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6月24日，港中旅對(duì)外宣布，將旗下的中旅總社與芒果網(wǎng)合并，這意味著港中旅集團(tuán)在線上線下旅游O2O上的融合邁出了實(shí)質(zhì)性的一步。

合并后的芒果網(wǎng)將定位為O2O一體化的綜合平臺(tái)，并依托中旅總社海內(nèi)外線下資源，為消費(fèi)者提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)。

此前，在國(guó)內(nèi)的旅游市場(chǎng)上，攜程入股華遠(yuǎn)國(guó)旅，去哪兒入股旅游百事通，途牛深入二三線市場(chǎng)拓展線下門店渠道，眾信旅游入股悠哉旅游，萬達(dá)并購某大型旅游網(wǎng)站。

這些并購事件預(yù)示著旅游行業(yè)的線上線下的整合將成為一個(gè)趨勢(shì)，但是否整合成功還依賴于其他很多因素，畢竟O2O的整合從來都不是件容易的事情。

順勢(shì)而為　難中取易的一次合并

2006年成立的芒果網(wǎng)，一直是港中旅集團(tuán)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，總部設(shè)在深圳，業(yè)務(wù)涉及機(jī)票、酒店、度假、郵輪、票券、簽證、租車和差旅服務(wù)，以機(jī)票業(yè)務(wù)為主。

成立最初幾年也有過短暫的輝煌，曾在OTA中進(jìn)入到前三名。這幾年，隨著OTA領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，芒果網(wǎng)面臨著業(yè)務(wù)量萎縮、連年虧損的局面。

而港中旅作為央企，旗下的中旅總社有1000多家實(shí)體。芒果網(wǎng)是線上平臺(tái)，如果進(jìn)行整合，有中青旅整合遨游網(wǎng)的案例可循，而芒果網(wǎng)本身就在港中旅盤子里，屬于系統(tǒng)內(nèi)部整合，難度相對(duì)比較低。

所以，這次大的改革，選擇了一條相對(duì)比較容易的路徑?！斑@個(gè)整合和中旅一直提倡的‘天地聯(lián)網(wǎng)’一脈相承，是典型的O2O的概念。”中國(guó)旅游研究院副研究員楊彥峰表示。

據(jù)悉，之前也有內(nèi)部人士建議芒果網(wǎng)單獨(dú)剝離出來做，讓中旅總社自己?jiǎn)为?dú)建立電商平臺(tái)，但是這種做法顯然不好實(shí)現(xiàn)，最終放棄了這個(gè)方案。

曾任藝龍網(wǎng)副總裁的李進(jìn)嶺，自2013年年底任芒果網(wǎng)CEO，一直在積極倡導(dǎo)中旅總社與芒果網(wǎng)的整合，以充分借助中旅總社的線下資源和門店體系以及芒果網(wǎng)的線上平臺(tái)，對(duì)抗OTA向線下的延伸。

但之所以直到2015年才最終達(dá)成合并，據(jù)知情人透露，就在于今年國(guó)資委對(duì)港中旅的利潤(rùn)要求比較高，要有15%的增長(zhǎng)，而港中旅承擔(dān)不起芒果網(wǎng)的年年虧損，所以需要盡快達(dá)成一個(gè)解決的方案。

合并后，為了盡快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的整合，在組織架構(gòu)上，雙方采用管理層交叉任職的模式：芒果網(wǎng)的CEO李進(jìn)嶺兼任中旅總社副總裁，分管線上業(yè)務(wù)；中旅總社副總裁薛曉崗將主持線下線上的總體工作；中旅總社的總裁姜峰則到港中旅集團(tuán)任職。

事實(shí)上，中旅總社和芒果網(wǎng)的合并更像是一次遲來的婚禮。

線上線下旅游企業(yè)的整合其實(shí)越來越頻繁：攜程入股華遠(yuǎn)國(guó)旅；去哪兒投資旅游百事通；中青旅強(qiáng)化遨游網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)和品牌宣傳；眾信整合悠哉旅游網(wǎng)；萬達(dá)近期也表示已并購一家大型旅游網(wǎng)站。這些預(yù)示著線上線下融合的浪潮不可逆轉(zhuǎn)。

整合之艱

從2015年第一季度財(cái)報(bào)來看，攜程凈虧損為1.2億元，這是攜程連續(xù)兩個(gè)季度虧損，同期藝龍凈虧損1.8億元，途牛凈虧2.3億元，去哪兒凈虧7億元。

在線旅游企業(yè)都在打價(jià)格戰(zhàn)，以虧損換市場(chǎng)。線下旅游企業(yè)目前也是普遍在“吃老本”，主要依托上游景區(qū)的資源優(yōu)勢(shì)，如旗下?lián)碛绣塾尉W(wǎng)的中青旅，第一季度也僅盈利0.68億元。

“所以，現(xiàn)在旅游業(yè)談線上線下的整合成功還太早，很多整合都還在進(jìn)行的初期，結(jié)果并沒有十分的明顯，大家都在努力打造自己的O2O生態(tài)圈，整個(gè)行業(yè)依然在探索階段?！蔽洪L(zhǎng)仁評(píng)價(jià)。

陳罡認(rèn)為線上和線下企業(yè)之間的差異比較大，管理層、各業(yè)務(wù)板塊、門店體系、品牌、員工待遇、企業(yè)文化等多個(gè)方面都需要整合，所以整合難度比較大，一般最快也要1～2年。

而對(duì)于中旅總社與芒果網(wǎng)的合并，魏長(zhǎng)仁認(rèn)為要突破體制和機(jī)制的限制是最大的難點(diǎn)，例如像港中旅集團(tuán)這樣的央企，兩個(gè)板塊的深度整合，實(shí)際上就是突破內(nèi)部機(jī)制和體制的限度。

做人事調(diào)整，通過交叉任職的方式，進(jìn)行組織架構(gòu)的調(diào)整，而這僅僅是整合的第一步。

而中旅總社與芒果網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式完全不同。中旅總社作為一個(gè)全國(guó)性集團(tuán)，雖然每年的收入有100多億元，旗下1000多家子公司、分公司，但是都是以參股、控股的方式，看似整體規(guī)模大，其實(shí)具體到每一家區(qū)域性的旅行社規(guī)模也就不大了，而且各地的旅行社具有明顯的區(qū)域特征，如何與芒果網(wǎng)協(xié)同和整合并不是一件容易的事情。

作為中旅總社的分社，即便是實(shí)力強(qiáng)一些的北京分社、廣東分社、陜西分社，他們依然是央企的體制，對(duì)于管理層而言，如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的增值和保值才是他們的壓力所在，與芒果網(wǎng)合并這件事情與他們關(guān)系不大，本身缺乏推動(dòng)融合的動(dòng)力。

“如果從集團(tuán)整個(gè)層面缺乏強(qiáng)有力的推動(dòng)，態(tài)度不夠堅(jiān)決，這個(gè)整合的難度就會(huì)比較大；而港中旅雖然作為央企，整體的盤子比較小，作為央企改革試點(diǎn)也會(huì)排在后邊，目前看只會(huì)做一些適應(yīng)性的調(diào)整，調(diào)整力度有限，對(duì)于芒果網(wǎng)的投入也不太可能按照市場(chǎng)化配置資源，更不可能像其他OTA那樣不惜虧損代價(jià)的搶占市場(chǎng)份額。”魏長(zhǎng)仁如此評(píng)價(jià)。