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最近的一篇文章很有意思，講的是各大互聯(lián)網(wǎng)科技公司都有自己的短板，而且對(duì)于這些短板，各大公司都將其視為自家的“阿喀琉斯之踵”，相當(dāng)在意。例如，谷歌擔(dān)憂其不再能直接從用戶處獲取到數(shù)據(jù)，而蘋果則害怕開發(fā)人員大批離職；國(guó)內(nèi)的小米害怕不能繼續(xù)主導(dǎo)手機(jī)市場(chǎng)，阿里巴巴則擔(dān)心其電商不能提供優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)，更為有趣的是，說百度害怕谷歌“返華”。同樣有此類擔(dān)心的公司案例應(yīng)該還不少，如果想理解為什么有這么多企業(yè)憂心忡忡，則要把焦點(diǎn)放大一些，不把這類事情看作單純的激烈競(jìng)爭(zhēng)模式也要看成一種企業(yè)變革事態(tài)。

這里所說的“阿喀琉斯之踵”應(yīng)該還沒達(dá)到致命的程度，而是可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以技術(shù)或營(yíng)銷或推陳出新的UI設(shè)計(jì)等手段擊垮的一個(gè)弱點(diǎn)，更確切的可以說是公司內(nèi)在的“白玉微瑕”。記得電影《鐵甲鋼拳》里面的“雙子城”機(jī)器人有兩個(gè)可同步360度旋轉(zhuǎn)的頭，運(yùn)作靈活無盲點(diǎn)，幾乎無懈可擊，但是它唯一的漏洞就是在揮臂的那一瞬間關(guān)節(jié)處會(huì)有那么一點(diǎn)抖動(dòng)，也正是這一破綻斷送了它的不敗神話。

國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司目前的發(fā)展勢(shì)頭也很猛，如日中天。但冷靜下來分析，還是存在很多極易被對(duì)手發(fā)現(xiàn)并集中火力攻擊的弱點(diǎn)。硬件上牛的在軟件上次一點(diǎn)；軟件上可圈可點(diǎn)的則在安全性上差強(qiáng)人意；在外觀上看著舒服的，操作體驗(yàn)上只能馬馬虎虎。所以說，很多公司的產(chǎn)品（不管是實(shí)物產(chǎn)品還是軟件App，尤其是前者）在使用周期內(nèi)就會(huì)給用戶帶來不滿，招致怨聲載道，這些都是影響公司形象和聲譽(yù)的重中之重根源，也是公司亟待彌補(bǔ)的、長(zhǎng)久以來一直存在的“阿喀琉斯之踵”。

危機(jī)感是化解“阿喀琉斯之踵”的不可或缺條件

事實(shí)上，說了這么多的互聯(lián)網(wǎng)公司害怕這個(gè)害怕那個(gè)，都是間接地表達(dá)了在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)下沒有誰是不存在危機(jī)感的。從歷史的角度來看，沒有危機(jī)感和先見能力的企業(yè)最后的下場(chǎng)是一致的、令人扼腕的。而這樣的趨勢(shì)也是激發(fā)企業(yè)不斷創(chuàng)新、不斷突破自身瓶頸的動(dòng)力。

舉個(gè)例子來說，微軟在2011年5月以約85億美元的高價(jià)收購(gòu)了Skype Technologies S.A，通過整合Skype提供的語(yǔ)音、視頻及共享服務(wù)加強(qiáng)其企業(yè)協(xié)作市場(chǎng)，并補(bǔ)齊Windows移動(dòng)操作系統(tǒng)的短板。從細(xì)節(jié)來看，并購(gòu)很明顯說明了微軟早已意識(shí)到自己走了一些彎路，且不想在遲到的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域市場(chǎng)落下太多。從策略上來看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，使Skype比以前更有價(jià)值，它不但成為桌面的一部分，也開始支持各種移動(dòng)設(shè)備，這正是微軟所看重的價(jià)值。通過并購(gòu)，微軟有可能在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域圈下一塊頗大的地盤，搶得灘頭陣地，這也算得上是微軟給自己的補(bǔ)救措施，以免步入摩托羅拉、諾基亞等梟雄后塵。

以前的優(yōu)勢(shì)，或許在今天看來就是劣勢(shì)，在這互聯(lián)網(wǎng)氣運(yùn)鼎革之際，緊跟時(shí)代步伐才是重新崛起的關(guān)鍵。發(fā)現(xiàn)自己的弱項(xiàng)是好事，走彎路也不要緊，重點(diǎn)在于要想盡辦法抄近路，迎頭趕上對(duì)手和行業(yè)的步伐。

有危機(jī)感才能避免被顛覆

馬化騰說過，只有那些具有危機(jī)感的企業(yè)才能避免被顛覆。在騰訊內(nèi)部，自從微信誕生，手機(jī)QQ的地位變得十分尷尬。后來，騰訊高層把“騰訊生態(tài)”明確分解成“QQ生態(tài)”與“微信生態(tài)”兩部分。如今可以看到，微信和QQ在多方面展開內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，比如雙方都有紅包、生活服務(wù)等產(chǎn)品。這就加劇了騰訊企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)等級(jí)，形同一個(gè)部隊(duì)里的“紅方”和“藍(lán)方”在演練的時(shí)候相互對(duì)抗，提升自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和水平，到了真戰(zhàn)場(chǎng)部隊(duì)的勝算幾率才會(huì)更高。

要說騰訊沒有自己害怕的事情那是不可能的，五年前的3Q大戰(zhàn)影響力不小，但是從根本上來講，沒有真正的贏家和輸家，只有坐收漁翁之利者。從利益角度出發(fā)，戰(zhàn)爭(zhēng)的直接導(dǎo)火索就是利益鏈條被后來者觸動(dòng)，這也不可避免的發(fā)展成后來的你死我活般的血拼。那么騰訊是不是從這件事情當(dāng)中吸取了什么教訓(xùn)，我個(gè)人認(rèn)為這樣的事情以后還會(huì)出現(xiàn)，但嚴(yán)重程度會(huì)相對(duì)小一點(diǎn)，這既要考慮時(shí)間成本、精力成本、資金成本和對(duì)外界造成的影響，尤其是要謹(jǐn)防潛在競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)見縫插針般的蠶食本來屬于騰訊的市場(chǎng)份額等等因素，這也是騰訊乃至更多的公司引以為戒的代表案例。我想，騰訊管理層除了害怕此類事情再次發(fā)生之外，最擔(dān)心的就是害怕出現(xiàn)類似QQ、微信等移動(dòng)社交工具的產(chǎn)生，或者是一些收費(fèi)更低的網(wǎng)絡(luò)游戲的問世，這些都是可以讓馬化騰無法高正無憂的擔(dān)心。

無形的和有形的“阿喀琉斯之踵”

互聯(lián)網(wǎng)公司里有形的和無形的“阿喀琉斯之踵”這事要分開來看，手機(jī)的外觀丑陋或者帶電量短等能看得到的缺點(diǎn)都是有形的，而用戶體驗(yàn)和操作性能好不好就是無形的。當(dāng)然，對(duì)于這兩者之間如何弱化它們給用戶帶來的不滿足感，方式則不同。

這并不難理解，我們拿一個(gè)最簡(jiǎn)單純粹的例子來做點(diǎn)說明。

比如說HTC經(jīng)典的尖下巴類型的手機(jī)，也許是HTC的工業(yè)設(shè)計(jì)在Android陣營(yíng)中有一定代表性，但是自從M7到M8再到后來的M9，人們已經(jīng)對(duì)HTC傳統(tǒng)的“三下巴”“四下巴”“五下巴”的設(shè)計(jì)吐槽頗多，其實(shí)這不是審美取向問題，而是一個(gè)歷史問題?？v觀HTC最近的智能手機(jī)，很大一部分都有“頭輕腳重”的問題，其中被詬病最多的就是中間扎眼的“l(fā)ogo海帶條”。因?yàn)閘ogo位置在功能上的不作為，同時(shí)這樣也造成了操作方式的反人類，所以絕大多數(shù)的用戶對(duì)這樣的設(shè)計(jì)不是特別的待見。

這樣有形的“阿喀琉斯之踵”給HTC的銷量和口碑很不利，但這種問題是有很好解決的，擺在HTC面前的選擇其實(shí)很簡(jiǎn)單，要么犧牲掉可以用來做宣傳亮點(diǎn)的logo擺放位置，給內(nèi)部留出空間，縮短主頁(yè)面的長(zhǎng)度，精華視覺效果，要么承受海帶條帶來的輿論痛苦。

另一個(gè)就是無形的“阿喀琉斯之踵”，說白了就是用戶體驗(yàn)較差、口碑不佳、買家不待見回頭客不多等等由錯(cuò)誤策略給企業(yè)帶來的負(fù)面影響，從而導(dǎo)致企業(yè)遭受外部沖擊不斷，業(yè)務(wù)下滑，最終只能坐以待斃。典型的例子便是寶麗萊公司的衰落，它是由埃德溫?蘭德(Edwin Herbert Land)創(chuàng)辦的，此人比別人更加看重學(xué)習(xí)的意義。

2001年10月寶麗萊公司破產(chǎn)。即使缺乏經(jīng)營(yíng)資源，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，寶麗萊公司也并非處于劣勢(shì)地位。不僅如此，它還擁有強(qiáng)有力的品牌與優(yōu)秀的技術(shù)人員，并在全球范圍內(nèi)開展物流和銷售業(yè)務(wù)。事實(shí)上，該公司還從1980年初開始投資數(shù)碼照片事業(yè)，是最早投資這項(xiàng)事業(yè)的公司。公司突然陷于破產(chǎn)的境地是由于對(duì)數(shù)碼照片事業(yè)的錯(cuò)誤估算。

還沒來得及看到寶麗萊公司這場(chǎng)悲劇的結(jié)果，前所未有的危機(jī)便席卷了膠卷行業(yè)。2005年5月，世界三大膠卷品牌德國(guó)的愛克發(fā)公司申請(qǐng)破產(chǎn)，此前，它生產(chǎn)的膠卷與依斯特曼柯達(dá)和富士膠卷并稱為世界膠卷的三大品牌。數(shù)碼相機(jī)的抬頭使得保持傳統(tǒng)型膠卷事業(yè)的老牌企業(yè)業(yè)績(jī)低迷。幾年前，有誰能夠預(yù)測(cè)到有一半的移動(dòng)電話具有數(shù)碼相機(jī)的功能呢？

此后，即便是在行業(yè)中已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的的柯達(dá)和富士，也要在數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)革命的驚濤駭浪中經(jīng)受鍛煉，僅通過裁員已無法趕上行業(yè)發(fā)展的速度。不知何時(shí)，某一個(gè)產(chǎn)業(yè)便會(huì)突然消失，這時(shí)任何戰(zhàn)略論都無法發(fā)揮作用。

相對(duì)于看得見的弊端，無形的弊端則更加難以捉摸和規(guī)避，這也正是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力功底有多強(qiáng)大的絕佳時(shí)機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展到今天，很嚴(yán)重的一個(gè)問題是“需求池的枯竭”。

做產(chǎn)品當(dāng)然靠用戶需求推動(dòng)，但還剩下什么需求是你知道，別人不知道的；你能滿足而別人滿足不了的？在當(dāng)前的社會(huì)和科技大環(huán)境下，明確具體的可行需求已經(jīng)所剩無幾，以至于我們往往并不是順著用戶需求去做產(chǎn)品，而是憑著自己的想象力去做產(chǎn)品，面對(duì)霧氣一般的模糊需求、潛在需求、低頻度需求，失敗率高自不待言。面對(duì)這種心慌意亂的市場(chǎng)氛圍，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最不應(yīng)該忽略的就是切莫暴露自己的“阿喀琉斯之踵”，或許從理論上無法避免這一現(xiàn)象，但是破鼓眾人捶，要想重整旗鼓，最好的辦法就是死馬當(dāng)活馬醫(yī)。

害怕心理帶領(lǐng)企業(yè)走向不同的結(jié)局

站在心理學(xué)的分析角度來看，畏懼感確實(shí)會(huì)使人縮手縮腳，一旦企業(yè)開始對(duì)自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)生畏懼感，就好比一只獵狗看到雄獅時(shí)的那種不由自主往后退的行徑一樣，即使不后退也不敢主動(dòng)出擊。而所謂的存在了幾十年的大公司在心有余而力不足的時(shí)候，也會(huì)選擇避讓性質(zhì)的放棄。

我們都知道黑莓公司是很有競(jìng)爭(zhēng)力的通信公司，主要產(chǎn)品為手提通訊設(shè)備黑莓手機(jī)，然而，就是這樣一個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)，其手機(jī)業(yè)務(wù)也會(huì)被07年問世的蘋果iPhone震懾住了，隨后便放棄了在手機(jī)業(yè)務(wù)上的掙扎，選擇了安全、隱私、商業(yè)軟件和智能應(yīng)用等業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)。

黑莓公司前聯(lián)席首席執(zhí)行官吉姆·巴爾斯利（Jim Balsillie）之前表示，蘋果推出的iPhone智能手機(jī)以及黑莓當(dāng)時(shí)急于與蘋果比拼的做法，給黑莓這家曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿公司帶來了毀滅性的遭遇。后來也有人說黑莓是完全被蘋果嚇住了，在手機(jī)業(yè)務(wù)方面根本無法撼動(dòng)蘋果這棵大樹，在觸屏已成為主流的時(shí)代，黑莓還不放棄物理鍵盤的設(shè)計(jì)理念，原因在于黑莓害怕在觸屏設(shè)計(jì)上無法趕超蘋果，所以抱著挽留那些懷舊用戶的心理繼續(xù)在“死胡同”里疲于奔跑，其后的結(jié)果我們已經(jīng)看到了。

相反，有的時(shí)候害怕心理則會(huì)讓人越挫越勇，骨氣成分在這里占有很大的比重，我們以世紀(jì)初華為在歐洲市場(chǎng)的拓展為例。歐洲是GSM、3G技術(shù)發(fā)源地，當(dāng)時(shí)有阿爾卡特、愛立信、西門子、諾基亞4家電信設(shè)備巨頭虎踞龍盤。華為進(jìn)入歐洲市場(chǎng)時(shí)，歐洲人將華為當(dāng)作是一家騙子公司，不給華為半點(diǎn)機(jī)會(huì)，華為也無法叩開歐洲市場(chǎng)的大門。幸運(yùn)的是，好不容易滲入到當(dāng)時(shí)荷蘭最小的一家運(yùn)營(yíng)商Telfort的業(yè)務(wù)之后沒多久，當(dāng)?shù)氐谝淮筮\(yùn)營(yíng)商荷蘭皇家電信（KPN）收購(gòu)了Telfort，而華為則付出了沉重代價(jià)——全網(wǎng)設(shè)備被扔掉。

當(dāng)時(shí)有一篇報(bào)道說，華為進(jìn)歐洲，就像山本五十六攻擊珍珠港一樣，必將自取滅亡?；蛟S在那個(gè)時(shí)候，華為真的應(yīng)驗(yàn)了這句話，事實(shí)情況就是根本無縫插針?？扇A為沒有放棄，終于等來了機(jī)遇，06年的時(shí)候世界第一大運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐遇到一個(gè)困難，它在西班牙的主網(wǎng)，競(jìng)爭(zhēng)不過當(dāng)?shù)佚堫^Telefonica。這時(shí)，沃達(dá)豐想到了華為的分布式基站。憑此，華為進(jìn)入歐洲的夢(mèng)想終于變成現(xiàn)實(shí)。

事實(shí)證明，華為并沒有被歐洲大佬嚇到，而是硬邦邦的在歐洲站穩(wěn)了腳根。這當(dāng)中就不得不提及一下華為在這一戰(zhàn)役中堅(jiān)決態(tài)勢(shì)：任何一個(gè)競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目，只要技術(shù)標(biāo)華為沒有拿到第一，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就得下臺(tái)。華為面對(duì)歐洲企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)擠壓，華為所擁有的話語(yǔ)權(quán)就是技術(shù)上的絕對(duì)領(lǐng)先，當(dāng)時(shí)的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。

之所以舉華為的案例，并沒有灌水的意思，主要想講的就是在愈加激烈的廝殺中，只有各方面都領(lǐng)先對(duì)手才能壓制住對(duì)方，華為目前在歐洲的市場(chǎng)份額已超過10%，在未來的幾年還會(huì)繼續(xù)上漲，并計(jì)劃進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。從戰(zhàn)略分析的角度來看，華為弱化了自己的弱點(diǎn)，著重展現(xiàn)較強(qiáng)的一面，其弱點(diǎn)就在于宣傳力度較為低調(diào)，知名度不高，在入地?zé)o門的情況下為什么不投石問路呢？不管是在通信業(yè)務(wù)上還是在手機(jī)業(yè)務(wù)上，華為都是一個(gè)實(shí)打?qū)嵉纳碳?，不?huì)選擇合作的方式提高在社會(huì)市場(chǎng)上的影響力和噱頭，或許這跟其自身本來就有的傲慢態(tài)度不無關(guān)系。

可話又說回來，如果我有金剛鉆，我為什么還要跟別人一起去攬瓷器活呢？華為的技術(shù)領(lǐng)先，也正是這樣的條件造就了一個(gè)不怕死的、不放棄的大企業(yè)。

寫在最后

上面說了一大堆，主要闡述在風(fēng)險(xiǎn)和失敗率都很高的時(shí)代，沒有一家企業(yè)的發(fā)展模式是固若金湯、永占鰲頭的，然而能夠屹立不倒的企業(yè)都是抓住了避重就輕、揚(yáng)長(zhǎng)避短的真理，發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何弱化自身的短處，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)，歸根到底就是要正視用戶需求、不斷地創(chuàng)造“需求池”、主導(dǎo)行業(yè)市場(chǎng)。

大環(huán)境小環(huán)境都是困局，聰明才智與野心激情才能將啞彈變成響炮。有危機(jī)感才能找到差距，微軟、Linux、甲骨文以及SAP等軟件公司是如何取得成功的？思科和戴爾沒有工廠和倉(cāng)庫(kù)為何可以傲視群雄呢？擁有諸多高級(jí)品牌的LVMH和Richemont 集團(tuán)為什么能夠以高收益而著稱呢？可口可樂和麥當(dāng)勞為什么能夠在全球獲得發(fā)展呢？這一切都是互聯(lián)網(wǎng)無形資產(chǎn)帶來的效果?；蛟S，合理利用互聯(lián)網(wǎng)手段本身就可以幫助企業(yè)克服“阿喀琉斯之踵”！