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有兩種思維模式，一種是整體論，一種是還原論。基于事物的商業(yè)模式的思維是整體等于部分之和，就是還原論的思維模式。今天幾乎所有領(lǐng)域的思維方式都是還原論。比如麥肯錫的咨詢，非常機(jī)械的思維方式，非常有效率。每年數(shù)以千計的資深咨詢師從麥肯錫離開，數(shù)以千計剛畢業(yè)的MBA加入麥肯錫，這并不影響它的質(zhì)量，因為麥肯錫已經(jīng)有一套非常成熟的流程和方法，每個任務(wù)被分解到很多小組，組合起來就是整體。再比如日常工作中有一個目標(biāo)，會分解到各個部門，每一個人，中間進(jìn)行過程控制。KPI、流程等等都是還原論的思維。

還原論有三大特征：線性，整體等于部分之和；外力，系統(tǒng)存在一個中央控制者，這個系統(tǒng)之外的一個力量推動著這個系統(tǒng)往前走；低維，弄不明高維的時候分解為低維的東西，你搞明白了低維的規(guī)律，就搞明白了高維的規(guī)律。

還原論有沒有BUG？整個世界可以分成簡單的個體，但是為什么我們在現(xiàn)實中看到另外一個現(xiàn)象，大量簡單的個體聚集在一起所形成的一個整體復(fù)雜性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了個體之和？人類和老鼠有90％的基因是一樣的，跟猩猩超過95％的基因是一樣的，在這樣的情況下，還能說生物是由基因決定嗎？生物的復(fù)雜性，是來自于生物基因之間的作用，而不僅僅是基因本身。比如，過去我們說計劃生育口號是少生幾個孩子，少消耗一點，我們的世界就會變富強。今天突然發(fā)現(xiàn)不對，如果沒有人口的話恐怕也沒有財富的產(chǎn)生。雇傭年輕人越來越難了，大家突然發(fā)現(xiàn)人口并不僅僅是一個簡單的因素，它是一個復(fù)雜性的因素。還原論的bug是復(fù)雜性系統(tǒng)。

亞里士多德有一個著名的第一原理，他建議我們，無論做什么事情和行業(yè)，找到你那個事情和行業(yè)的第一原理往根里刨。特斯拉CEO埃隆·馬斯克，就在用亞里士多德的第一原理。他說，我們利用第一原理思維而不是比較思維思考問題，我們在生活中總是比較傾向于別人做過了，或者說正在做的事情我們也去做，這樣只能產(chǎn)生小的發(fā)展。比較思維是在已知系統(tǒng)里，第一原理思維是在未知系統(tǒng)里。除了特斯拉以外，這個哥們兒最近準(zhǔn)備做超速火車，他說火箭能豎著打，為什么不能橫著打？橫著打的時候人們坐在這里就過去了。

什么是自組織？自組織是物體的內(nèi)稟屬性，任何物體都有質(zhì)量和能量，新一代的生物學(xué)家認(rèn)為任何物體都有自組織這個屬性。對自組織有非常多的定義，我想選擇一種跟我們組織生活相關(guān)的定義：相鄰個體之間基于簡單規(guī)則的相互作用，涌現(xiàn)出整體上的復(fù)雜性。傳統(tǒng)思維里面沒有一個領(lǐng)導(dǎo)，組織活不下去。今天想講的就是假如沒有領(lǐng)導(dǎo)，發(fā)動機(jī)能不能從下而上。有人認(rèn)為自然界是由上帝來造就的，科學(xué)家一直在找如果不是上帝造就的，這個自然界是怎樣來的。它的結(jié)論很簡單：我們宇宙的本質(zhì)，自然界的過程就是計算，就是一套簡單的規(guī)則生成的復(fù)雜現(xiàn)象。整個自然界就是一套極簡的規(guī)則，不停演化到今天的，沒有一個中央控制者，沒有一個超力量的外在物造就了自然界。

同樣，復(fù)雜性科學(xué)家認(rèn)為生命是自組織的，社群動物也是自組織的。我們講一個推論：互聯(lián)網(wǎng)也是自組織。數(shù)以百萬計的計算機(jī)匯聚在一起的智能，也許某一天可以與人類的智能相匹敵。拿到我們的現(xiàn)實生活中，移動互聯(lián)網(wǎng)來了以后，我們可能會發(fā)生某一種質(zhì)變。移動互聯(lián)網(wǎng)的時候人和手機(jī)合一了，人就變成計算機(jī)的節(jié)點。人和人的連接隨時無處不在。移動互聯(lián)網(wǎng)把無數(shù)個體隨時隨地連接在一起，如果說這個連接有一天到達(dá)某一個臨界點的時候，各位想象一下，我們必將涌現(xiàn)出巨大的難以想象的群體智慧。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形式，可否從它組織到自組織？

▌UBER的例子：極簡的法則

UBER最近用自組織的方式管理司機(jī)，它的獎金每周發(fā)放，高峰段倍數(shù)獎勵，到了20單怎么樣，到了30單怎么樣，你的星級達(dá)到了多少才會有獎勵的資格。所有的這些就是為了一個目標(biāo)：讓司機(jī)盡可能多上路。滴滴的話有一個搶單環(huán)節(jié)，而Uber是自動匹配，它的價格是動態(tài)調(diào)整的。如果說乘客比司機(jī)多的話價格上漲，淡季價格跌，但是你可以接受。所以雕爺寫文章說，Uber該拿諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。極簡的法則。想想你們公司的會員管理，復(fù)雜到自己看不懂。

▌進(jìn)化是大規(guī)模創(chuàng)新的唯一手段

我講了進(jìn)化論，各位，我們這個世界是不確定性的，如何在不確定中尋找確定的前進(jìn)方向呢？計劃已經(jīng)不靈了。如果說在管理的時候我們有終點和計劃，而在互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)業(yè)只有起點和認(rèn)知。可是最為困惑，也是最迷人的就是，沒有人知道計劃的終點在哪兒？

非線性循環(huán)就是這樣的，A產(chǎn)生B，B產(chǎn)生C，C產(chǎn)生A。例如，一個晶體管，產(chǎn)生新的發(fā)明計算機(jī)，計算機(jī)又產(chǎn)生更新的發(fā)明互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)又催化了晶體管的進(jìn)步，PC晶體管變?yōu)槭謾C(jī)的晶體管，新的經(jīng)濟(jì)管催化了新的計劃機(jī)以及智能手機(jī)，智能手機(jī)又催化了移動互聯(lián)網(wǎng)，又會有新的東西出來。這里沒有上帝，只是被催化了而已，你的組織就是這樣的。

達(dá)爾文的自然選擇非常了不起。在自然進(jìn)化過程中有競爭，競爭以后有一個適應(yīng)度。換句話說我們有一個反饋。反饋之后有一個選擇。大家想象一下，假如說在自然選擇的過程中，有一個個體的適應(yīng)度不夠，會幫助你進(jìn)步和提高嗎？不會的。自然選擇之母，不會對整個個體聲援，如果你這樣做了那么你的系統(tǒng)就破壞了。

市場經(jīng)濟(jì)和進(jìn)化論很像，我們在市場經(jīng)濟(jì)下想生就生，該死就死?；氐焦纠锩妫绻f有一個產(chǎn)品怎么怎么都不行的話，而另外一個產(chǎn)品非常之好，你會把公司的力量放在好產(chǎn)品還是放在一個差的產(chǎn)品上？大公司推新產(chǎn)品的時候都是捆綁式的推廣，你可以想一下大公司捆綁的話真正有好處嗎？一個產(chǎn)品在你的公司內(nèi)部活不下去就是活不下去，你假如說想推廣的話，就得自己在沒有推廣的情況下可以有增長。如果有增長的話就有人愿意支持你。

就像硅谷成功的秘訣，就包括拒絕平庸：再大的公司也會過氣，拯救他們最好的辦法是讓他們萎縮死掉，對公司是壞事，對地區(qū)是好事。一個大的公司死掉了，是它對這個世界最大的貢獻(xiàn)。死掉后釋放出了人力和資源。諾基亞占芬蘭很大的一部分，結(jié)果最后死掉了。但是諾基亞死掉了以后，芬蘭出現(xiàn)了一堆的創(chuàng)業(yè)公司。

進(jìn)化是基于不可知論的，設(shè)計或者說計劃是基于可知論的。我們進(jìn)行PK會發(fā)現(xiàn)不可知論的進(jìn)化非常的棒。怎么PK？

進(jìn)化的關(guān)鍵詞是不知道，進(jìn)化太盲目，卻是在復(fù)雜的世界中最有效的方法。市場經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵詞也是不知道，由于不知道才需要自己去試。市場經(jīng)濟(jì)最大的好處不是競爭，而是創(chuàng)新，創(chuàng)新才是堅持自由市場唯一的理論。進(jìn)化是大規(guī)模創(chuàng)新的唯一手段，我們提出了計劃到進(jìn)化。你需要有抓手，這個抓手是什么？在混亂當(dāng)中你作為一個掌局者你要掌握反饋，反饋是在不可知過程中，在進(jìn)化論當(dāng)中唯一可以靠的方式。

比如，哈耶克發(fā)現(xiàn)，在一個搖擺不確定的經(jīng)濟(jì)體里想對所有的資源進(jìn)行分配這是不可能的。過去的計劃經(jīng)濟(jì)每年砍多少樹，生產(chǎn)多少材料，賣多少肥皂都是中央計劃過來的。哈耶克發(fā)現(xiàn)只要控制一個單一的變量，就可以對其它所有的進(jìn)行調(diào)解，這個單一的變量就是價格。只要把價格作為單一的反饋控制的話，化繁為簡。

中國政府過去30年第一反饋變量就是GDP，美國政府的第一反饋變量一定是選票。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的第一反饋變量是什么？產(chǎn)品。整個公司唯一能夠在你和用戶之間建立連接的中介就是產(chǎn)品，沒有人關(guān)心你的七七八八，你自己很重要的東西其實用戶根本不看。但是我并不是說產(chǎn)品唯一重要，而是所有的其它東西都要把它當(dāng)成是第一反饋變量。人才是為了做好產(chǎn)品，戰(zhàn)略是圍繞產(chǎn)品的戰(zhàn)略。

▌大公司重在執(zhí)行，小公司重在創(chuàng)新

從控制到失控，這是非常有趣的結(jié)構(gòu)變化。失控并不是什么都不管了，失控是建立系統(tǒng)，從反饋點來進(jìn)行調(diào)節(jié)。吳伯凡有一個想法，產(chǎn)品是種出來的而不是造出來的。當(dāng)你說產(chǎn)品種出來的時候，產(chǎn)品本身就是一個生命體。你可以控制一個非生命的機(jī)械，你完全不何以控制一個生命體。比如栽花，你要控制那盆花嗎，你只能澆水施肥，幫助它成長。放羊的話你能替它喝水和吃草嗎，你只能把羊帶到有肥美草地的地方，幫助它成長。把產(chǎn)品上升為宗教和生命的時候，我相信沒有什么好的產(chǎn)品是做不出來的，這才是失控真正有的內(nèi)涵。

對大公司第一重要的是效率，而對小公司第一重要的就是創(chuàng)新。效率和創(chuàng)新有的時候是矛盾的，所以創(chuàng)業(yè)公司本質(zhì)就是需要不停的犯錯誤，創(chuàng)新往往意味著缺乏秩序，或者說不確定性。而大公司的本質(zhì)就是重在執(zhí)行，一旦確立了商業(yè)模式，公司就會圍繞它制定KPI，努力建立有效的流程來實施。這些KPI流程可以讓企業(yè)按照既有的方式高效運轉(zhuǎn)，企業(yè)無法靈活的運營。增加執(zhí)行力的流程，就增加一條防止逃逸的繩索。麥肯錫建立了強有力的流程和價值觀，盡管人員流動性很大，但是依然能夠高質(zhì)量地完成任務(wù)，這是工業(yè)時代的價值觀。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，它的這些能力同時也造成了他的缺陷，所以麥肯錫這個時代沒有什么成功的案例了。

創(chuàng)新源于新信息，什么是新信息？就是正態(tài)分布兩邊的錯誤信息，所謂新信息就是指新奇，不尋常的信息，它們只能通過差異的一端表達(dá)出來。

蠧多人知道柯達(dá)是數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，掘了膠片影像業(yè)墳?zāi)?，但這項發(fā)明在柯達(dá)被束之高閣。

匧瑟楞塤楢拉的大哥大占了80%的市場份額，摩托摩拉本來已經(jīng)有了數(shù)字手機(jī)的業(yè)務(wù)但是沒有推出來，結(jié)果諾基亞推出了數(shù)字業(yè)務(wù)。

﨧基亞的數(shù)字手機(jī)的操作系統(tǒng)占70%的市場份額，但是做了一個愚蠢的決定，為了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高效益，把智能手機(jī)功能手機(jī)兩個公司合為一體。結(jié)果嚴(yán)重限制了智能手機(jī)，為了讓自己的手機(jī)賣好的一點，諾基亞要求要保證用戶體驗一致。

要想改變目前僵化的組織，唯有構(gòu)建新的組織形態(tài)，真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)外界看起來是混亂和失控，其實是有自然生長計劃。創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果，創(chuàng)新不是源頭而是產(chǎn)物。創(chuàng)新是進(jìn)化和失控，是在不可知的狀態(tài)下生長出來的。

▌微信的案例：兩種思維方式的競爭

比如，微信是失控出來的，而不是運營出來的。支付寶是全球第一支付品牌vs微信支付是新品牌；支付寶10幾年了vs微信支付才一年；支付寶團(tuán)隊5000人vs微信支付團(tuán)隊只有150人；支付寶每年50億的推廣費用vs微信支付只有1個億。在這樣的前提下，微信支付跟支付寶如何來競爭？如果你是微信支付的老大，這場仗怎么打呢？運用的方式做還是管理的方式做。

重新定義戰(zhàn)略邊界。

線下招募需要的是支付還是O2O，做支付的話永遠(yuǎn)不可能戰(zhàn)勝支付寶，因為支付寶絕對壟斷。但是O2O可能是線下商戶真正需要的，所以說不做支付做O2O，O2O有兩個，第一個就是連接用戶，第二個就是提供服務(wù)。我可以幫助線下的用戶來提供服務(wù)。微信對O2O的定義不一樣，過去有演唱會和電影的時候就是貼一個廣告牌，今天在廣告牌加了一大堆的碼，可以立刻購買了，填信息，玩游戲，全部都可以了，這不也把線下變成線上了，把現(xiàn)實世界變成虛擬世界。

微信支付完成了O2O的閉環(huán)。

微信開發(fā)不是自己做，而是跟第三方合作。用戶、微信、第三方開發(fā)團(tuán)隊跟商戶進(jìn)行打通，微信提供了二維碼連接系統(tǒng)，搖一搖等等功能，支付和優(yōu)惠券都是開放的。

微信產(chǎn)品導(dǎo)向，還有就是運營導(dǎo)向。

運營導(dǎo)向抓住了頭部市場，產(chǎn)品導(dǎo)向是長尾市場。機(jī)械規(guī)則，運營管理，另外就是生態(tài)和規(guī)律。只要有1家醫(yī)院聯(lián)通了我的系統(tǒng)，就會有第二家醫(yī)院也會加入的，我根本不需要管，我只要灑一個種子在這兒就會長起來的。這個機(jī)械做完了第一家就幫第二家和第三家做，一個是基于計劃，一個是基于進(jìn)化。今天微信支付占到40%的市場份額，這場戰(zhàn)爭，其實代表了兩種思維方式的戰(zhàn)爭，機(jī)械式的思維方式和生物式的思維方式的戰(zhàn)爭。

▌移動互聯(lián)網(wǎng)時代的組織形式可否從他組織變?yōu)樽越M織？

第一、組織效率的提升；

第二、組織和組織以外界限的打通；

第三、組織以內(nèi)一個新型組織方式的出現(xiàn)。

有人說自組織有適用范圍，軍隊不適合自組織。錯了。

Uber進(jìn)入任何一個城市以后都招聘三個人的小團(tuán)隊，包括城市經(jīng)理，試運營數(shù)據(jù)良好,說服總部可以放手去做。招募了三個人跟一個新的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一樣在本地可以做任何的決定。事實上所有的核心數(shù)據(jù)、運營東西也在總部，不需要對后臺進(jìn)行管理，更多的就是在運營，營銷等等。這個精英小團(tuán)隊像創(chuàng)業(yè)公司一樣運作，幾乎可以做當(dāng)?shù)厝魏我粋€相關(guān)的決定，尋找合作伙伴，怎么定價，吸引什么類型的用戶，怎么和媒體打交道等等。喬布斯的眼里要不是天才，要不是狗屎。他對人才的理解是：A級人才比一般的人才好上100倍。

雷軍早期的時候70%的時間發(fā)生在團(tuán)隊建設(shè)上。我們來看他是不是先搭了一個好的創(chuàng)始團(tuán)隊：林斌：微軟亞洲工程院的工程總監(jiān)，谷歌中國工程研究院的副院長；黎萬強：雷軍的舊部，是早期團(tuán)隊帶的唯一一個舊部；黃江吉：微軟中國工程院開發(fā)總監(jiān)；洪鋒：谷歌中國高級產(chǎn)品經(jīng)理；劉德：小米的工業(yè)設(shè)計負(fù)責(zé)人，北京科技大學(xué)工業(yè)設(shè)計系主任；還有Hugo Barra。這個人是中國在國際化招募人才里面最高級別的了，他是安卓全球副總裁，而且是產(chǎn)品副總裁。在招聘前，硅谷誰認(rèn)識雷軍呢？

沒有請不起的人才，只有付不起的誠意。我們看到了人家今天的成就，學(xué)一下人家為什么能有今天的成就，找到A級人才毫無疑問是非常重要的點。今天無論多偉大的創(chuàng)業(yè)，10個A級的合伙人就夠了。

▌精英小團(tuán)隊成為新的組織架構(gòu)

精英小團(tuán)隊越來越成為一種新的組織架構(gòu)，有什么好處？有兩點，不需要管理，成本低。

WhatsApp創(chuàng)始人之一庫姆是烏克蘭人，3年的時間55個人，把公司賣給了臉書，190億美金，人均4億美金。這哥們小的時候是難民，他的爸爸媽媽把他帶到了舊金山，他把公司賣給了臉書以后，說我只有一個條件，我想回到我當(dāng)年領(lǐng)救濟(jì)糧的地方簽這個190億美金的合同。2014年初微信的核心人員只有60人，中國唯一的一個七星級的產(chǎn)品經(jīng)理張小龍發(fā)了一個郵件出來：保持小團(tuán)隊，保持敏捷。希望我們在BG成立規(guī)模變大以后，還能保持小團(tuán)隊心態(tài)，避免陷入官僚化和流程化里面。我們繼續(xù)限制招聘的人員數(shù)目，只招聘最優(yōu)秀的人才加入團(tuán)隊。

我跟你打賭，你把團(tuán)隊的人員現(xiàn)在砍到了一半，你的業(yè)績一定不會變化的，搞不好還變好了。人少了，每個人的主動性反而提高了。因為員工要的是決策權(quán)。扁平化不僅僅是匯報層級的減少，而是人與人之間關(guān)系的變化。今天不僅僅是中層消失，組織架構(gòu)都消失了。當(dāng)太多人可以對其它人工作指手劃腳的時候，官僚主義的僵尸開始復(fù)活?？刂票仨氉屛挥谒俣群挽`活性。前幾年去江浙生產(chǎn)企業(yè)，老板說工廠太大了，得開車帶著你轉(zhuǎn)，老板特別驕傲。今天擁有這么大工廠的企業(yè)日子幾乎很難過。

小米每一個合伙人都是項目負(fù)責(zé)人，多大腕的都是工程師。沒有組織架構(gòu)，米聊群就是組織架構(gòu)。只開產(chǎn)品會議，我們熟知的HR管理這里都沒有。黎萬強說，我們以前的產(chǎn)品一個月更新一次，現(xiàn)在一個星期更新一次，移動互聯(lián)網(wǎng)的速度比傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)快了10倍，業(yè)務(wù)速度快了以后可以讓它的節(jié)奏驅(qū)動員工管理的節(jié)奏。

通常意義上的管理消失了。把人員管理嵌入業(yè)務(wù)管理，把內(nèi)部溝通融于外部，做出讓用戶尖叫的產(chǎn)品。產(chǎn)品成了引領(lǐng)激勵和衡量一切的方向表。將來人和公司是什么關(guān)系？企業(yè)是一個大平臺，員工在這個企業(yè)平臺里面來自主的創(chuàng)業(yè)，這個事情在今天已經(jīng)有雛形了。

今天互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)一個群體和組織的成本已經(jīng)是簡單的可笑，所以我們今天有社群經(jīng)濟(jì)，有分享經(jīng)濟(jì)。

維基百科有200種語言，1200萬條信息，代表性的文章可以媲美大英百科，這里面沒有組織在做這件事。維基百科戰(zhàn)勝了大英百科，大英百科人類知識寶殿上的珠寶，被互聯(lián)網(wǎng)一個新的組織形式把它去掉。

滴滴打車作我們可想的未來，一定能夠戰(zhàn)勝出租車司機(jī)。反出租車壟斷這個話題談了很多年，居然被一個App把這個問題解決掉。不就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代一個新的組織構(gòu)架的方式嗎？

Airbnb可想的未來會對現(xiàn)存的酒店業(yè)發(fā)生重大的打擊，河貍家直接把錢給了技師和手藝人，有多少這樣的模式在學(xué)河貍家？按摩的有沒有，家政有沒有，家教有沒有？

所有有可能被互聯(lián)網(wǎng)取代的組織一定會被取代，過去把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成是工具，說它可以提高你的效率，事實上它可以對組織形態(tài)發(fā)生變化。我們今天的組織形式應(yīng)該是社群而不是公司。公司和社群有什么區(qū)別？社群擁有是在虛擬世界里我和你連接的集合，而公司是在上一個時代擁有你在現(xiàn)實世界中肉身的連接，這是一個本質(zhì)的區(qū)別。什么樣的社群有價值？擁有超級節(jié)點的社群才有價值，什么是超級節(jié)點？你自己就是一個小社群的中心節(jié)點，這樣的中心節(jié)點是大社群里面的明星節(jié)點鐵粉。

一萬個鐵粉是大社群，李宇春差不多是近10年以來由民間選秀起來的一代巨星，李宇春有多少粉絲？三萬五千人，比你想的少。但是這三萬五千個鐵粉造就了一個現(xiàn)象級的李宇春。

互聯(lián)網(wǎng)的時代喜歡你的產(chǎn)品，喜歡你的人，希望你的產(chǎn)品賣的更好更貴。所以粉絲不在于多，在于夠殘。為什么鐵粉特別重要呢？小米只有一個KPI，用戶是否會把我的產(chǎn)品推薦給他的朋友用。多大的可能性會把這個產(chǎn)品推薦給你的朋友或者說同事，你需要打分。0-10分，0分是根本不會，10分是一定會推薦給我的朋友。0-6是屬于負(fù)分，7-8是屬于中等分，只有9和10這么極端的兩點是正分，如果說沒有9和10，你的產(chǎn)品就沒有增長，沒有鐵粉你的產(chǎn)品沒有增長。微信紅包很火，其實你去微信里查，去年微信紅包只有八百萬個，比我們想的少。但是八百萬個玩微信紅包的人為什么有這么大的聲勢，互聯(lián)網(wǎng)人和媒體都在玩。第一年在這兩波人群玩，但是今天大家知道十幾億個紅包。

最近明星最紅的是鹿晗，鹿晗的結(jié)構(gòu)是典型的社群式的架構(gòu)，團(tuán)隊有很少的人，有超級粉絲群，超級的群做了鹿晗各種各樣的募捐等等活動。這些人把鹿晗捧成了中國今天一個現(xiàn)象級的年輕人，他根本沒有上過央視，可是他出場費中國最高的。

有一種創(chuàng)新是領(lǐng)先用戶性的創(chuàng)新，創(chuàng)新不是由產(chǎn)品的設(shè)計者，而是由該產(chǎn)品最活躍的使用者來推動的創(chuàng)新。

判斷它是不是你的社群成員，你要看它對你的態(tài)度。如果說可以接受你的不完美，可以幫助你一起成長，愿意參與的話那就是社群的態(tài)度。千萬千萬不要花錢買社群，花錢買來的社群不叫社群。社群有沒有可能成為公司內(nèi)的組織形式呢？

全世界最大的賣鞋的電商Zappos，賣給了亞馬遜，它總部在拉斯維加斯。它的創(chuàng)始人是一個華人，這個公司2013年11月宣布廢除傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，舍棄傳統(tǒng)的金字塔式的上司和下屬的關(guān)系，取而代之一種新的合農(nóng)結(jié)構(gòu)的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個公司最重要的組織架構(gòu)，小組和小組之間關(guān)聯(lián)起來。這個公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構(gòu)全世界規(guī)模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成。公司有總的目的，有工作模塊，每一個模塊有不同的職責(zé)，有不同的圈，每一個圈就是一個小組，圈是最重要的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)公司是人員組織架構(gòu)固定以后，把工作往人身上分。合弄制架構(gòu)是工作職責(zé)固定，把人往工作上分。每一個圈會有一個圈長或者說連長，在公司范圍內(nèi)找人拉到圈里來。

再看韓國的Kakao Talk。它是移動互聯(lián)網(wǎng)非常早的一家企業(yè)，自上而下只有CEO、部長和組員三個級別，基層的員工可以直接跟CEO溝通匯報。特別是產(chǎn)品和技術(shù)部門，甚至沒有固定的組織架構(gòu)，通常一個新的項目組成立時，過往的組長可能因為一些技術(shù)特色重新充當(dāng)組員的角色，提出新產(chǎn)品理念的人會任命為組長，能上能下。我們傳統(tǒng)的組織架構(gòu)只能一點點升不能降，而這種項目組圈弄可以上也可以下。你可以組成一個圈做圈組。速度和快速迭代，在公司建立初期秉承。小組四個人一個產(chǎn)品經(jīng)理，兩個程序員和一個設(shè)計師關(guān)注項目開發(fā)，兩個月以后沒有明顯的成效就立即舍棄換下一個項目。四年期間開發(fā)了52款智能手機(jī)的服務(wù)，最終有一個四人小組用了兩個月完成了Kakao Talk開發(fā)，團(tuán)隊投入了所有的力量轉(zhuǎn)向了Kakao talk。kakao成為韓國最大的移動社交平臺，2014年10月它完成了與韓國第二大網(wǎng)絡(luò)門戶的合并成為上市公司，市值是一百億美金。

趙迎光是我的山東老鄉(xiāng)在濟(jì)南創(chuàng)業(yè)，07年創(chuàng)辦了韓都衣舍，他早期就在韓國做代購。10年－11年建設(shè)自由品牌，12-13年多品牌擴(kuò)張。連續(xù)4年還是5年天貓雙十一的女裝第一名，毛利60%，當(dāng)季售謦率92%-95%。做服裝，庫存是一個很大的問題，但是他們公司庫存的問題解決的很利落。開始的時候公司的組織架構(gòu)怎么建設(shè)都不知道。他們做了一個偉大的互聯(lián)網(wǎng)時代的組織架構(gòu)實驗。

公司分為南區(qū)和北區(qū)，南區(qū)模式選擇幾乎所有服裝企業(yè)共有的串聯(lián)式的組織，企業(yè)有設(shè)計部，研發(fā)部和采購部、生產(chǎn)部、制造部和銷售部。北區(qū)是聯(lián)排插座，有點像鄧小平做的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。每一個品牌每一個款式都是一個小組，每一個小組有三個人組成，包括了產(chǎn)品設(shè)計師，頁面詳情設(shè)計和庫存訂單管理等等，三個人當(dāng)中稍微強的人擔(dān)任組長。這個模式試了三個月以后，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象，每天晚上南區(qū)的員工到點就走了，北區(qū)燈火通明，三個月以后北區(qū)的業(yè)績超過了南區(qū)。你會說是不是道德的問題，南區(qū)的是不是道德水平低，不僅僅是道德的問題。也有組織設(shè)計的問題，你是一個設(shè)計師，你設(shè)計完了以后就去生產(chǎn)了，你就算加班有用嗎？沒有用啊，已經(jīng)到了生產(chǎn)部。當(dāng)然了有責(zé)權(quán)利的問題。

于是他們把自己的公司組織架構(gòu)做了一個特別的改變，真的是很了不起。以產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系，產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系。這個架構(gòu)里是以產(chǎn)品為驅(qū)動的。公司現(xiàn)有480個小組，每天出品近一百款新品。小組負(fù)責(zé)款式的選擇，定價，生產(chǎn)量和促銷，每個小組的資金配額是上個月銷售額的70%。每一個小組進(jìn)行排名，前三名的獎勵，后三位的打散重組。有的項目組會很計較，他說我不計較沒有關(guān)系，但是有兄弟和我一起吃飯。當(dāng)人少的時候這個責(zé)任感就會出來。圍繞著小組制，整個組織架構(gòu)有三層，品牌相關(guān)的企劃，還有就是IT供應(yīng)鏈、物流客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門。市場企劃、設(shè)計、客服、行政財務(wù)都是小組的支持部門。

▌強關(guān)系利于執(zhí)行，弱關(guān)系利于創(chuàng)新

最新的研究結(jié)果表明習(xí)慣的養(yǎng)成不是靠個人21天的堅持，而是靠與同樣習(xí)慣同伴多頻次互動有關(guān)系。因此，今天的人力資源管理的重點應(yīng)該從個人的身上轉(zhuǎn)移到連接身上，改變?nèi)藗冎g的連接，而不是讓人們作為個體改變他們的行為。

強關(guān)系和弱關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)里非常重要的一組概念。社群內(nèi)的強關(guān)系最大的好處是帶來執(zhí)行上的效率，跨社群的弱關(guān)系最大的好處是創(chuàng)新。在一個社群之內(nèi)利用強關(guān)系提高執(zhí)行力，有三個建議：同步性，面對面的接觸和社會激勵。

什么是同步性？科學(xué)家發(fā)現(xiàn)如果說所有的人同時在做一件事情，可以釋放某種內(nèi)啡肽。它是一種能產(chǎn)生令人愉快的幸福感的天然麻醉劑。最佳的團(tuán)隊步調(diào)一致，成員間幾乎是完全同步的。小米用業(yè)務(wù)的速度來驅(qū)動員工成長速度。每星期一次公布它的軟件，我問過他們的員工，我說每星期發(fā)布軟件不覺得很緊張嗎？他說我開始的時候覺得很緊張，但是跟上這個節(jié)奏以后覺得特別舒服。如果說每星期必須發(fā)布一次，你跟上了就跟上，你要是跟不上呢，你成為瓶頸了呢？你就淘汰了，而不會影響業(yè)務(wù)的速度。神奇的事就是每個人都可以跟的上速度。

你公司業(yè)務(wù)發(fā)展的速度慢于員工自身成長速度的時候，公司會出現(xiàn)管理問題。所以一個公司里面發(fā)生了部門之間的內(nèi)部斗爭，管理層的內(nèi)斗，各位立刻辭職，不是因為管理問題，而是重要的跡象，公司的業(yè)務(wù)成長速度慢下來了。對一個公司的CEO來講，最重要的就是把你的業(yè)務(wù)速度調(diào)快，最好是過去的兩倍快。

非正式面對面的互動是提高團(tuán)隊生產(chǎn)力的關(guān)鍵。很多的創(chuàng)意來自于員工在茶水間和洗手間不經(jīng)意的幾個交談產(chǎn)生。喬布斯臨死之前設(shè)計蘋果新的大樓，是一個環(huán)型的大樓。廁所和公用放在中間，為什么這么做？逼迫員工從四面八方到中間加強你們偶遇的可能性。有的公司不固定辦公座位，每天隨機(jī)的坐，就是增加你和別人偶遇的可能性

社會激勵重于直接激勵。當(dāng)你知道你的朋友做了某件事以后，對你的影響比僅僅是這件事對你的影響大了四倍。獎勵一個小的強關(guān)系圈子，這比直接獎勵本人的效果好上了四倍，這是社會激勵。

什么是弱關(guān)系？把兩個緊密的小社群聯(lián)系起來的線是弱關(guān)系。跨社群的弱關(guān)系，最主要的好處就是提高創(chuàng)新。無論是找工作，獲取信息開餐館還是傳播新潮流，弱關(guān)系比我們珍視的強關(guān)系更加重要。因為強的關(guān)系里面我的朋友和我的朋友之間還是朋友，你知道的我基本上也知道。所以團(tuán)隊的多樣性是一個極為重要的產(chǎn)生創(chuàng)意的一點?！度巳藭r代》有一句很漂亮的話：最重要的不是你認(rèn)識多少個人，而是你認(rèn)識多少種人。創(chuàng)業(yè)核心的團(tuán)隊要由兩部分人組成，老班底，就是強關(guān)系。必須得有各個新的細(xì)分行業(yè)大牛，就是弱關(guān)系。強關(guān)系和弱關(guān)系混合的團(tuán)隊又有創(chuàng)新，執(zhí)行力又好。（本文有刪節(jié)）