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如果你的企業(yè)已經(jīng)完成了O2O的搭建，積累了一定的流量和粉絲，也開啟了線上線下的聯(lián)動(dòng)，那么你是否發(fā)現(xiàn)，當(dāng)O2O轉(zhuǎn)型后，你仍然找不到方向？

O2O是傳統(tǒng)零售商的未來，但對(duì)它本身來說，卻是一個(gè)新業(yè)態(tài)的初生，這個(gè)業(yè)態(tài)的出路在哪里，多數(shù)企業(yè)還無暇顧及。

有一些走得比較快的企業(yè)給出了例子。比如想玩獨(dú)立B2C的王府井百貨，比如緊抱阿里大腿的銀泰，再比如想做平臺(tái)的萬(wàn)達(dá)。

這幾家企業(yè)在傳統(tǒng)零售業(yè)中，已然一派O2O領(lǐng)軍之姿。引得不少企業(yè)紛紛效仿鉆研。不過冷靜下來看看這幾家企業(yè)的O2O之路，卻走得非常痛苦。

模式之痛

三個(gè)企業(yè)所給出來的解決方案，實(shí)際上都并不是自我選擇的結(jié)果，更像是無奈為之。

做電商需要流量，只為自己服務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)電商，不可能花那么多真金白銀去發(fā)展平臺(tái)，尤其是在淘寶、天貓的擠壓下，這種抗衡是不能成立的。所以企業(yè)一般會(huì)選擇自營(yíng)電商，但傳統(tǒng)零售企業(yè)存在天然的瓶頸，像常年靠收租度日的百貨企業(yè)從基因上來說做自營(yíng)是勉為其難，沒有自己的采購(gòu)隊(duì)伍，要做自營(yíng)只能從零開始建立采購(gòu)體系、物流體系。

以目前所實(shí)現(xiàn)的O2O進(jìn)程來看，三家企業(yè)的不論哪種模式，解決的都是技術(shù)層面問題，都是在圍繞“功能開發(fā)”做文章，并沒有解決商業(yè)模式的問題。再往深看，三家企業(yè)所面臨的問題其實(shí)只有一個(gè)，那就是“中心化”運(yùn)營(yíng)。

我們講O2O的核心是去中心化，而各種技術(shù)、模式都是為了這個(gè)目的而服務(wù)，但一旦進(jìn)入運(yùn)營(yíng)階段，傳統(tǒng)零售企業(yè)卻難以轉(zhuǎn)變思維，不肯放手，中央經(jīng)營(yíng)的思維根深蒂固。表象與內(nèi)核的不匹配導(dǎo)致了企業(yè)電商的落寞。王府井電商自上線以來一直虧損，銀泰抱大腿后，自身的電商平臺(tái)處于尷尬之地。而萬(wàn)達(dá)也對(duì)外表示O2O電商進(jìn)程還不方便對(duì)外透露，只能“再等等”。

技術(shù)之痛

而落到實(shí)操層面，如果選擇自營(yíng)電商，那么企業(yè)就會(huì)陷入這樣的一個(gè)兩難境地：為了提高自身的掌控能力，很多企業(yè)考慮自己建設(shè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)。但組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)又哪有那么容易，做了十幾年技術(shù)開發(fā)的我答答信息科技董事長(zhǎng)吳樹賢對(duì)這個(gè)問題感悟頗深，他說，人才就是個(gè)問題，技術(shù)開發(fā)人才的成本相當(dāng)高，稍微有點(diǎn)能力的，月薪15K，一般都需要十幾個(gè)人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，一旦核心團(tuán)隊(duì)被挖走，系統(tǒng)都有可能癱瘓。

何況，一個(gè)系統(tǒng)的維護(hù)費(fèi)，每年至少百萬(wàn)，同時(shí)，為了保證客戶體驗(yàn)，要讓用戶在五秒之內(nèi)打開系統(tǒng)，就需要很大的性能足夠好的服務(wù)器和足夠的帶寬，這又是一大筆費(fèi)用，后期投入還會(huì)越來越高，但最終目標(biāo)卻仍然迷茫。

不夸張地說，就目前的情勢(shì)看來，O2O之后，絕大多數(shù)的零售企業(yè)反而更迷茫了。

傳統(tǒng)零售的O2O后路，到底該怎么走？ 

在說傳統(tǒng)零售的思路之前，我需要先舉個(gè)純電商做綜合商場(chǎng)的例子：

他們一開始只是銷售自己品牌的產(chǎn)品，但是，隨著分銷隊(duì)伍的壯大，分銷商們覺得他們的商業(yè)模式挺好的，能不能把自己朋友的產(chǎn)品也在這個(gè)平臺(tái)上銷售，隨著產(chǎn)品越來越多，現(xiàn)在已經(jīng)有60多個(gè)品牌在德升的平臺(tái)上銷售。

懂行的人馬上就會(huì)質(zhì)疑，你原來只是一個(gè)B2C一樣的商城，而且是做微分銷，怎么能突然加入這么多品牌，這是綜合商場(chǎng)模式啊，換句話說，你原來是京東，現(xiàn)在忽然做成小天貓了，商業(yè)模式都發(fā)生了質(zhì)變。

還好，他們用的是我答答O2O店中店分銷平臺(tái)，這套系統(tǒng)可以完成從京東模式到天貓模式的升級(jí)，可以支撐你從B2C到微商到綜合商場(chǎng)到O2O的所有模式的升級(jí)、切換。

IT系統(tǒng)與商業(yè)模式之間的悖論，在這里不存在了，你可以選擇自己需要的商業(yè)模式，而不用再擔(dān)心萬(wàn)一這條路走不通怎么辦，這種萬(wàn)能IT系統(tǒng)的好處有哪些呢？

打通分銷模式，布局O2O要有3-5年的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)電商一般只解決了現(xiàn)階段的需求，未來的發(fā)展卻鮮有人顧及。這其中，涉及到的是企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，進(jìn)而產(chǎn)生的經(jīng)銷商、分銷商管理，粉絲數(shù)據(jù)管理，以及一系列需求。這就要求支撐企業(yè)運(yùn)營(yíng)的后臺(tái)系統(tǒng)擁有靈活的拓展能力。

仍以德升與我答答的合作為例。

首先，德升現(xiàn)在的后臺(tái)系統(tǒng)更加靈活。與一般的后臺(tái)系統(tǒng)不同，這個(gè)系統(tǒng)可以方便地嫁接在企業(yè)的各類型原有的系統(tǒng)之上，并為其單獨(dú)開發(fā)接口，進(jìn)行定制化運(yùn)營(yíng)。企業(yè)在轉(zhuǎn)換的過程中完全不需要推翻及重新適應(yīng)原來的系統(tǒng)，德升從一個(gè)品牌迅速升級(jí)為一個(gè)電商平臺(tái)，從移動(dòng)分銷發(fā)展到綜合商場(chǎng)，其系統(tǒng)可以無縫升級(jí)，下一步，再做O2O也是一樣，把門店功能加進(jìn)去就行了，不需要技術(shù)開發(fā)，無縫過度，無論是資金成本還是機(jī)會(huì)成本，都是極大的節(jié)約。

其次，德升現(xiàn)在的商業(yè)模式是有發(fā)展空間的。我答答支持無限分銷商模式，在企業(yè)的統(tǒng)一后臺(tái)下，令所有門店、甚至所有銷售人員，都可以單獨(dú)開設(shè)一個(gè)線上店面。更為獨(dú)特的是，這樣的小店面，也是定制化的，每個(gè)人的店面都是屬于自己的，可以獨(dú)立安排促銷、活動(dòng)、折扣等，這么一來，所有的店面發(fā)展的粉絲都是屬于店面自身的，不會(huì)被企業(yè)“搶走”，也就持續(xù)了分銷商推進(jìn)電商發(fā)展的積極性。

打造異業(yè)聯(lián)盟才是O2O未來的正確玩法

據(jù)我答答董事長(zhǎng)吳樹賢介紹，從我答答合作的眾多案例中，已經(jīng)擁有了一套值得探究的模式。那就是高、低頻品類結(jié)合，區(qū)域、全國(guó)聯(lián)動(dòng)，打造異業(yè)聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。

以特步為例。特步目前已經(jīng)采用我答答O2O店中店分銷平臺(tái)布局O2O，并收到很好的效果，積累了大量粉絲。像特步這樣擁有大量門店的傳統(tǒng)企業(yè)，本身在發(fā)展異業(yè)聯(lián)盟上就擁有很大優(yōu)勢(shì)。

從品類上，鞋服品類其實(shí)屬于低頻消費(fèi)品，消費(fèi)者可能半年才需要到店消費(fèi)一次，這就限制了企業(yè)的發(fā)展。而通過系統(tǒng)，特步可實(shí)現(xiàn)快速接入其他品牌、品類，除了鞋服，還可以發(fā)展運(yùn)動(dòng)配件等其他品類。相比鞋服，配件等就屬于高頻消費(fèi)品，高、低頻品類結(jié)合，這才充分發(fā)揮粉絲和渠道商的作用。

而從區(qū)域上，每一家門店都可以和附近的其他關(guān)聯(lián)商家進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，比如說在特步購(gòu)物后，就可以得到星巴克的消費(fèi)券（舉例而已）。而方便之處在于，我答答系統(tǒng)可以無縫接入兩個(gè)企業(yè)原有的后臺(tái)系統(tǒng)中，這也就增加了企業(yè)間聯(lián)合的積極性。而這樣的區(qū)域不僅是地方性的，也可以拓展到全國(guó)范圍，這個(gè)系統(tǒng)可以支持無限門店的結(jié)算管理。

所以，我答答O2O店中店分銷平臺(tái)，無論企業(yè)大小，無論零售商、品牌商、經(jīng)銷商都可以做，既可以布局線上，又可以布局線下，還可以異業(yè)聯(lián)盟，之所以能夠貫通，其實(shí)是把商業(yè)模式研究透徹了。

除了技術(shù)和模式，企業(yè)的思想轉(zhuǎn)變更重要

不過，技術(shù)和模式和革新，根基卻仍被企業(yè)的管理思維左右。吳樹賢就發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在O2O轉(zhuǎn)型中，一邊說著要互通、要去中心化，做著做著，卻又中心化了。在他看來，這種只改變做法卻不改變思想的改造是注定要失敗的。

以王府井、銀泰這樣的傳統(tǒng)零售商場(chǎng)為例，他們都在摸索自己的電商化模式，并提出O2O的構(gòu)建方式。但是王府井在實(shí)踐的過程中，對(duì)入駐商家的管理仍有問題。比如說，電商的粉絲統(tǒng)一導(dǎo)流到商場(chǎng)后，如何能維持商家們的積極性。反過來，我答答系統(tǒng)看起來利益都會(huì)返到門店上，那商場(chǎng)方面又怎么能“愿意”呢？

這就要提到一個(gè)思維轉(zhuǎn)變的問題。無論對(duì)于商場(chǎng)還是企業(yè)來說，雖然自我的營(yíng)收最為重要，但是經(jīng)銷商、分銷商的利益其實(shí)更加重要，想要擴(kuò)張，靠的就是這些分散的力量。在O2O玩法中，企業(yè)其實(shí)更多地應(yīng)該扮演一個(gè)“服務(wù)者”的角色，為經(jīng)銷商、分銷商做好后端支持，這樣才是真正的去“中心化”，也才使企業(yè)不致在O2O的進(jìn)程中越走越窄，被自己逼死在路上。