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好的產(chǎn)品背后還需要一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，去進(jìn)行出色的商業(yè)運(yùn)作，否則這個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)都在養(yǎng)在深閨人未識(shí)。

Uber的故事最早在2009年，兩個(gè)創(chuàng)始人在巴黎叫出租車體驗(yàn)很差。他倆就想能否開發(fā)一個(gè)App，按下一鍵，五分鐘內(nèi)，一輛車就駛到面前，把用戶送到目的地。

回到舊金山之后，他倆買了幾輛奔馳車，招了幾個(gè)人，找了有錢的朋友讓他們把私人司機(jī)解雇，試用他們的服務(wù)。

用戶發(fā)現(xiàn)用這個(gè)服務(wù)比自己的司機(jī)更方便，就開始有更多的朋友加入，有些司機(jī)也要求能不能把這個(gè)派單給我，來賺取的收入。

Uber提出的理念就是，打一個(gè)車只用按一個(gè)鍵就行。這樣一個(gè)理念很快到歐洲到全球。

用技術(shù)來滿足需求

為什么這么多人追捧Uber？

為什么Uber能夠在短短五年的時(shí)間之內(nèi)，得到全球用戶的認(rèn)可？

讓我們從用戶的核心需求開始談起。

在衣食住行里面的行是很重要的事情，在出行這個(gè)方面大家有哪些主要的需求？如果你找到核心的需求，再用產(chǎn)品滿足他，這個(gè)事兒就成了。

首先需求就是，當(dāng)你需要一輛車的時(shí)候就有一輛車。車要很快的到我面前，最好在五分鐘之內(nèi)。然后是盡可能低的價(jià)格，這個(gè)世界上可能只有1%的人說我不在乎價(jià)格。以及更好的服務(wù)。

這幾點(diǎn)需求，全世界的用戶都是一樣的。

那么用什么方法來滿足這些用戶的核心需求呢？首先講的是技術(shù)。

我們?cè)陟o安寺，大概距離浦東機(jī)場48公里的路程，如果用Uber叫一輛奧迪A6，費(fèi)用是多少呢？2013年底，豪華車租賃公司是800塊，我們定了600塊，2014年初降到350，今年夏天是250元，是預(yù)估的費(fèi)用。

現(xiàn)在，我們把統(tǒng)一費(fèi)率取消了，以公里和分鐘來計(jì)算。這個(gè)價(jià)格奧迪A6只比出租車價(jià)高三成。

Uber是怎么做到的呢？司機(jī)賺800塊時(shí)，可能一天只有一趟，越來越多的人使用uber，他一天可以拉很多趟，雖然單價(jià)降低，成本主要是油錢，總收入還是會(huì)高很多。

這里面的奧妙就是你盡可能持續(xù)提高車輛的利用效率，提高司機(jī)的時(shí)間使用效率，最后把整個(gè)市場做大。

你一定要有一個(gè)方式，能夠確保降價(jià)之后，給用戶帶來的好處是可以被消化的，是可以通過提高效率來獲得彌補(bǔ)的。這個(gè)是技術(shù)在背后所起到的作用。

另外一個(gè)行業(yè)的例子，可樂在食雜店可能是3.5元，在超市是2.5元，在電商就是1.8元。為什么會(huì)這樣？這個(gè)背后的本質(zhì)還是技術(shù)。

打車定價(jià)今后會(huì)分為Uber式和非 Uber式

我們以傳統(tǒng)的出租車和租賃車為例，這是一個(gè)復(fù)雜的計(jì)價(jià)體系。

為什么我們不收空駛費(fèi)？

在出租車行業(yè)，有一個(gè)價(jià)格叫長途空駛費(fèi)。上海正常的出租車價(jià)格是2.4元一公里，一旦超過10公里，從第10公里開始每公里就是3.6元。

為什么要加價(jià)呢？是因?yàn)閾?dān)心拉了你到10公里之外的地方?jīng)]有回頭客，擔(dān)心產(chǎn)生空駛，就讓去的這個(gè)人幫我把回來的錢付掉一半，這個(gè)合理嗎？

如果通過技術(shù)手段，就可以讓司機(jī)在第15公里下客人的地方，能夠再找到一個(gè)新用戶，把他拉到下一個(gè)地點(diǎn)就不產(chǎn)生空駛。

看回整個(gè)Uber的計(jì)價(jià)體系，沒有任何的長途空駛費(fèi)，也沒有夜間加價(jià)。所有那些傳統(tǒng)的公司和非Uber的打車軟件，他們都有這樣的費(fèi)用。

我的問題是如果你有技術(shù)的手段，可以在15公里的地方馬上接另外一個(gè)人，你為什么還要再收空駛費(fèi)呢。

所以在Ube只有起步價(jià)，每公里多少錢，當(dāng)然還有一個(gè)取消費(fèi)，就是為了制約客戶信守合約。而且Uber不僅比出租車低價(jià)，車型還更好。

你只有提供這樣一個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)，你才能真正贏得用戶，用戶所追求的東西永遠(yuǎn)是物超所值。

價(jià)格杠桿來應(yīng)對(duì)需求變化

其實(shí)每天主要使用交通工具出行的就是一早一晚，這就是早晚高峰。高峰的時(shí)候任何一種交通工具都是超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，低峰永遠(yuǎn)有空駛。

真正解決這個(gè)問題可能有兩個(gè)，一個(gè)是用價(jià)格的杠桿來調(diào)節(jié)。

我們回到一個(gè)典型的現(xiàn)象，早高峰出租車司機(jī)不愿意拉。因?yàn)槠綍r(shí)道路順的時(shí)候他可以跑一單50塊，早上交通不好可能只能跑0.5單。又比如，在新年夜，誰都想回家吃飯，沒有激勵(lì)我為什么過來干這個(gè)活。

這個(gè)時(shí)候價(jià)格杠桿就是一個(gè)很好的機(jī)制，如果他不想干活的時(shí)候讓他賺更多的錢，在供應(yīng)不足的情況下通過提高價(jià)格吸引司機(jī)上路，然后提供供給，滿足個(gè)人的需求，這是一個(gè)特別簡單的道理。

如果大家發(fā)現(xiàn)最近經(jīng)常價(jià)格被提高，麻煩大家一起來幫助我們推薦更多車主加入U(xiǎn)ber平臺(tái)。你自己有車可以加入這個(gè)平臺(tái)，一旦車輛供應(yīng)多了之后價(jià)格就下來了，大家就可以享受好的服務(wù)。

無論傳統(tǒng)的出租車公司還是打著新旗號(hào)的打車軟件，我們把它分成兩類，一個(gè)是Uber定價(jià)，一個(gè)是非Uber的。我相信最后所有人的定價(jià)都跟Uber一樣的，會(huì)取消長途空駛費(fèi)等費(fèi)用，會(huì)回到以公里和分鐘計(jì)價(jià)。

技術(shù)進(jìn)步可以消除很多不合理的費(fèi)用，從而讓用戶分享到產(chǎn)品，然后用動(dòng)態(tài)的方式去調(diào)節(jié)平衡。在沒車可用，和付多一點(diǎn)點(diǎn)的錢之間，還是后者更受人喜歡。

預(yù)約和搶單都是落后低效的模式

一直有人問，在服務(wù)用戶和司機(jī)派單方式方面，為什么Uber不做預(yù)約？

預(yù)約真的可靠嗎？如果你在凌晨6點(diǎn)需要一輛車，提前一天預(yù)約比早晨5點(diǎn)50打開Uber更不可靠。司機(jī)會(huì)忘了，會(huì)生病，會(huì)在趕來的路上拋錨，有可能發(fā)生車禍。

預(yù)約是一個(gè)相當(dāng)落后的模式，用戶早晨6點(diǎn)鐘去虹橋機(jī)場，司機(jī)可能需要5點(diǎn)鐘就需要起床，5點(diǎn)半就要出發(fā)，6點(diǎn)把你接到虹橋機(jī)場，那時(shí)已經(jīng)6點(diǎn)半。

如果這單本來是50塊，司機(jī)卻花了一個(gè)半小時(shí)這跟他期望的每個(gè)小時(shí)的費(fèi)用有落差。他通過兩個(gè)來調(diào)節(jié)，一個(gè)是給他補(bǔ)貼，一個(gè)是把單價(jià)提高。

他的時(shí)間是有成本的，車是有成本的，而且他在6點(diǎn)半到了虹橋機(jī)場還不確定能不能跟第二個(gè)預(yù)約的人聯(lián)系上。他會(huì)把成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。

如果我們按一下鍵出租車就來，為什么還要做預(yù)約？

為什么不讓司機(jī)搶單？ 舉個(gè)例子，老徐是個(gè)司機(jī)，我是司機(jī)老王，還有鄭小姐，鄭小姐在5點(diǎn)鐘去虹橋機(jī)場。

假設(shè)廣播搶單，我就在這個(gè)樓下，離鄭小姐只有20米，老徐離這個(gè)地方有一公里。但是老徐用的是iPhone6 4G網(wǎng)絡(luò)，我用的是便宜貨加3G網(wǎng)絡(luò)，我的手機(jī)慢，最后單被一公里之外的老徐搶到了。

這會(huì)產(chǎn)生什么問題呢？更多的等候時(shí)間， 980米的空駛， 980米的油耗，980米的空氣污染。如果這個(gè)數(shù)據(jù)再乘以每天100萬次，乘以365天，乘以1000個(gè)城市，這個(gè)浪費(fèi)是驚人的。

為什么我們不能夠用技術(shù)的手段，當(dāng)鄭小姐按下派單之后，我老王就離20米，直接給到我。

預(yù)約和搶單是低效的，如果是低效的就沒有用更好的價(jià)格和更好的服務(wù)來服務(wù)用戶，科學(xué)的方式是用技術(shù)的方法，就近派單使得所有環(huán)節(jié)的效率得到最大化的利用。在叫車軟件這個(gè)行當(dāng)，未來一定會(huì)走向Uber模式。

宏觀角度去看，我們是通過技術(shù)，想辦法提高大的供應(yīng)鏈條每個(gè)環(huán)節(jié)的效率，最后真正讓每一方都從中得利。

再好的產(chǎn)品也需要商業(yè)運(yùn)作

然后談?wù)勗O(shè)計(jì)。

好的設(shè)計(jì)還是加分的。最近這些年硅谷好多公司的領(lǐng)頭人都是好的設(shè)計(jì)出身。我們最早的LOGO，讓人不忍直視。國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)公司不是很在乎設(shè)計(jì)， LOGO的設(shè)計(jì)更像隨便畫一個(gè)就出爐了。

我想表達(dá)的是：在這些好的產(chǎn)品背后還需要一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行出色的商業(yè)運(yùn)作。否則這個(gè)產(chǎn)品永遠(yuǎn)都在養(yǎng)在深閨人未識(shí)。

談一談從前年8月26號(hào)到現(xiàn)在差不多兩年的時(shí)候，我們?cè)谥袊哌^的一些心路歷程。

有人聽過1990這個(gè)法則嗎？基本上任何一個(gè)事情有1%的作為潮流領(lǐng)先，然后跟風(fēng)做這個(gè)事情，一旦做這個(gè)事情會(huì)有9%的人追隨，然后90%的人是大眾來跟隨。

1%的人一定是在一定領(lǐng)域有影響力的，你要試圖找到這1%，然后用1%撬動(dòng)9%，再撬動(dòng)最后90%。

問題來了，時(shí)光回到兩年前的8月，對(duì)于Uber來講這個(gè)1%是誰？

這幾類人都有很強(qiáng)的擴(kuò)散性。

即便這樣，我們起步的時(shí)候也很困難，我們?cè)谥袊牡谝晃粏T工，是在紐約讀書后加入U(xiǎn)ber的一個(gè)姑娘。那個(gè)時(shí)候我們只有幾十輛車，我們需要的用戶無外乎是每周多幾百個(gè)。

為了找1%，這個(gè)姑娘經(jīng)常去參加各種聚會(huì)，找媒體人，公關(guān)，奢侈品行業(yè)的人使用我們的服務(wù)。

大家知道Uber是從2015年開始，從2013年的下半年到2014年的整個(gè)上半年我們一直比較低調(diào)。

在運(yùn)營找合作伙伴方面，沒有因?yàn)楹芗本腿ゲ患舆x擇地合作，最早我們和上海時(shí)裝周、特斯拉等合作，也就慢慢奠定了基調(diào)。

之后，就開始慢慢容易了，比如五月初在廣州和《復(fù)仇者聯(lián)盟》做活動(dòng)、北京做人力車胡同游、在杭州做搖櫓船活動(dòng)、在上海做一鍵呼叫直升機(jī)活動(dòng)。

從2014年下半年以來我們做了不少好玩的活動(dòng)，2015年更多了。從這些活動(dòng)中，我們有一些感受：

媒體在發(fā)生變化，社交媒體成為主流。

這十幾年中國互聯(lián)網(wǎng)很大的變化是社交媒體的出現(xiàn)。在沒有所謂的社交媒體之前，人們獲得信息，無論是新聞、活動(dòng)還是廣告的信息，更多的是單向的。

但是今天，大家可以隨心所欲地發(fā)表意見，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，社會(huì)上整個(gè)成功的模式，從正三角（廠商、媒體、用戶）變成倒三角（用戶發(fā)布聲音、影響大號(hào)內(nèi)容跟進(jìn)、普羅大眾）。

所以，設(shè)計(jì)活動(dòng)的時(shí)候，你不是要去討好媒體記者，而是討好一萬人在社交媒體上去發(fā)聲。

這成千上萬的用戶會(huì)影響誰呢？會(huì)影響微信的公號(hào)，他們會(huì)非?？斓母M(jìn)，如果發(fā)現(xiàn)有十幾個(gè)公號(hào)來跟進(jìn)，傳統(tǒng)的網(wǎng)站就會(huì)跟上，然后再返回來影響普羅大眾成百上萬的用戶。

大家有聽說過在5月20號(hào)Uber送花的事情嗎？那個(gè)比較好玩， 5月20號(hào)我們組織了一百多輛自行車給上海的Uber用戶送花。當(dāng)時(shí)有些媒體采訪這個(gè)事情，對(duì)于任何一個(gè)其他的公司來講這是一個(gè)你求之不得的事情。

當(dāng)時(shí)我們就邀請(qǐng)媒體人士也一并參與到我們的活動(dòng)中來， 和我們一起花三個(gè)小時(shí)來給上海的用戶送花，最后有17位媒體人士參與到整個(gè)活動(dòng)中來。

如果你是一位記者，騎了三個(gè)小時(shí)一身汗，沒有酬勞，你晚上回家干什么？第一、一定會(huì)寫文章，不寫就虧了。第二，這個(gè)文章一定寫的比新聞通稿好，因?yàn)槟銋⑴c過有切身的體驗(yàn)。

對(duì)我們來講，你去了解媒體人士的想法，去了解用戶的行為習(xí)慣的變化，你才能結(jié)合合作伙伴的需求，更好的設(shè)計(jì)一個(gè)活動(dòng)。

做很多活動(dòng)其實(shí)我們心里面也是誠惶誠恐。從最早的時(shí)候沒有人喜歡你，到開始你做的什么事情媒體過來跟進(jìn)，這里面要把握這個(gè)平衡。

一旦你做了一個(gè)不大好的事，可能媒體很快就棄你而去。過去幾年我們感謝媒體的幫忙，也試圖維持很好的關(guān)系，因?yàn)樗茌d舟也能覆舟。

Uber可以是一種創(chuàng)新的生活方式

我們希望把Uber無論在全球，還是在中國，能夠塑造一個(gè)很創(chuàng)新，一個(gè)生活方式的品牌，同時(shí)擁有社區(qū)的關(guān)愛，有社會(huì)責(zé)任感，或者對(duì)城市有所貢獻(xiàn)的一個(gè)內(nèi)涵的品牌。其實(shí)離這個(gè)目標(biāo)還差的很遠(yuǎn)。

怎么考核上百萬的司機(jī)呢？誰有資格來評(píng)定司機(jī)的服務(wù)質(zhì)量？每個(gè)用戶，針對(duì)每個(gè)行程的反饋。誰能幫助這個(gè)平臺(tái)識(shí)別好乘客還是壞乘客，是每一位服務(wù)過這個(gè)乘客的司機(jī)。

所以這個(gè)方案就變的比較簡單了。你要把評(píng)價(jià)司機(jī)的權(quán)利交給乘客，把評(píng)價(jià)每一個(gè)乘客的權(quán)利交給司機(jī)，這樣你只要設(shè)立一個(gè)簡單的規(guī)定，雙方就按照這個(gè)規(guī)則來做記錄。

我在機(jī)制上設(shè)定，如果這個(gè)司機(jī)沒有評(píng)價(jià)剛剛服務(wù)完的用戶，他沒有辦法做下一單生意，這個(gè)時(shí)候司機(jī)一定會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)用戶。

我們的用戶當(dāng)坐完服務(wù)如果不評(píng)價(jià)，這個(gè)用戶APP的界面會(huì)一直停留，第二天打開還是在這個(gè)界面，所以最后百分之百的行程都得到了評(píng)價(jià)。

即便有一小部分用戶提出反對(duì)，我們依然去堅(jiān)持這個(gè)原則。當(dāng)司機(jī)的星級(jí)低于4.5就會(huì)收到提醒，而低于4星則可能被停掉賬號(hào)。而乘客也會(huì)注意自己的行為，不會(huì)做出過激的舉動(dòng)。

如果你相信一個(gè)東西是對(duì)的，如果你相信一個(gè)東西對(duì)99%的用戶是好的，你要去堅(jiān)持，哪怕有1%或者5%的人不喜歡。

作為交通出行領(lǐng)域的技術(shù)公司，以及作為一個(gè)每天都服務(wù)成百上千用戶的工具來講，你除了有商業(yè)上的成功，你還要多一點(diǎn)點(diǎn)社會(huì)責(zé)任感。

社會(huì)責(zé)任感讓我們更加強(qiáng)大，或者贏得更多團(tuán)體的信任，獲得更多的支持。

有兩個(gè)例子，一個(gè)是美國的西雅圖，當(dāng)我們?cè)谶@個(gè)城市推出Uber之后，這個(gè)城市的酒駕降低了10%。

另外一個(gè)城市是芝加哥，城市針對(duì)出租車的犯罪率減少了20%，在美國有個(gè)幾百塊錢的錢是很大的錢。

其實(shí)很多人采用公共交通工具和Uber完成每天的出行的，比如早晨上班叫輛Uber到地鐵站，所以當(dāng)一個(gè)企業(yè)有機(jī)會(huì)做一個(gè)事情，服務(wù)一萬個(gè)用戶的時(shí)候，對(duì)整個(gè)城市的規(guī)劃，整個(gè)城市交通的設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生有趣的影響。

過去二十年我們的交通情況是逐漸的惡化的，不是我們道路修的不夠快，而是道路增加的速度實(shí)在趕不上車輛增加的速度。

有什么辦法讓我們減少擁堵？提高我們出行的效率。

如果我們能夠讓原來車?yán)锩嬷蛔粋€(gè)人的，里面多坐幾個(gè)人，是不是更少的車輛上路了，是不是城市交通更好了。問題來了，怎么樣能夠幫助車主和想乘車的人能夠拼上？

在你沒有使用技術(shù)的情況下是做不到的， 如果有一個(gè)平臺(tái)可以提前儲(chǔ)存私家車和乘客的信息，雙向的要去什么地方，雙向的聯(lián)系信息都有，然后一按鍵，立即精準(zhǔn)匹配，一上車就走，這是不是能解決出行的同時(shí)，也能夠幫助城市減少城市商務(wù)車的數(shù)量。

團(tuán)隊(duì)：本土化、三人、自組織

下一個(gè)談的是團(tuán)隊(duì)。

第一點(diǎn)，本地化。

我們所在的業(yè)務(wù)和很多其他的公司業(yè)務(wù)都不一樣。因?yàn)槊總€(gè)城市情況都不同，每個(gè)城市的收入情況、用戶的行為習(xí)慣、出租車的情況都不一樣。

在這樣的情況下，如果你作為一個(gè)Uber公司的管理層，當(dāng)你想把你的業(yè)務(wù)從紐約到巴黎，從巴黎到上海，從上海到長沙，你怎么做？

我們采取的方式就特別簡單，就是用本地化的人，比如上海區(qū)，不是要中國人，是要上海人。這個(gè)好處顯而易見，誰最了解這個(gè)城市？這個(gè)城市本地的人。

對(duì)我們來講本地化是一個(gè)特別重要的策略，這個(gè)其實(shí)也不新奇，如果你是一個(gè)做團(tuán)購的網(wǎng)站，還是一個(gè)做外賣的網(wǎng)站，你要了解當(dāng)?shù)氐娜肆私膺@個(gè)業(yè)務(wù)。

第二點(diǎn)、三人團(tuán)隊(duì)。

為什么不是30個(gè)人呢？你作為一個(gè)企業(yè)沒有辦法支付30個(gè)人的成本和時(shí)間，剛開始3個(gè)人盡管累一點(diǎn)，但是能運(yùn)作，那就從三個(gè)人開始好了。

兵貴精不貴多，我們說人多好辦事，其實(shí)剛開始人多反而會(huì)壞事，人多就會(huì)有更多的管理成本，、產(chǎn)生更多的重新性溝通管理工作。

如果你有好的人，可能很快的就建立最好的生意接觸。為什么選投行做運(yùn)營經(jīng)理和咨詢顧問的人，過來做運(yùn)營經(jīng)理。為什么不從傳統(tǒng)的管理公司來請(qǐng)管理人員和管理司機(jī)呢？

如果我用傳統(tǒng)的方式管理我的車輛，我可能40輛就配一個(gè)經(jīng)理，如果有四萬個(gè)要有四千個(gè)經(jīng)理。我們不是為了特立獨(dú)行才不招去管車隊(duì)的經(jīng)理，而是我們根據(jù)這個(gè)任務(wù)需要，什么人滿足這個(gè)要求。

第三點(diǎn)、自組織。

如果給了好的人，給了足夠多的授權(quán)，讓他在本地化做決定，他就能夠根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r很快的作出反應(yīng)幫你成長。

接下來聊是在谷歌應(yīng)用的10倍法則。

這個(gè)世界充滿了太多平庸，如果你只是想把一個(gè)事情比別人好5%和10%，永遠(yuǎn)在浪費(fèi)生明。比平均水平好10倍好20倍，歷史會(huì)記住你。

2003年，谷歌過來做工程延伸，說要做一個(gè)一百兆的郵箱比別人好一百倍，說別人做個(gè)50兆的郵箱你做一個(gè)100兆。當(dāng)時(shí)容量至少是別人的20倍，到現(xiàn)在是全球最大的免費(fèi)郵箱系統(tǒng)。

當(dāng)你想做一些事情有別于傳統(tǒng)行業(yè)的時(shí)候，我做的這個(gè)事情有沒有10倍好于別人，這次做的活動(dòng)有沒有比上次多10倍的人，原來的方法是可以一天過來只增加一百個(gè)司機(jī)，我做的另外一個(gè)方法是一天增加一千個(gè)司機(jī)，只有這樣，整個(gè)企業(yè)才會(huì)做出一些有別于平均的事情。

有兩個(gè)例子，回到2014年的10月份，那個(gè)時(shí)候我們?cè)谥袊钠邆€(gè)城市推一個(gè)產(chǎn)品，就是人民優(yōu)步，找有大量的司機(jī)到平臺(tái)上來服務(wù)用戶。

這跟我們此前做的事情完全不一樣，之前我們所有的車輛都是跟租賃公司合作的。有人會(huì)說不安全，有政策風(fēng)險(xiǎn)，帶來多少收入所有東西都會(huì)成為疑慮。

常規(guī)的方法是什么？找3000個(gè)大學(xué)生分到各個(gè)地點(diǎn)拉人進(jìn)來。有沒有更好的方法不用3000個(gè)人還能拉來司機(jī)？這就是我們想的10倍的方法來干。

后來大家想了一個(gè)方法，誰是有影響力的私人司機(jī)，目標(biāo)是一些公司的領(lǐng)導(dǎo)，創(chuàng)始人也好，CEO也好。什么CEO會(huì)來幫我們開車，肯定是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而不是大型的國企。

明道的的CEO向暉就讓自己的員工都來注冊(cè)，這個(gè)方法要比我們做員工的地推高效的多，這1%的人很快給我們幫助到9%。

第二個(gè)是很有趣的，所有人都有問，我把它加上來了。6月17日暴雨，我們就把上面車的圖標(biāo)變成了船。這個(gè)不是僅僅好玩，我們來做每一件事情背后都有清楚量化的目的。

當(dāng)時(shí)是漲價(jià)了，當(dāng)你所有在這個(gè)平臺(tái)上的車主只是你合作司機(jī)的時(shí)候，你沒有辦法讓刀架在他脖子干活，所以你用各種方法來利誘他出行。

我們用了很多方法，給用戶發(fā)補(bǔ)貼，發(fā)短信，試用了很多方法以后，發(fā)現(xiàn)其實(shí)還有一些人不一定為了錢接人。你沒有激發(fā)出他那一刻，想幫助別人的那種情感出來。

我們希望自己過來做這個(gè)動(dòng)作，能夠讓人在社交媒體傳播，讓更多的上海車主知道。這樣就很快的增加了車的供應(yīng)量，我們做到了。

最后，我希望作為一個(gè)技術(shù)公司，Uber能擁抱技術(shù)，利用我們所掌握的技術(shù)也好，數(shù)據(jù)也好，去更好的融洽司機(jī)和顧客的關(guān)系，不斷的提高效率，讓用戶享受到更好的服務(wù)。

技術(shù)是美好的，不是今天，就是在明天改變我們，我們?nèi)肀?/span>

互動(dòng)環(huán)節(jié)

顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社：很多跨國公司在中國都水土不服，uber會(huì)不會(huì)成為google中國第二？

王曉峰：其實(shí)除了互聯(lián)網(wǎng)公司，其他傳統(tǒng)跨國公司在中國都做得很好，比如寶潔，但是互聯(lián)網(wǎng)新貴們總是缺乏耐心，所以本土化需要一些耐心，第二是你會(huì)不會(huì)授權(quán)、信任本土團(tuán)隊(duì)，三是不是有本地化的團(tuán)隊(duì)，快速適應(yīng)本地市場，四是團(tuán)隊(duì)有沒有足夠的權(quán)力，讓團(tuán)隊(duì)改變規(guī)則，五是有沒有足夠的錢。

沒有人能夠保證Uber成功，我們至少可以少失敗。

顛覆式創(chuàng)新研習(xí)社：uber盈利嗎？準(zhǔn)備怎么盈利？

王曉峰：補(bǔ)貼的事情就像開飯館，前三天免費(fèi)，前一個(gè)月5折，但不可能永遠(yuǎn)免費(fèi)。