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2014年，IDG在泛服務行業(yè)的O2O創(chuàng)業(yè)投資做了很多嘗試，包括今天主要討論的低頻服務業(yè)，比如家裝和婚慶領域。今天想拋磚引玉，給大家提供一些投資機構角度的觀點。

總體來說，O2O這個概念涵蓋的范圍非常寬。我想在美國創(chuàng)業(yè)相對的概念是服務業(yè)的交易平臺(market place)，所以我把今天討論的范圍限定在服務業(yè)的線上交易化。

我們現在可以看到移動互聯網給整個O2O行業(yè)帶來巨大的前端流量紅利。移動互聯網的三個新屬性為我們購買周邊服務提供了巨大的方便:

全時在線，每個人二十四小時拿著手機

唯一ID，每個人的手機就像一個器官，不能離身;

還有就是LBS屬性，即能清晰標識地理位置，又極大的拓展了購買便捷性。這些都給我們做O2O服務交易，尤其是和人息息相關的服務交易的創(chuàng)業(yè)者提供了極大的便利。

中國服務業(yè)O2O探索的順序

O2O更多做的是存量市場，后端(供應端)的努力比前端更重要

但我們必須更清晰的看到，現在絕大多數O2O服務領域的創(chuàng)業(yè)公司都在做存量市場，也就是消費者已經在日常生活中普遍使用的服務。大部分創(chuàng)業(yè)公司是使用新的購買方式提供傳統(tǒng)服務，并不是創(chuàng)造一種新的服務或者新的行業(yè)。吃穿住行是我們的基本生活，沒有哪個公司定義成一個新的需求，把人們從日常生活中拉出去，我們都是用更好的方式滿足這些需求。

服務業(yè)的特點就是供給端主要依靠個體化的人來提供，需求端的消費者又有很多個性化需求，是一個比實物電商更難標準化的行業(yè)。

所以，在所謂消費者“移動化“倒逼供給端”IT化“的時代，利用新的技術和管理方式對傳統(tǒng)服務業(yè)的供給端做整理和規(guī)范，才是更為巨大而直接的后端紅利。

在這個前提下，我們認為現在的O2O創(chuàng)業(yè)，必須對后端，在供應端，用更高的標準、更好的效益、更低的價格、例如上門服務這樣更新穎的方式，去滿足存量的交易。

所以我們按照上面說的邏輯，回頭來看中國服務業(yè)O2O探索的先后順序，也可以清晰的看到一條在供給端從易到難的實施路徑。

1)最開始，我們的服務業(yè)O2O是賣票的，機票、酒店、電影票、演出票。這類服務最大的好處是，它對應的服務本質是極其簡單、標準化的。同時，供給端的復雜程度也相對較小，談好幾家航空公司，幾十個大的酒店連鎖集團，幾百家影院就可以做交易。

2)緊接著到了團購階段，O2O開始變成賣券和賣套餐的。團購把沒有以票的形式標準化到極點的例如餐飲服務業(yè)，所以一些以特價券和套餐為形式的標準化，用價格的優(yōu)勢讓消費者相對放棄對服務個性化的需求，從本質是對服務也供給端標準化的一次好的嘗試。

同時，我們必須看到，團購在服務業(yè)O2O最大的貢獻是對極端分散的供給端整合給出了強力答案，用一個幾千人、上萬人的地推和管理體系，來連接餐飲行業(yè)中幾十萬、上百萬家餐廳。

3)過去幾年，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在服務業(yè)O2O的探索也進入到類似自助旅行的復雜交易類別，服務包含的環(huán)節(jié)多、鏈條長、標準化困難。好的地方是供給端相對集中，大的航空公司、旅行社給出了一些可供打包的標準產品。

4)而現在，創(chuàng)業(yè)企業(yè)開始探索家裝、婚慶領域，這類服務可以說是交易復雜且供給很分散。消費者對服務的需求是非常低頻的，對服務質量沒有判斷標準，甚至無法用行業(yè)語言給出有效的需求描述，從這方面可以說是專業(yè)服務領域。同時，行業(yè)供給本身非常分散，每個城市都有幾千家婚慶公司、家裝隊長，從業(yè)人員自身也只是依據過去的經驗工作，行業(yè)整合難度大。

低頻服務O2O也可能出現50億美金的大公司

傳統(tǒng)服務業(yè)中，我們都知道高頻的餐飲服務是三萬億的市場，已經出現了類似美團、大眾點評這樣幾十億美元估值的線上公司，也出現了全聚德這樣幾十億人民幣估值的傳統(tǒng)從業(yè)者。同時，我們也要看到家裝是1.2萬億市場，婚慶是6千億市場，但這種體量的大市場，無論線上還是傳統(tǒng)從業(yè)者都沒有出現很大的公司。

所謂”大公司“，我的理解是看基于“一橫一豎“架構下所覆蓋的面積，及所謂的addressable market?！睓M“指是這個公司覆蓋的廣度，”豎“是從服務中占有的縱向價值的交易深度。

所以”大公司“，即可以是很輕的模式去做社交、信息、電商，基于入口價值做廣告和基礎設施，收取高速公路一樣的通道費用;也可以是專注在一個大行業(yè)的垂直公司，把所在的服務領域可以做的很深，把價值鏈條上的利潤盡可能拿到。

“一橫一豎“的架構下，公司的面積越大，品牌就越會深入消費者心中，利潤就可以更多的支撐戰(zhàn)略擴張和嘗試，就可以更多和其他領域巨頭合縱連橫。

所以回到開始的問題，大家說風險投資對低頻領域的投資熱情不高。我的理解是要看所謂的“低頻”，我們綜合考慮傳統(tǒng)市場規(guī)模、市場未來預期增速、線上模式對行業(yè)的滲透率和創(chuàng)業(yè)公司打算做的模式對價值的攝取深度，就可以匡算出一個所謂的“賽道”寬窄。

所以說，不是低頻行業(yè)很困難，而是低頻、低價、公司立足的市場先天就小，那就困難;同時，如果是低頻、低價又沒有可擴張的行業(yè)，沒有入口價值的想象力，那就要更困難一些。

時代不同，創(chuàng)業(yè)機會也不同。PC時代的巨頭缺乏必要的工具讓消費者隨時隨地下單，更缺乏有效的工具整合不在電腦前的個體服務從業(yè)者。省力的事情巨頭都在做了，創(chuàng)業(yè)者就是要把模式做重做深些，才能有門檻。具體來講，出行、餐飲已經出來一些大公司。我們也看好生活服務(家政、干洗)、家裝、婚慶、藍領招工也可以出現50億美金以上的公司。

模式探討：引流or平臺or自營or工具?

這里講一下我對線上公司切入傳統(tǒng)行業(yè)做法的理解，具體有這么幾種：

1)做流量，廣告模式收費，這種模式的巨頭都已經在那里，現在創(chuàng)業(yè)公司可能主要是流量批發(fā)和零售之間的轉賣商、地推商，可能占到交易價值的5%;

2)做平臺，既可以是做簡單交易詢價的輕平臺，賣電話、賣人頭，不做交易閉環(huán)，輕裝快跑，可以做到交易價值的10%。也可以是做交易閉環(huán)的重平臺，站在需求和供給中間，為消費者提供獨特的價值，對供給端進行梳理整合，應該能占到交易價值的10%-25%。

3)服務提供方，做一個IT化程度更好的服務公司，把交易所有的環(huán)節(jié)都自己做。這種模式可以拿到全部收入，但同時也承擔很多成本。需要注意的是，一般創(chuàng)業(yè)公司可以用這種方式做起點去理解行業(yè)，定義服務標準，但模式放量之后還是要把一部分環(huán)節(jié)交回給第三方，可以是傳統(tǒng)公司，也可以是被培訓過的傳統(tǒng)從業(yè)者。

4)為傳統(tǒng)公司提供IT解決方案，為服務和專業(yè)度更低的傳統(tǒng)從業(yè)者提供基于saas的效率工具，試圖使他們有更好的工具可以與線上公司在一個水平上競爭。這類打法在美國的低頻服務領域有很多成功案例，在中國的情況需要具體再討論，中美差異很大。

這里講下做平臺的思路問題，因為前面講過的服務本身的非標屬性，服務標準化和商品化比電商更難。

創(chuàng)業(yè)公司試圖做平臺，尤其是在初創(chuàng)期資源不足冷啟動，甚至是對傳統(tǒng)行業(yè)的理解不深的情況下，建議先要做的很重，把自己做成一個提供所有服務環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)公司去理解行業(yè)和服務。

然后再利用新思維和新技術，把對消費者價值最大的核心環(huán)節(jié)自營，再把一部分好標準化的業(yè)務拆分為新的組織方式開放給第三方，逐步讓傳統(tǒng)供應端從業(yè)者按創(chuàng)業(yè)公司制訂的規(guī)則加入到生態(tài)體系中。

低頻對應專業(yè)服務，復雜交易需要中間協調者

所謂的低頻的服務業(yè)，我自己理解三個關鍵詞：

1)低頻對應的就是專業(yè)服務。專業(yè)服務不是說供給端需要一個博士學位的服務提供者，而是這些行業(yè)和消費者距離特別遠。消費者對這件事情的服務標準是非常不理解的，我們甚至沒有辦法清晰定義自己的需求。

2)低頻服務大部分是復雜交易，或者是鏈式交易。這里可以分為兩個方向，一類是一個服務提供商完成的由多個環(huán)節(jié)組成的交易，像房屋中介、招聘。另一類是由多個服務提供者在短時間內的緊密合作完成的多項服務。比如婚慶和家裝，這是在2-3個月有十幾個環(huán)節(jié)協作產生的，服務就像一個鐵鏈一樣一環(huán)扣一環(huán)。這個協作復雜其實已經到了每一個環(huán)節(jié)的服務從業(yè)者也不了解這個，所以需要一個協調者。

3)高毛利，傳統(tǒng)從業(yè)者因為獲客能力有限，成單率低，大多用到把每單的利潤額打上去去彌補低成交率。這是一個建立在時間投入產出有效性下的做小生意的邏輯。而新一代的創(chuàng)業(yè)公司就是要用前面講到的更高效的線上手段集客，同時用更好的IT工具和流程梳理提高供給端效率，把行業(yè)現在前后兩段的紅利都享受到。

低頻高價的服務交易怎么做?

(1)模式

大家剛才說做引流還是做輕平臺?我建議是盡可能切向交易。如果不追求交易的完全閉環(huán)，至少交易的一頭一尾應該在你這兒完成。當然會區(qū)分交易統(tǒng)籌的難度，有一部分環(huán)節(jié)必須用協作，用外部的方式做。但是至少作起點和終點在你的平臺上完成。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的困難，有限的時間、有限的人和有限的錢，必須要在學習和創(chuàng)新的有效性上快別人N倍，用你一年的理解超越傳統(tǒng)行業(yè)十幾年的積累。把交易中盡可能多的環(huán)節(jié)留在你這里，非常有助于你快速理解消費者真實需求、行業(yè)和模式。

(2)角色

你想做一個運動員還是一個裁判員?換句話說，你想做一個輕平臺模式還是把什么事都做了。這個剛才也提到了，就是初始你挑一個你所在類別里最重的，相對輕一點的把它全自營。

一些關于質量監(jiān)督的環(huán)節(jié)你要自營，盡量建議大家把關鍵環(huán)節(jié)自營，真正把閉環(huán)的精髓了解之后，再由重模式轉到相對輕的模式，輕的模式可以在同一個領域其他的類別，做橫向的切，也可以把原來內生的環(huán)節(jié)，外生引入第三方，但是是在你理解清楚的情況下。

(3)客群

是你做低端生意還是高端生意。現在創(chuàng)業(yè)的門檻降低，所以在服務業(yè)本身是以實物產品需求更加長尾。咱們說一個高頻的，你可以做西餐，也可以做便當，但是我建議選擇的客群一定是主流的。像美國人群按照收入自上而下分類，大概是類似紡錘狀，兩頭小中間大。

而在中國的一線城市，其實是一個圖釘倒扣過來，無論收入多高都是一小群人。所以你橫著怎么切高端，都能找到一個客群，但是這個客群滿足了以后，沒有辦法向下。你必須向下探測很深的距離，你才能找到主流人群。

所以我非常建議，大家如果真想當一個大事業(yè)去做，你第一刀就切到你認為的最重要的主流人群，不要把時間花在自上而下去探索主流需求在哪里。

(4)供給端

我們現在做服務業(yè)O2O創(chuàng)業(yè)，不要創(chuàng)造一個新的需求，這里有些服務類別大家踏踏實實滿足，而不是創(chuàng)造一個新的服務類別。這里面涉及到的另外一個問題，就是到底是上門的模式好，還是到店的模式好?

我自己在這方面不持特殊觀點，我認為O2O面臨的三件事：第一，買不起的流量，第二，燒不起的物流，第三，得罪不起的傳統(tǒng)商戶。

所以具體到上門還是到店的模式，我個人覺得，為什么大家現在愿意做上門的模式?因為上門是創(chuàng)業(yè)公司更可以全程掌控的模式。在早期的時候，傳統(tǒng)商家和初創(chuàng)公司是非常不對對等的，所以很難讓傳統(tǒng)環(huán)節(jié)里的人按照你制定的標準服務提供服務。

所以你要把它隔離出來，這樣可以在新的環(huán)境里按照你的標準體驗。如果你在每個環(huán)節(jié)上都比傳統(tǒng)的好一點，幾個環(huán)節(jié)累計起來消費體驗會大不一樣，消費者因為wow的反應帶來的社交分享和口碑傳播才是創(chuàng)業(yè)公司需要的增長，而損失到這種傳播的可能才是最大的成本。

(5)流量分配

我的概念，就是說當你獲得有限的客源以后，即使你的供給端是分散的，你應該把這些定單推到明星商鋪中去，還是散到大量中間的供應商中，我覺得是在做實物和電商服務差異特別大。

平臺的作用是什么?客源從你這里走，本質上是讓你在這邊的商戶掙到錢，傳統(tǒng)的生意有一個低頻，低端高毛利。

如果你想做大平臺，你就要注意你是不是有一種工具，能夠讓你的商戶能更精準、更高效的做他熟悉的生意和環(huán)節(jié)，而不是做很多效率更低的生意。比如能不能給提供更好的報價工具，能更高效為客戶服務?；蛘吣懿荒苤贫藴驶鞒?，可以更高效為客戶服務。

另外一件事，稍微談一談和傳統(tǒng)商家合作。我本身覺得，大家都講上門，上門的另外一個好處，前置成本最低來覆蓋全城生意，來把原來線下訂單密度很低的零散需求聚合在一起，形成一個okay的生意。

你會面臨適當的時候，到店是一個更好獲客，服務成本更低的選擇。所以我覺得大家到一定程度的時候，可以勇于嘗試開店。