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痛點(diǎn)是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代比較常見，近年被尤其突出的概念，一般會(huì)被認(rèn)為“用戶未被滿足的剛性需求”，也通常會(huì)被投資人看作創(chuàng)業(yè)公司針對(duì)用戶的價(jià)值所在，進(jìn)而理解，甚至是項(xiàng)目自身的價(jià)值所在。

可是，痛點(diǎn)這個(gè)概念在如今項(xiàng)目判斷中究竟是否真實(shí)有效?大多數(shù)投資從業(yè)者在沿用的判斷方式是正確的嗎?這有點(diǎn)像是一個(gè)普適價(jià)值與絕對(duì)真理的博弈，其實(shí)鮮見有人矯情這個(gè)問題。

上周采訪快小遞創(chuàng)始人連杰時(shí)，他突然拋出了這樣一個(gè)疑問，并給出了否定的答案。估計(jì)是融資談判中遇到了類似這種矛盾點(diǎn)。因?yàn)樾》嗜嗽诓稍L開始同樣拋出了這么一個(gè)問題，“快小遞為用戶解決快遞上門效率問題，可寄快遞這個(gè)痛點(diǎn)是否真有那么痛?”

連杰先對(duì)痛點(diǎn)這件事表達(dá)了三個(gè)觀點(diǎn)：

首先，傳統(tǒng)行業(yè)既有服務(wù)一定會(huì)把絕大部分的用戶痛點(diǎn)解決掉，不然如何稱之為一個(gè)行業(yè)?

其次，不同于新興行業(yè)如游戲、社交產(chǎn)品中的痛點(diǎn)是固定的存在。傳統(tǒng)行業(yè)剩余的痛點(diǎn)是系列化的東西，換句話說，在不同的用戶身上的痛感不同，有輕有重;

什么是痛點(diǎn)?痛點(diǎn)應(yīng)該是一旦解決掉，用戶的使用習(xí)慣會(huì)“邁過去回不來”。

關(guān)于上述第三點(diǎn)，可以案例解釋為，當(dāng)你習(xí)慣了異步通訊(微信)，就會(huì)減少同步通訊(打電話)工具的使用，當(dāng)你習(xí)慣了出門前用滴滴約車，就會(huì)減少跑到路邊等出租車的次數(shù)。

這也就是連杰對(duì)我問題的回答：即便現(xiàn)在用戶在發(fā)件時(shí)，沒有強(qiáng)烈的“快遞員短時(shí)間內(nèi)必須上門”要求，但當(dāng)你使用軟件叫快遞成為習(xí)慣后，就不會(huì)愿意再花多余的時(shí)間去等待。

從顛覆行業(yè)到整合行業(yè)

至于投資人是否應(yīng)當(dāng)將著眼點(diǎn)放在“痛點(diǎn)”上去審視項(xiàng)目，連杰先上升了視角，再來解釋問題。他的觀點(diǎn)是，用互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在進(jìn)入用互聯(lián)網(wǎng)整合傳統(tǒng)行業(yè)的階段。

所謂顛覆，就是電子書擠壓實(shí)體書，電子商城擠壓傳統(tǒng)商城，需要一代人在黃金年齡花大約一個(gè)年代的時(shí)間去完成，它更像是流血革命，京東成功以后中關(guān)村空，電子城變成了不良資產(chǎn)。

而在整合模式下，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者不再需要自己搭建另一個(gè)服務(wù)體系，只要通過資源整合就可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)治行業(yè)的目的。連杰認(rèn)為，這其實(shí)就是滴滴打車們的玩法，沒有買車和雇司機(jī)，只是通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品使得行業(yè)服務(wù)更有效率，兩三年的時(shí)間就成長為一個(gè)交通樞紐。

在顛覆模式的時(shí)代，所有人都關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)，因此用戶體驗(yàn)和痛點(diǎn)的解決至關(guān)重要，但在整合模式下，痛點(diǎn)的解決變成戰(zhàn)略中很小的一部分，資源整合才是核心。

接入快遞員，提升站點(diǎn)效率

連杰最早是銀河證券投行部出身，投行出身的創(chuàng)業(yè)者，小肥人接觸過幾個(gè)，若論共性，這類人邏輯思考能力強(qiáng)，有清晰的理念做產(chǎn)品支撐。因此他會(huì)對(duì)很多事物有比較直接的判斷，合理還是不合理。比如對(duì)快遞公司的站點(diǎn)的存在，他認(rèn)為就是“一件很科學(xué)的事情?！?/span>

在現(xiàn)有產(chǎn)品模式下，快小遞和站點(diǎn)是合作伙伴。在快遞公司整個(gè)結(jié)構(gòu)體系中，通?？偛看罱ㄖ鞲晌锪骱涂刂浦醒胄畔⑾到y(tǒng)，再由站點(diǎn)做地面派送。一個(gè)是信息密集型，一個(gè)是人力密集型，并不搭調(diào)，因此多數(shù)快遞公司會(huì)將站點(diǎn)承包給個(gè)人。快小遞就是要同這些站點(diǎn)里的快遞員合作，通過移動(dòng)端產(chǎn)品對(duì)接用戶和快遞員，力求提升整個(gè)站點(diǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，事實(shí)上，快遞站點(diǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升和用戶體驗(yàn)的提升也根本就是一體兩面。

如今提升快遞公司效率的互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供商大致分四類：

組織社會(huì)化資源投入，比如人人快遞使用兼職快遞員做近距離配送，形成自有服務(wù);

給各個(gè)快遞總公司導(dǎo)流，功能類似400電話;

給快遞公司的站點(diǎn)導(dǎo)流，如指尖快遞;

給快遞員導(dǎo)流，如快小遞，呼呼快收。

避開第一類自有服務(wù)的理由，首先在于前述連杰對(duì)快遞站點(diǎn)是“科學(xué)”的論斷，因此現(xiàn)階段快小遞沒考慮過替代站點(diǎn)和快遞員的自有服務(wù)，“我真不信互聯(lián)網(wǎng)公司的人能做出一個(gè)比傳統(tǒng)快遞員更好的派送團(tuán)隊(duì)?！贝送猓硗鈨深惍a(chǎn)品的導(dǎo)流方式?jīng)]有直達(dá)核心位置，就好比要做滴滴卻繞過了司機(jī)。

產(chǎn)品界面

全盤復(fù)制滴滴?不可行

給快遞員導(dǎo)流的模式，似乎是最像可以直接復(fù)制滴滴在出租市場的成功的，在這里，快小遞也和全盤復(fù)制滴滴的競品做出了一些差異化，其關(guān)鍵在于一個(gè)叫做“常用快遞員”的概念。

打車和快遞最大的區(qū)別在于，用戶在打車時(shí)對(duì)出租車沒有辨識(shí)度，但快遞公司不同，每天掃樓的快遞員用戶會(huì)經(jīng)常碰到，這是成為常用快遞員的基礎(chǔ);此外，從快遞員的體驗(yàn)來說和出租車司機(jī)也有很大不同，他在派件路途中長時(shí)間處于眼手耳同時(shí)忙碌的狀態(tài)，對(duì)推送的信息不敏感。因此，用戶與常用快遞員的關(guān)系沉淀就很重要。

這種關(guān)系的建立也給快小遞帶來一個(gè)額外回報(bào)，即在消費(fèi)者那一端，不再需要互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)自己去做推廣，現(xiàn)在快小遞是在用給快遞員紅包補(bǔ)貼的方式，促使其為自己也為快小遞完成用戶積累。這方面連杰想得倒也清楚，一方面自己省了用戶端的推廣費(fèi)用，另外，一上來跟快遞員講效率提升根本沒用，“但你用紅包引導(dǎo)他完成積累之后，效果會(huì)慢慢出來?！?/span>

其實(shí)對(duì)于快小遞來說，其產(chǎn)品自身壁壘并不高，因此快小遞面臨的首要問題是提升占領(lǐng)市場的速度，連杰也表示，近期正在洽談A輪融資，而其中很大一塊將用作紅包，補(bǔ)貼給快遞員，提升速度。

商業(yè)模式，用高頻吃低頻

其實(shí)按照文章開頭連杰關(guān)于占領(lǐng)行業(yè)中樞的邏輯，當(dāng)快小遞的市場占有率足夠大時(shí)，其商業(yè)模式不會(huì)是一個(gè)問題，但這類O2O服務(wù)面對(duì)一個(gè)通行的難題在于規(guī)?；?，一定有一個(gè)規(guī)模點(diǎn)，超過去之后才能實(shí)現(xiàn)較為理想的用戶體驗(yàn)，早期發(fā)展壓力比較大，如果尋找到自我造血的方向，無疑將提高勝算。

首先是廣告，由于與用戶交互次數(shù)很高，所以目前已經(jīng)有些社區(qū)服務(wù)配送產(chǎn)品的廣告商找上門來尋求投放，連杰的想法是可以將廣告和商品都交由快遞員配送，快小遞則可以將廣告費(fèi)用返還給快遞員，以替換現(xiàn)階段的紅包補(bǔ)貼。

此外是其他類型的社區(qū)服務(wù)，類似同城快遞等，可以以眾包的方式調(diào)動(dòng)社會(huì)資源進(jìn)行配送。類似人人快遞，這也是好比滴滴從出租車到專車服務(wù)進(jìn)化的一個(gè)過程。

要實(shí)現(xiàn)商業(yè)化，最現(xiàn)成的是廣告，最遙遠(yuǎn)的是打造社區(qū)服務(wù)入口，連杰的想法仍然集中在“高頻吃低頻”這件事上，他的看法是，快遞相對(duì)美甲，按摩，維修等社區(qū)服務(wù)仍然會(huì)是高頻服務(wù)，這些相對(duì)低頻的服務(wù)就有可能嫁接進(jìn)來實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。