客人），成為選擇。

2016年，東方明珠塔城市廣場和零米大廳免費對公眾開放，“開門”做生意，而門后連著一系列可體驗消費的產(chǎn)品，包括空中旋轉(zhuǎn)餐廳、高空VR過山車、上海城市歷史發(fā)展陳列館、《更·上?！翻h(huán)動多媒體秀、印象光繪藝術(shù)館、《聚·上?！范嗝襟w穹頂投影秀、游江等。

這其中有較直接的新技術(shù)、新消費帶來的產(chǎn)品新供給邏輯，對應(yīng)年輕主流客群、親子家庭客群的意圖也較明顯。

而要真正實現(xiàn)營收或利潤做高，一定體量的持續(xù)客流、較高的客單價是關(guān)鍵兩點。對應(yīng)到本地客群，其特點是基數(shù)大，但消費相對低頻、黏性不夠高，主因之一在于本地項目的產(chǎn)品服務(wù)不常做新、體驗新鮮感較弱，可替代消費項目較多。

東方明珠塔不斷將可體驗項目做新、做長，形成一個多業(yè)態(tài)的旅游綜合體之后，訴求至少有三點：1、單個差異化項目形成單核吸引力，吸引消費，比如登高觀光、旋轉(zhuǎn)餐廳、多媒體穹頂投影秀等；2、單核吸引力之下，通過多業(yè)態(tài)的產(chǎn)品留住游客，多點成線消費，拉長消費鏈，抬升整體消費（比如推出免費項目引流，拉動其他產(chǎn)品消費，是直接的手法）；3、綜合業(yè)態(tài)本身就成為項目的吸引力，滿足一些游客一站式的體驗需求。  

美團又在其中能起到什么作用？

美團的大數(shù)據(jù)能力在現(xiàn)有OTA中獨樹一幟，美團打車、外賣、餐飲、電影、酒店民宿等，聚合形成吃住行游購娛的龐大、多樣性的用戶流量池，與東方明珠塔的會員有較好的匹配度，具備導(dǎo)流基礎(chǔ)。同時，美團通過千人千面、一人千面的用戶畫像分析，以及雙方（會員）用戶的疊加分析，為東方明珠塔帶來兩方面的可能：存量用戶畫像的更立體精準化、匹配的新用戶增量。

劉蓓婷提到一個細節(jié)，在東方明珠塔改變客流結(jié)構(gòu)時，需要明確兩個關(guān)鍵信息：本地客群到底想要什么、消費欲望觸發(fā)點在哪里。“這些問題美團可以給到我們很多解答，”她透露，東方明珠塔打造年輕人非常喜歡的地標樂園，即和美團合作，美團對年輕人的數(shù)據(jù)化探索，具體到喜歡哪種類型場景的拍照，對地標樂園場景設(shè)計帶來夯實的數(shù)據(jù)佐證。對旋轉(zhuǎn)餐廳的餐品提供調(diào)整，亦是同理。

不過，本地客群的更多轉(zhuǎn)化消費，并不是在既有的游客池中重新劃分比例，而是做高客流保有量和客單價，所以外地客群的更好轉(zhuǎn)化也是關(guān)鍵。在東方明珠的美團景區(qū)會員旗艦店，將能找到三天兩夜、兩天一夜、一日游或半日游的旅游方案，目的之一也是為外地游客提供更多選擇。

換一個思路來說，美團本地生活服務(wù)對應(yīng)本地客群具備的服務(wù)能力，換到外地，其實就是異地服務(wù)能力，兩種能力的打通，頗為關(guān)鍵。

美團門票度假事業(yè)部商務(wù)部總經(jīng)理劉燕翔表示，美團會按照區(qū)域位置去做分層，一是線上場，一是線下場（比如景區(qū)）。在線上場，比如對應(yīng)到游客，我們可以判斷他來自景區(qū)周邊，還是距離景區(qū)10公里、100公里等，這樣可以給到不同的產(chǎn)品推薦，外地游客和本地游客看到的信息和內(nèi)容不一樣。

同時，用戶屬性不同，學(xué)生用戶、親子用戶等具體需求也不一，都需在精準分層后做到準確識別，再有精準推薦。

劉燕翔還提到，景區(qū)屬服務(wù)業(yè)，服務(wù)業(yè)最大的特點是非標準化，對于品質(zhì)管控難度非常大，如果要保證服務(wù)業(yè)品質(zhì)提升，就需要考慮每一位用戶體驗，而體驗好與不好取決于很多節(jié)點。

在大眾點評上，用戶更喜愛對體驗非常好或非常不好的節(jié)點進行點評，為服務(wù)的每個節(jié)點積累用戶評價數(shù)據(jù)，進而通過用戶體驗的數(shù)字化和量化，幫助優(yōu)化景區(qū)服務(wù)。

大體來說，美團至少可給景區(qū)帶來兩個直接幫助：1、分析挖掘存量用戶和潛在增量用戶的精準需求，為景區(qū)優(yōu)化產(chǎn)品供給和服務(wù)體驗提供重要參考；2、細分而綜合立體的用戶畫像，匹配單點或綜合體項目的產(chǎn)品，打通供給與需求兩端。

景區(qū)從門票經(jīng)濟到粉絲經(jīng)濟

美團景區(qū)會員旗艦店的效能，會落歸到兩點：一，為景區(qū)更好的引流，客群黏性維持和做高；二、為景區(qū)帶來更高的客單價，抬升營收和利潤。

美團會開放美團App以及大眾點評App雙平臺推廣資源，在景點頁之外的頻道頁為景區(qū)會員旗艦店進行引流、拉新，并通過會員專屬權(quán)益的開發(fā)以及超級IP等精準營銷活動的運營持續(xù)促活，增加會員黏性，幫助景區(qū)打造自己的“忠粉圈”。

同時，美團的其他技術(shù)也將與會員打通，形成“掃碼購票+會員”“實名登記+會員”“云排隊+會員”“點餐+會員”等多場景延展，幫景區(qū)在線下購票、排隊、吃飯等吃住行游購娛的各個環(huán)節(jié)捕獲會員，持續(xù)吸粉。

美團門票度假事業(yè)部商務(wù)部總經(jīng)理劉燕翔透露，美團的景區(qū)會員旗艦店不是流量運營、不是店鋪運營而是聚焦“人”的運營，幫景區(qū)打造自己的會員粉絲經(jīng)濟，在提升景區(qū)品牌價值的同時，也讓更多用戶享受到更優(yōu)惠更多元的消費體驗。

美團景區(qū)會員旗艦店將構(gòu)建“1+3”景區(qū)數(shù)字化運營新能力?！?”是指助力景區(qū)打造一套全域會員管理系統(tǒng)，“3”代表三大景區(qū)自運營工具，助力景區(qū)品牌運營、內(nèi)容運營、多業(yè)態(tài)聚合運營。

其中，全域會員管理系統(tǒng)是核心。2019年美團平臺年度交易用戶達4.5億，這些龐大的公域用戶開放向景區(qū)商家私域會員轉(zhuǎn)化，美團線上用戶與景區(qū)線下用戶打通。在這個管理系統(tǒng)中，景區(qū)可結(jié)合自身的場景需求進行會員規(guī)則自定義，美團將提供免費技術(shù)支持。

對景區(qū)來說，這不單是做大會員池，還在于將更大體量會員用戶從單點、單頻的消費轉(zhuǎn)化為多點、長線以及多頻消費的可能，將原來相對簡單的消費周期做長、做密集。

而不管是本地客群，還是外地客群，對一個目的地能否形成高黏性，重要一點在于這個目的地產(chǎn)品供給的差異化，以及供給的多樣性保持變化更新的能力，因為一方面新體驗?zāi)苡兄诒３治Γ硪环矫骐S著產(chǎn)品的迭代更新，客流結(jié)構(gòu)也會有變化，且朝著更優(yōu)質(zhì)的客流結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，供給端要同時跟上，在需求與供給兩端良性循環(huán)下，推動目的地的升級發(fā)展。

于此，美團巨大的用戶群將會模擬出更多有價值的消費場景，為景區(qū)商戶端供給側(cè)的改良和數(shù)字化運營提供支撐和想象空間。同時，基于景區(qū)的不同需求及特色，美團景區(qū)會員旗艦店會與景區(qū)共同開發(fā)推薦包含景區(qū)內(nèi)其他旅游服務(wù)的套餐產(chǎn)品，如門票+餐飲，門票+酒店，門票+購物，門票+餐飲、酒店及購物等，吃住游購娛多業(yè)態(tài)產(chǎn)品聚合展示將為游客提供更豐富、更多元的消費選擇，而美團賦能景區(qū)的多業(yè)態(tài)運營能力很關(guān)鍵，不同產(chǎn)品的串聯(lián)組合+精準客群的匹配，是做高客單價的保證。

同時，通過滿減優(yōu)惠、會員積分抵現(xiàn)等多種方式，有助于將線上客流導(dǎo)入線下，帶動景區(qū)的二次消費，最終提高景區(qū)的客單價。例如美團與東方明珠塔此次的線上線下會員打通以及會員積分抵現(xiàn)功能的順利實現(xiàn)，正是美團助力景區(qū)提升客單價的一次積極嘗試。

打造100個百萬粉絲景區(qū)會員旗艦店

美團景區(qū)會員旗艦店，是美團所提新概念“生活文旅+”最重要的環(huán)節(jié)。

簡單來說，“生活文旅+”的重要意義在于將景區(qū)自己的數(shù)據(jù)和能力、對產(chǎn)品的理解，有效投放到用戶場景中，滿足用戶需求。

在“生活文旅+”品牌下，美團將向景區(qū)實現(xiàn)三個開放：一是資源開放，包括流量、會員等資源，將美團本地生活場景下的公域流量轉(zhuǎn)化為景區(qū)的私域流量；二是營銷能力開放，將美團多年本地用戶服務(wù)運營能力（比如更高效、對用戶打擾更?。?，轉(zhuǎn)化為景區(qū)的能力；三是數(shù)據(jù)開放，包括會員數(shù)據(jù)、用戶畫像數(shù)據(jù)、用戶積分改善數(shù)據(jù)等。

藉此，美團有個“雙百計劃”：通過資源層、營銷層、數(shù)據(jù)層的三層能力開放，在未來三年打造100個具有百萬粉絲量級的景區(qū)會員旗艦店。

這個目標的可行性在哪里？

或可從兩個維度來分析：

其一，疫后用戶需求發(fā)生變化，旅游市場的恢復(fù)周期基本將是本地—周邊—跨省—境外的次序，這很直接帶來本地游/周邊游更高頻次的需求，同時因區(qū)域相對受限且頻次更高，游客對本地或周邊游產(chǎn)品的質(zhì)量、體驗度反而有相對更高要求，在疫情常態(tài)化下，旅游市場的需求與供給也進入一個新常態(tài)，意味著旅游項目的營銷和產(chǎn)品服務(wù)都需改變。

具體到景區(qū)，當前及未來其面臨三個直接變化：一是景區(qū)客流量減少或受控，營收面臨更大壓力；二是景區(qū)客流減少，在既有資源里可提供的體驗空間變大。這兩者要化短為長，或者更直接的“趨利避害”，就需要景區(qū)提供更富體驗的產(chǎn)品，能延長的消費鏈條；三是景區(qū)的跨省客群終究會大體恢復(fù)，但需要時間，且景區(qū)需要培育抗御類似疫情風(fēng)險的能力，本地客群的更多轉(zhuǎn)化，改善客群結(jié)構(gòu)是為必需。

由此，景區(qū)低頻、單點的門票經(jīng)濟，需要往粉絲經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，從原來的單純“賣貨”邏輯（門票或單體項目消費），轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭?、貨、場”邏輯，游客已不單是“過客”，通過更多的產(chǎn)品新供給以及多樣化消費場景的構(gòu)建，讓游客留下來、“存下來”成為粉絲，保持黏性，實現(xiàn)本地提頻、異地做深，即本地短時高頻、異地長時低頻的消費效應(yīng)。

其二， 景區(qū)的競爭層級變化躍升可能發(fā)生變化。一方面景區(qū)的競爭對手遠不是其他同類景區(qū)，而是創(chuàng)新突出的單體項目，或不斷衍變出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)，以及產(chǎn)品眾多、體驗疊加豐富的綜合體，乃至其他領(lǐng)域產(chǎn)品等，不排除未來出現(xiàn)更明顯“高維打低維”的競爭態(tài)勢，競爭的都是用戶的閑暇時間，這是一個較難大體量擴容的“時間池”，意味著誰能更好吸引到目標用戶，誰才可能在未來競爭中生存發(fā)展；

另一方面，景區(qū)的創(chuàng)新變革，所指之一在于要實現(xiàn)從單點、短時門票生意（產(chǎn)品與營收的單一），走向點、線、面以及更持續(xù)的生意，這在產(chǎn)品供給之外，要的就是積累“人”的資產(chǎn)和會員（粉絲）運營，從與存量游客和潛在增量游客的較弱關(guān)系走向較強，為景區(qū)提供更長久的黏性客群基數(shù)。諸如在美團景區(qū)會員旗艦店作用下，通過持續(xù)的會員積累和數(shù)字化運營，景區(qū)有望建立自己的高黏性品牌認知，實現(xiàn)自身躍升。

延伸來說，當這些展開，其實也就不難理解，為何不少企業(yè)正加強本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)滲入。