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如果時(shí)間回到5-10年前，一個(gè)人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團(tuán)隊(duì)成員的情況仍是比較普遍的。但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。且從實(shí)踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個(gè)人創(chuàng)業(yè)。特別是在競爭白熱化、智商情商財(cái)商遍地、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。因此，如何在有限的時(shí)間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個(gè)精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了新的挑戰(zhàn)。

我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在組建團(tuán)隊(duì)中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。因此我們把最為常見、最致命的10個(gè)大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有所幫助。

下文所用的例子都是我們AA投資團(tuán)隊(duì)在與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸過程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因?yàn)樯罱?jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。

一、老大去哪兒了?

柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個(gè)1，帶上一個(gè)0，它就是10，兩個(gè)0就是100，三個(gè)0是1,000?！?/span>這句話很好地概括了公司里老大的重要性。表面來看，每一個(gè)初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會有一個(gè)名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個(gè)問題似乎不足為慮。但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：

1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團(tuán)隊(duì)管理帶來極大的困難和障礙。在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過程大揭密》，體會一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。

2、公司CEO成為整個(gè)公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問題的根源。雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。如果說上一種情況還只是公司個(gè)別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。例如，我們投資的幾個(gè)企業(yè)都比較喜歡來自某個(gè)公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認(rèn)真。理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機(jī)會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一個(gè)可以服眾的領(lǐng)袖，這個(gè)企業(yè)的分崩離析只是個(gè)時(shí)間問題。

3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢的人，那么假如有兩個(gè)這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個(gè)同樣強(qiáng)勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。筆者曾經(jīng)投資過兩個(gè)牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時(shí)光機(jī)器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個(gè)公司還是需要一個(gè)絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。

二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均

在個(gè)人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時(shí)代，創(chuàng)始人個(gè)人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。近期我們AA投資看到的項(xiàng)目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

事實(shí)上，從一個(gè)中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個(gè)“暗雷”。我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過個(gè)人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。但與此同時(shí)，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。

三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定

為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?

合伙創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大多是因?yàn)樾市氏嘞?、理念相?而分道揚(yáng)鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時(shí)間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強(qiáng)，卻無法和團(tuán)隊(duì)和諧相處。

為了在出現(xiàn)這種窘境時(shí)盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護(hù)。

四、團(tuán)隊(duì)背景過于接近

團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論的時(shí)候，如果兩個(gè)人的意見總是一致，說明其中至少有一個(gè)人是多余的、可以去掉。然而在組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不少人卻往往忘記了這一點(diǎn)，組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一味地根據(jù)喜好和認(rèn)同感吸納團(tuán)隊(duì)成員。

我就經(jīng)?？吹街饕蓡T來自同一個(gè)學(xué)校、同一個(gè)公司、或同一個(gè)地方的公司。過分抱團(tuán)的典型，學(xué)校中是清華，地域中是湖南。上周我收到一個(gè)BP，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有8個(gè)人，前面7個(gè)都是清華校友，你讓剩下的那個(gè)掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認(rèn)同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個(gè)公司擔(dān)心：團(tuán)隊(duì)核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強(qiáng)、位置再高也會覺得自己是外圍。更重要的是，太封閉的團(tuán)隊(duì)，其生命力和適應(yīng)性是有限的。

我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。我們真心希望每一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團(tuán)隊(duì)，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。

五、天上掉下個(gè)CXO?

創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個(gè)人都要獨(dú)當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個(gè)人拖后腿都將直接影響整體進(jìn)程，每一個(gè)創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。所以務(wù)必要在人選的問題上謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個(gè)CTO，過幾天再掉下來個(gè)COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個(gè)滴滴作響的定時(shí)炸彈。

但是，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴的時(shí)候隨意得令人發(fā)指：有人在小區(qū)跑步，認(rèn)識一個(gè)比較聊得來的鄰居，就不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他完全不懂業(yè)務(wù)，也沒有接觸過行業(yè)，就直接拉過來當(dāng)CXO，這樣的兩人合伙能一起走多遠(yuǎn)?這里的問號真的需要加粗加下劃線還放大了。還有人不管新公司和原公司的業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司挖來整套人馬，也不考慮考慮這么做是否合適，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)行走江湖會不會被自己的員工有樣學(xué)樣呢?

六、貿(mào)然和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)

很多人都會糾結(jié)：組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，是尋找知根知底，但是能力、經(jīng)歷、個(gè)性等方面稍有不足的熟人來做創(chuàng)業(yè)伙伴，還是更主動地尋找更加合適的隊(duì)員?為了搭建更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，需要打開視野，在不熟悉的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。然而，前提是必須在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔細(xì)甄選，先進(jìn)行一定的磨合，做到知己知彼。一般來說，如此找到的牛人經(jīng)常是你不熟悉的，那么該怎么辦呢?這就需要提前做好工作，通過多方面的調(diào)查和多次深入溝通來了解你的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)伙伴，以期在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到彼此之間的熟悉和了解。下面是一些實(shí)際操作的方法：

1、 多談幾次，每次多花點(diǎn)時(shí)間談透，多談業(yè)務(wù)和工作的細(xì)節(jié)。這些年我在不同的企業(yè)中見過不少典型的面霸，他們面試時(shí)表現(xiàn)很好，很能打動人，所以往往能拿到不錯的職位，但是實(shí)際能力非常一般。其實(shí)這種人也容易分辨，多問業(yè)務(wù)方面的細(xì)節(jié)并聽聽他的回答是否言之有物。只要問問細(xì)節(jié)，南郭先生其實(shí)是很容易原形畢露的;

2、 多場景接觸，比如說一起擼串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多談點(diǎn)與工作無關(guān)的事情，從不同的場景中來對創(chuàng)業(yè)伙伴做出綜合判斷。此外，重要合伙人一定要跟對方的家人或準(zhǔn)家人接觸，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)不僅僅是工作選擇，更是生活方式的選擇，沒有家人的支持是很難堅(jiān)持下去的;

3、 找參謀一起談。這個(gè)參謀可以是團(tuán)隊(duì)中經(jīng)驗(yàn)和閱歷比較豐富的個(gè)人，也可以是你們的投資人。我曾經(jīng)開玩笑說過，投資人就是專業(yè)跟CEO打交道的人。投資人的工作性質(zhì)決定了他們需要跟不同的牛人接觸，閱人無數(shù)之后，自然識人的能力也會高一些。事實(shí)上，我們AA投資的投后服務(wù)工作重點(diǎn)之一就是幫已投項(xiàng)目找人或看人;

4、 做背景調(diào)查。背景調(diào)查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解對方情況、眼光犀利且愿意跟你開誠布公的人，將會事半功倍。之所以把這條放到最后，是因?yàn)槟阈枰邆溆们叭N方法，自己排除掉95%地雷的能力;同時(shí)，不是所有情況下都能找到合適的人去做背景調(diào)查。所以，為了能找到合適的創(chuàng)業(yè)合伙人，創(chuàng)業(yè)者需要提前布局，擴(kuò)展人脈。

七、一開始就組建一個(gè)豪華團(tuán)隊(duì)

部分創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想著組建一個(gè)夢之隊(duì)。但實(shí)際上，夢之隊(duì)往往都是以慘敗收場的。原因很簡單，在創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之則容易加速死亡。初創(chuàng)企業(yè)的資金都很有限，每一分錢都得用到刀刃上，否則天使輪的小幾百萬還不夠半年燒的。因此，初創(chuàng)企業(yè)的人員數(shù)量上不能太多，能滿足基本的需求就可以了，否則會增加內(nèi)耗，造成不必要的麻煩。

組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，如果過于求全求好，就會主要出現(xiàn)這兩個(gè)方面的問題：

1、團(tuán)隊(duì)成員的背景過好，超出了公司早期業(yè)務(wù)的需求。我們有時(shí)可以看到一些創(chuàng)業(yè)者在挑選創(chuàng)業(yè)伙伴時(shí)，一定要求是同行業(yè)大企業(yè)的管理層加盟，否則似乎就不夠高大上。然而，習(xí)慣管理大企業(yè)的人，不一定能接地氣，也不一定能挽起袖子親自動手，因此開展業(yè)務(wù)不一定就會如在大企業(yè)那樣得心應(yīng)手。同時(shí)，大企業(yè)管理層的人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能承擔(dān)的。另外，大家背景都差不多，誰也不會服誰，在團(tuán)隊(duì)股份比例和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)方面會增加不必要的內(nèi)耗。當(dāng)然了，如果你自己是雷軍似的人物，本身就比牛人還要領(lǐng)先一大籌，就不需要擔(dān)心這個(gè)問題了。

2、團(tuán)隊(duì)太完善，各種關(guān)鍵、不關(guān)鍵的崗位全部到齊。有的創(chuàng)業(yè)者似乎已經(jīng)被過往從業(yè)經(jīng)歷中的層級劃分、崗位界定洗腦了：就算公司創(chuàng)立的前半年只是在開發(fā)產(chǎn)品，也提前配備好市場和營銷人員。更有甚者，有些做天使融資的團(tuán)隊(duì)，已經(jīng)有CFO了。對于這種團(tuán)隊(duì)，我們一般都會保持警惕。

八、引入中看不中用的人

我們曾經(jīng)見過一些團(tuán)隊(duì)，一眼看去團(tuán)隊(duì)成員的背景非常好，且經(jīng)驗(yàn)和人脈正好是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需求的。但是跟團(tuán)隊(duì)成員細(xì)細(xì)聊過之后，發(fā)現(xiàn)不是那么回事，有些團(tuán)隊(duì)成員的背景看著非常令人印象深刻，但是一聊到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)就漏洞百出。

大公司里邊難免會有濫竽充數(shù)之輩，但是對小公司來說，如果關(guān)鍵崗位請到的是南郭先生，那很有可能是個(gè)災(zāi)難。更有甚者，部分創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC(商業(yè)模式有三種，分別是2B、2C、2VC)，為了募資時(shí)談個(gè)好價(jià)錢，明知道是南郭先生也要招進(jìn)團(tuán)隊(duì)。我有一個(gè)在創(chuàng)業(yè)的哥們，一次我去跟他們團(tuán)隊(duì)討論業(yè)務(wù)，出來的時(shí)候我忍不住提醒他高管團(tuán)隊(duì)中有南郭先生。他的反應(yīng)讓我吃驚，他說;“我知道，但是他的背景好，容易獲得投資人的認(rèn)同”。對此，我是不敢茍同的。我們AA投資在做團(tuán)隊(duì)訪談的時(shí)候，如果發(fā)現(xiàn)有南郭先生，是要亮紅燈的。因?yàn)閺囊环矫鎭砜?，團(tuán)隊(duì)是創(chuàng)業(yè)成功重要的必要條件;另一方面，選人的功夫也是我們考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投資者不會僅從團(tuán)隊(duì)成員的背景去考慮問題。

九、所有成員都是兼職創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，一旦市場的槍聲響起，就要奪命狂奔。創(chuàng)業(yè)的日子里，每個(gè)人都恨不得每天都有48個(gè)小時(shí)。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。

數(shù)年前，還有不少人是先兼職創(chuàng)業(yè)，準(zhǔn)備充分之后再辭職。但是近期，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭的步調(diào)加快，如果你看到了一個(gè)市場機(jī)會，只要判斷距離市場的爆發(fā)不會太遠(yuǎn)，請不要猶豫，盡快全身心投入其中吧。否則，等你覺得自己準(zhǔn)備好了可以創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，沒準(zhǔn)市場上已經(jīng)有上百個(gè)競爭對手了。

我們曾經(jīng)見過一個(gè)項(xiàng)目，是BAT里的一個(gè)程序員自己個(gè)人做的App，他的產(chǎn)品比別人領(lǐng)先了大半年推出，在沒有任何宣傳和推廣的前提下獲得了上百萬的用戶，且用戶反饋很不錯。但是，最終我們還是沒有投資，因?yàn)樗?jì)劃辭職專職做自己項(xiàng)目的時(shí)候，市場上已經(jīng)有數(shù)個(gè)類似的App拿到了大額融資，且市場占有率已經(jīng)領(lǐng)先于他了。這位童鞋就是典型的因?yàn)榧媛殑?chuàng)業(yè)而錯失機(jī)遇的例子。

十、 招來在做人方面有硬傷的人

如果創(chuàng)業(yè)核心成員出現(xiàn)如下的問題，將成為團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)的障礙。

1、 品性有問題的人，這種人不僅自己破壞，還影響整個(gè)公司的文化和氣氛;

2、 太喜歡公司政治的人;

3、 太難以與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行配合的人。

初創(chuàng)企業(yè)，招聘是非常重要的工作，也是創(chuàng)始人需要花大力氣的三個(gè)重點(diǎn)之一(團(tuán)隊(duì)、融資和戰(zhàn)略)。但是招聘是個(gè)技術(shù)活，需要在長期的工作中練就一對火眼金睛，并參考本文第六條的4個(gè)建議快速對候選人做出綜合判斷。

在選人方面，YC創(chuàng)始人Paul Graham給出了一個(gè)很好的實(shí)操建議：如果你在跟候選人溝通的時(shí)候，如果對方看起來令人印象深刻，但是你自己個(gè)人總感覺有疑慮，那么，你要相信你的直覺。

總結(jié)

世界上沒有完美的個(gè)人，但有接近完美的團(tuán)隊(duì);創(chuàng)業(yè)者需要做的，就是建立起一支能熬過困難、能越戰(zhàn)越勇、能持續(xù)學(xué)習(xí)并最終奪取勝利的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)合伙人，會在企業(yè)困難的時(shí)候迎難而上并幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)騰飛;同樣的，一個(gè)不合格的合伙人，不僅僅會延誤戰(zhàn)機(jī)，更可能給企業(yè)帶來災(zāi)難。對創(chuàng)業(yè)者而言，選擇創(chuàng)業(yè)伙伴則意味著未來好幾年內(nèi)你將和他休戚與共，共同決定公司未來幾年內(nèi)的走向。所以你需要選擇內(nèi)在價(jià)值觀一致、能力互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)伙伴，并通過提前制定好規(guī)則、坦率而真誠的交流以及彼此之間的包容，努力打造一個(gè)富有戰(zhàn)斗力和生命力的團(tuán)隊(duì)。

在初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上，建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時(shí)候可以翻翻三國演義，一方面是換換腦子，另一方面也看看三個(gè)最牛的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是如何組建出來的，又為什么產(chǎn)生了自身固有的困境和問題。