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針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)＋轉(zhuǎn)型，我們?cè)诮衲觊_(kāi)設(shè)了重創(chuàng)新特訓(xùn)課程，其中關(guān)于組織管理的板塊，我們提出打造生態(tài)組織。很多人不太懂，什么叫生態(tài)組織？

事實(shí)上，當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模，企業(yè)內(nèi)部就像大自然一樣，是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

為什么說(shuō)公司組織會(huì)變成一個(gè)生態(tài)組織？我們先回顧一下工業(yè)制造的歷史。

工業(yè)1.0時(shí)代，產(chǎn)生了工廠，其實(shí)就是作坊；到2.0時(shí)代，產(chǎn)生了公司這樣的組織；在過(guò)去幾十年，是工業(yè)3.0時(shí)代，是以制造和IT互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為平臺(tái)。工業(yè)4.0時(shí)代將是什么呢？工業(yè)4.0的核心就是智能制造，萬(wàn)物互聯(lián)。

工業(yè)4.0時(shí)代的管理形式是什么？我認(rèn)為就是生態(tài)組織。生態(tài)組織以釋放人的生產(chǎn)力為最大的依據(jù)。

今年以來(lái)，海爾的變革轉(zhuǎn)型被行業(yè)矚目，前段時(shí)間還上了新聞聯(lián)播，張瑞敏一直說(shuō)海爾有“三化”，企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。前面的兩個(gè)化，其實(shí)就是打造組織生態(tài)。

海爾如何做生態(tài)？我舉一個(gè)例子，就是海爾的配送體系。之前，海爾產(chǎn)品的配送，用的是海爾工貿(mào)，每個(gè)工貿(mào)下面有車隊(duì)，有司機(jī)，去完成配送。這種方式是最傳統(tǒng)的模式，但缺點(diǎn)也很多，這些都是海爾自己養(yǎng)的，海爾要自己買車，投入大不說(shuō)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量有波動(dòng)，也造成資源的浪費(fèi)。

2013年，海爾干了一件事情，做了一個(gè)送貨版的滴滴打車——“一路順”。一路順是一款A(yù)pp，有了送貨需求，就會(huì)推送到App上面，司機(jī)們看到之后搶單，搶到的就可以去送裝。這個(gè)業(yè)務(wù)面不是面向海爾工貿(mào)，而是面向所有和海爾有合作的送貨司機(jī)。原來(lái)的海爾工貿(mào)解散了，所有用戶定的貨，不再由原來(lái)的海爾工貿(mào)送裝，而是面向社會(huì)，由那些經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的送貨司機(jī)搶單來(lái)送。這對(duì)整個(gè)海爾物流是一次革命。

一名司機(jī)，一名安裝，加一輛車，就是一個(gè)海爾車小微。2014年，一路順剛上市的時(shí)候有2萬(wàn)多個(gè)車小微，到現(xiàn)在為止最高峰是9萬(wàn)輛，日常在線運(yùn)營(yíng)的有5萬(wàn)多輛。

海爾把這個(gè)平臺(tái)整合了以后，整個(gè)送貨系統(tǒng)變得扁平化，海爾內(nèi)部人稱之為零距離的并連平臺(tái)。用戶在接受完服務(wù)之后，可以進(jìn)行評(píng)價(jià)，這關(guān)系到司機(jī)的星級(jí)評(píng)價(jià)，司機(jī)評(píng)價(jià)星級(jí)的高低，直接影響他在平臺(tái)上的接單。司機(jī)干活好壞由用戶說(shuō)了算，司機(jī)拿錢多少，接單量說(shuō)了算，并且結(jié)算很快，一切透明化。

這就是生態(tài)管理的一種。原來(lái)的工貿(mào)解散了，司機(jī)變成了自由的個(gè)體，海爾整個(gè)送貨體系成了一個(gè)生態(tài)。

海爾的張瑞敏，70多歲了，還能完成這樣一個(gè)大規(guī)模的巨人轉(zhuǎn)型，我是非常佩服的。張瑞敏有句話：雞蛋從外面打破一定是人們的食物，從里面打破才是新的生命。組織生態(tài)化，就是張瑞敏在海爾進(jìn)行的內(nèi)部革命。

我在阿里巴巴的時(shí)候，曾經(jīng)有一件印象深刻的事情。大家都知道，阿里內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是非常激烈的，當(dāng)時(shí)好幾個(gè)部門在并列開(kāi)發(fā)同一個(gè)即時(shí)通訊軟件，我很納悶，問(wèn)當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)，為什么公司會(huì)允許這幾個(gè)產(chǎn)品同時(shí)做，把它合并到一塊不就行了嗎？當(dāng)時(shí)他的一句話讓我印象非常深，他說(shuō)，你不讓他們自己跑，怎么知道哪個(gè)產(chǎn)品最后可能成功？這讓我印象非常深。

要知道，一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)背后需要多少人？可能有幾百個(gè)研發(fā)人員，這些人去做同一件事情，花那么大的精力，結(jié)果卻是只能用一個(gè)。后來(lái)證明，淘寶的阿里旺旺可以代替所有的功能，所以員工都并到那個(gè)部門，這讓我印象非常深。

生態(tài)組組織允許企業(yè)內(nèi)部存在一定的資源損耗。大自然就是一種生態(tài)，生態(tài)是必須有競(jìng)爭(zhēng)的。就像羊一樣，如果不是跑得很快，就會(huì)被獅子吃了，結(jié)果生存下來(lái)的羊就會(huì)越跑越快，這是一個(gè)道理，生態(tài)喜歡競(jìng)爭(zhēng)。

再舉另一個(gè)例子，騰訊的張小龍從Foxmail過(guò)來(lái)之后，先去做騰訊的QQ郵箱，后來(lái)馬化騰允許他帶著幾百人，在廣州做微信。按照一般人的思維，做什么微信？既然是要做一個(gè)移動(dòng)社交軟件，把QQ的功能補(bǔ)一補(bǔ)不就行了？但騰訊最后硬是做出了微信，成為中國(guó)最大的移動(dòng)社交，同時(shí)拉到了很多QQ沒(méi)有的高端用戶。張小龍?jiān)?jīng)說(shuō)過(guò)，微信的最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是手機(jī)QQ。這就是生態(tài)組織，需要有競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)才有進(jìn)化的可能。馬化騰自己也說(shuō)過(guò)，如果不是微信，騰訊可能就在移動(dòng)時(shí)代無(wú)法立足了。

生態(tài)組織允許異類的出現(xiàn)，只有這樣才能是一個(gè)生態(tài)。拿我工作過(guò)的搜狗舉例，搜狐是一個(gè)媒體公司，結(jié)果他孕育了一個(gè)搜索引擎，而且價(jià)值接近40億美金，超過(guò)了母公司，這就是搜狐的文化，他允許異類的存在。搜狗的王小川和搜狐的張朝陽(yáng)都是清華理工男，兩個(gè)人坐在一塊，氣質(zhì)、氣場(chǎng)，范兒都不一樣，但是張朝陽(yáng)允許這樣，搜狗很快就要上市了。

上述并行開(kāi)發(fā)文化，我把它總結(jié)為賽馬制，在重創(chuàng)新特訓(xùn)課上，我給很多企業(yè)家講過(guò)，他們聽(tīng)了都說(shuō)收獲很大。所謂賽馬制，就是白馬有活干，黑馬有機(jī)會(huì)，野馬有平臺(tái)。張小龍就是騰訊內(nèi)部的大黑馬，王小川就是搜狐的大黑馬。

所謂野馬有平臺(tái)，就是允許員工出去自己創(chuàng)業(yè)，我還要給你投資。

除此之外，組織生態(tài)還允許適度的失控，而不是加強(qiáng)管控。在谷歌，允許員工有10%的時(shí)間做自己的事情，因?yàn)橐苍S某個(gè)員工的創(chuàng)新，就誕生在那10%里面。我去年帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)家團(tuán)隊(duì)硅谷游學(xué)的時(shí)候，在谷歌看見(jiàn)兩個(gè)員工在咖啡館聊天，他們?cè)诹氖裁?？在聊倆人出去要開(kāi)一個(gè)公司。我說(shuō)你們這樣在公司里講這個(gè)沒(méi)關(guān)系嗎？他們說(shuō)沒(méi)關(guān)系，但是公司可能想會(huì)讓我們優(yōu)先拿它的投資。這在中國(guó)企業(yè)是不可想象的。

我覺(jué)得這是谷歌的偉大之處，哪個(gè)員工能做到在公司百分之百的時(shí)間都干活？還不如直接說(shuō)，你可以有一部分時(shí)間干你自己的事。

而且谷歌還歡迎員工創(chuàng)業(yè)，還要求員工優(yōu)先接受他的投資。什么叫好公司？好公司的標(biāo)準(zhǔn)是員工離開(kāi)了你，依然愿意拿你公司的投資。如果你真的做到一個(gè)生態(tài)，員工出去創(chuàng)業(yè)之后，也是你生態(tài)的一部分。

組織的最高目的，是激發(fā)每個(gè)人的生產(chǎn)力、創(chuàng)造力。在這個(gè)前提下，生態(tài)組織是一種形式，核心的目標(biāo)就是把每個(gè)人的潛力釋放出來(lái)。所謂的資源浪費(fèi)、失控，賽馬制、平臺(tái)化都是表現(xiàn)形式。這種重度競(jìng)爭(zhēng)、生機(jī)勃勃、自下而上的生態(tài)型組織，可以保持組織的進(jìn)化能力和創(chuàng)新活力。