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好的產(chǎn)品背后還需要一個好的團隊，去進行出色的商業(yè)運作，否則這個產(chǎn)品永遠都在養(yǎng)在深閨人未識。

Uber的故事最早在2009年，兩個創(chuàng)始人在巴黎叫出租車體驗很差。他倆就想能否開發(fā)一個App，按下一鍵，五分鐘內(nèi)，一輛車就駛到面前，把用戶送到目的地。

回到舊金山之后，他倆買了幾輛奔馳車，招了幾個人，找了有錢的朋友讓他們把私人司機解雇，試用他們的服務。

用戶發(fā)現(xiàn)用這個服務比自己的司機更方便，就開始有更多的朋友加入，有些司機也要求能不能把這個派單給我，來賺取的收入。

Uber提出的理念就是，打一個車只用按一個鍵就行。這樣一個理念很快到歐洲到全球。

用技術來滿足需求

為什么這么多人追捧Uber？

為什么Uber能夠在短短五年的時間之內(nèi)，得到全球用戶的認可？

讓我們從用戶的核心需求開始談起。

在衣食住行里面的行是很重要的事情，在出行這個方面大家有哪些主要的需求？如果你找到核心的需求，再用產(chǎn)品滿足他，這個事兒就成了。

首先需求就是，當你需要一輛車的時候就有一輛車。車要很快的到我面前，最好在五分鐘之內(nèi)。然后是盡可能低的價格，這個世界上可能只有1%的人說我不在乎價格。以及更好的服務。

這幾點需求，全世界的用戶都是一樣的。

那么用什么方法來滿足這些用戶的核心需求呢？首先講的是技術。

我們在靜安寺，大概距離浦東機場48公里的路程，如果用Uber叫一輛奧迪A6，費用是多少呢？2013年底，豪華車租賃公司是800塊，我們定了600塊，2014年初降到350，今年夏天是250元，是預估的費用。

現(xiàn)在，我們把統(tǒng)一費率取消了，以公里和分鐘來計算。這個價格奧迪A6只比出租車價高三成。

Uber是怎么做到的呢？司機賺800塊時，可能一天只有一趟，越來越多的人使用uber，他一天可以拉很多趟，雖然單價降低，成本主要是油錢，總收入還是會高很多。

這里面的奧妙就是你盡可能持續(xù)提高車輛的利用效率，提高司機的時間使用效率，最后把整個市場做大。

你一定要有一個方式，能夠確保降價之后，給用戶帶來的好處是可以被消化的，是可以通過提高效率來獲得彌補的。這個是技術在背后所起到的作用。

另外一個行業(yè)的例子，可樂在食雜店可能是3.5元，在超市是2.5元，在電商就是1.8元。為什么會這樣？這個背后的本質(zhì)還是技術。

打車定價今后會分為Uber式和非 Uber式

我們以傳統(tǒng)的出租車和租賃車為例，這是一個復雜的計價體系。

為什么我們不收空駛費？

在出租車行業(yè)，有一個價格叫長途空駛費。上海正常的出租車價格是2.4元一公里，一旦超過10公里，從第10公里開始每公里就是3.6元。

為什么要加價呢？是因為擔心拉了你到10公里之外的地方?jīng)]有回頭客，擔心產(chǎn)生空駛，就讓去的這個人幫我把回來的錢付掉一半，這個合理嗎？

如果通過技術手段，就可以讓司機在第15公里下客人的地方，能夠再找到一個新用戶，把他拉到下一個地點就不產(chǎn)生空駛。

看回整個Uber的計價體系，沒有任何的長途空駛費，也沒有夜間加價。所有那些傳統(tǒng)的公司和非Uber的打車軟件，他們都有這樣的費用。

我的問題是如果你有技術的手段，可以在15公里的地方馬上接另外一個人，你為什么還要再收空駛費呢。

所以在Ube只有起步價，每公里多少錢，當然還有一個取消費，就是為了制約客戶信守合約。而且Uber不僅比出租車低價，車型還更好。

你只有提供這樣一個產(chǎn)品和服務，你才能真正贏得用戶，用戶所追求的東西永遠是物超所值。

價格杠桿來應對需求變化

其實每天主要使用交通工具出行的就是一早一晚，這就是早晚高峰。高峰的時候任何一種交通工具都是超負荷運轉(zhuǎn)，低峰永遠有空駛。

真正解決這個問題可能有兩個，一個是用價格的杠桿來調(diào)節(jié)。

我們回到一個典型的現(xiàn)象，早高峰出租車司機不愿意拉。因為平時道路順的時候他可以跑一單50塊，早上交通不好可能只能跑0.5單。又比如，在新年夜，誰都想回家吃飯，沒有激勵我為什么過來干這個活。

這個時候價格杠桿就是一個很好的機制，如果他不想干活的時候讓他賺更多的錢，在供應不足的情況下通過提高價格吸引司機上路，然后提供供給，滿足個人的需求，這是一個特別簡單的道理。

如果大家發(fā)現(xiàn)最近經(jīng)常價格被提高，麻煩大家一起來幫助我們推薦更多車主加入Uber平臺。你自己有車可以加入這個平臺，一旦車輛供應多了之后價格就下來了，大家就可以享受好的服務。

無論傳統(tǒng)的出租車公司還是打著新旗號的打車軟件，我們把它分成兩類，一個是Uber定價，一個是非Uber的。我相信最后所有人的定價都跟Uber一樣的，會取消長途空駛費等費用，會回到以公里和分鐘計價。

技術進步可以消除很多不合理的費用，從而讓用戶分享到產(chǎn)品，然后用動態(tài)的方式去調(diào)節(jié)平衡。在沒車可用，和付多一點點的錢之間，還是后者更受人喜歡。

預約和搶單都是落后低效的模式

一直有人問，在服務用戶和司機派單方式方面，為什么Uber不做預約？

預約真的可靠嗎？如果你在凌晨6點需要一輛車，提前一天預約比早晨5點50打開Uber更不可靠。司機會忘了，會生病，會在趕來的路上拋錨，有可能發(fā)生車禍。

預約是一個相當落后的模式，用戶早晨6點鐘去虹橋機場，司機可能需要5點鐘就需要起床，5點半就要出發(fā)，6點把你接到虹橋機場，那時已經(jīng)6點半。

如果這單本來是50塊，司機卻花了一個半小時這跟他期望的每個小時的費用有落差。他通過兩個來調(diào)節(jié)，一個是給他補貼，一個是把單價提高。

他的時間是有成本的，車是有成本的，而且他在6點半到了虹橋機場還不確定能不能跟第二個預約的人聯(lián)系上。他會把成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。

如果我們按一下鍵出租車就來，為什么還要做預約？

為什么不讓司機搶單？ 舉個例子，老徐是個司機，我是司機老王，還有鄭小姐，鄭小姐在5點鐘去虹橋機場。

假設廣播搶單，我就在這個樓下，離鄭小姐只有20米，老徐離這個地方有一公里。但是老徐用的是iPhone6 4G網(wǎng)絡，我用的是便宜貨加3G網(wǎng)絡，我的手機慢，最后單被一公里之外的老徐搶到了。

這會產(chǎn)生什么問題呢？更多的等候時間， 980米的空駛， 980米的油耗，980米的空氣污染。如果這個數(shù)據(jù)再乘以每天100萬次，乘以365天，乘以1000個城市，這個浪費是驚人的。

為什么我們不能夠用技術的手段，當鄭小姐按下派單之后，我老王就離20米，直接給到我。

預約和搶單是低效的，如果是低效的就沒有用更好的價格和更好的服務來服務用戶，科學的方式是用技術的方法，就近派單使得所有環(huán)節(jié)的效率得到最大化的利用。在叫車軟件這個行當，未來一定會走向Uber模式。

宏觀角度去看，我們是通過技術，想辦法提高大的供應鏈條每個環(huán)節(jié)的效率，最后真正讓每一方都從中得利。

再好的產(chǎn)品也需要商業(yè)運作

然后談談設計。

好的設計還是加分的。最近這些年硅谷好多公司的領頭人都是好的設計出身。我們最早的LOGO，讓人不忍直視。國內(nèi)很多創(chuàng)業(yè)公司不是很在乎設計， LOGO的設計更像隨便畫一個就出爐了。

我想表達的是：在這些好的產(chǎn)品背后還需要一個好的團隊去進行出色的商業(yè)運作。否則這個產(chǎn)品永遠都在養(yǎng)在深閨人未識。

談一談從前年8月26號到現(xiàn)在差不多兩年的時候，我們在中國走過的一些心路歷程。

有人聽過1990這個法則嗎？基本上任何一個事情有1%的作為潮流領先，然后跟風做這個事情，一旦做這個事情會有9%的人追隨，然后90%的人是大眾來跟隨。

1%的人一定是在一定領域有影響力的，你要試圖找到這1%，然后用1%撬動9%，再撬動最后90%。

問題來了，時光回到兩年前的8月，對于Uber來講這個1%是誰？

這幾類人都有很強的擴散性。

即便這樣，我們起步的時候也很困難，我們在中國的第一位員工，是在紐約讀書后加入Uber的一個姑娘。那個時候我們只有幾十輛車，我們需要的用戶無外乎是每周多幾百個。

為了找1%，這個姑娘經(jīng)常去參加各種聚會，找媒體人，公關，奢侈品行業(yè)的人使用我們的服務。

大家知道Uber是從2015年開始，從2013年的下半年到2014年的整個上半年我們一直比較低調(diào)。

在運營找合作伙伴方面，沒有因為很急就去不加選擇地合作，最早我們和上海時裝周、特斯拉等合作，也就慢慢奠定了基調(diào)。

之后，就開始慢慢容易了，比如五月初在廣州和《復仇者聯(lián)盟》做活動、北京做人力車胡同游、在杭州做搖櫓船活動、在上海做一鍵呼叫直升機活動。

從2014年下半年以來我們做了不少好玩的活動，2015年更多了。從這些活動中，我們有一些感受：

媒體在發(fā)生變化，社交媒體成為主流。

這十幾年中國互聯(lián)網(wǎng)很大的變化是社交媒體的出現(xiàn)。在沒有所謂的社交媒體之前，人們獲得信息，無論是新聞、活動還是廣告的信息，更多的是單向的。

但是今天，大家可以隨心所欲地發(fā)表意見，你會發(fā)現(xiàn)，社會上整個成功的模式，從正三角（廠商、媒體、用戶）變成倒三角（用戶發(fā)布聲音、影響大號內(nèi)容跟進、普羅大眾）。

所以，設計活動的時候，你不是要去討好媒體記者，而是討好一萬人在社交媒體上去發(fā)聲。

這成千上萬的用戶會影響誰呢？會影響微信的公號，他們會非常快的跟進，如果發(fā)現(xiàn)有十幾個公號來跟進，傳統(tǒng)的網(wǎng)站就會跟上，然后再返回來影響普羅大眾成百上萬的用戶。

大家有聽說過在5月20號Uber送花的事情嗎？那個比較好玩， 5月20號我們組織了一百多輛自行車給上海的Uber用戶送花。當時有些媒體采訪這個事情，對于任何一個其他的公司來講這是一個你求之不得的事情。

當時我們就邀請媒體人士也一并參與到我們的活動中來， 和我們一起花三個小時來給上海的用戶送花，最后有17位媒體人士參與到整個活動中來。

如果你是一位記者，騎了三個小時一身汗，沒有酬勞，你晚上回家干什么？第一、一定會寫文章，不寫就虧了。第二，這個文章一定寫的比新聞通稿好，因為你參與過有切身的體驗。

對我們來講，你去了解媒體人士的想法，去了解用戶的行為習慣的變化，你才能結(jié)合合作伙伴的需求，更好的設計一個活動。

做很多活動其實我們心里面也是誠惶誠恐。從最早的時候沒有人喜歡你，到開始你做的什么事情媒體過來跟進，這里面要把握這個平衡。

一旦你做了一個不大好的事，可能媒體很快就棄你而去。過去幾年我們感謝媒體的幫忙，也試圖維持很好的關系，因為水能載舟也能覆舟。

Uber可以是一種創(chuàng)新的生活方式

我們希望把Uber無論在全球，還是在中國，能夠塑造一個很創(chuàng)新，一個生活方式的品牌，同時擁有社區(qū)的關愛，有社會責任感，或者對城市有所貢獻的一個內(nèi)涵的品牌。其實離這個目標還差的很遠。

怎么考核上百萬的司機呢？誰有資格來評定司機的服務質(zhì)量？每個用戶，針對每個行程的反饋。誰能幫助這個平臺識別好乘客還是壞乘客，是每一位服務過這個乘客的司機。

所以這個方案就變的比較簡單了。你要把評價司機的權(quán)利交給乘客，把評價每一個乘客的權(quán)利交給司機，這樣你只要設立一個簡單的規(guī)定，雙方就按照這個規(guī)則來做記錄。

我在機制上設定，如果這個司機沒有評價剛剛服務完的用戶，他沒有辦法做下一單生意，這個時候司機一定會評價這個用戶。

我們的用戶當坐完服務如果不評價，這個用戶APP的界面會一直停留，第二天打開還是在這個界面，所以最后百分之百的行程都得到了評價。

即便有一小部分用戶提出反對，我們依然去堅持這個原則。當司機的星級低于4.5就會收到提醒，而低于4星則可能被停掉賬號。而乘客也會注意自己的行為，不會做出過激的舉動。

如果你相信一個東西是對的，如果你相信一個東西對99%的用戶是好的，你要去堅持，哪怕有1%或者5%的人不喜歡。

作為交通出行領域的技術公司，以及作為一個每天都服務成百上千用戶的工具來講，你除了有商業(yè)上的成功，你還要多一點點社會責任感。

社會責任感讓我們更加強大，或者贏得更多團體的信任，獲得更多的支持。

有兩個例子，一個是美國的西雅圖，當我們在這個城市推出Uber之后，這個城市的酒駕降低了10%。

另外一個城市是芝加哥，城市針對出租車的犯罪率減少了20%，在美國有個幾百塊錢的錢是很大的錢。

其實很多人采用公共交通工具和Uber完成每天的出行的，比如早晨上班叫輛Uber到地鐵站，所以當一個企業(yè)有機會做一個事情，服務一萬個用戶的時候，對整個城市的規(guī)劃，整個城市交通的設計會產(chǎn)生有趣的影響。

過去二十年我們的交通情況是逐漸的惡化的，不是我們道路修的不夠快，而是道路增加的速度實在趕不上車輛增加的速度。

有什么辦法讓我們減少擁堵？提高我們出行的效率。

如果我們能夠讓原來車里面只坐一個人的，里面多坐幾個人，是不是更少的車輛上路了，是不是城市交通更好了。問題來了，怎么樣能夠幫助車主和想乘車的人能夠拼上？

在你沒有使用技術的情況下是做不到的， 如果有一個平臺可以提前儲存私家車和乘客的信息，雙向的要去什么地方，雙向的聯(lián)系信息都有，然后一按鍵，立即精準匹配，一上車就走，這是不是能解決出行的同時，也能夠幫助城市減少城市商務車的數(shù)量。

團隊：本土化、三人、自組織

下一個談的是團隊。

第一點，本地化。

我們所在的業(yè)務和很多其他的公司業(yè)務都不一樣。因為每個城市情況都不同，每個城市的收入情況、用戶的行為習慣、出租車的情況都不一樣。

在這樣的情況下，如果你作為一個Uber公司的管理層，當你想把你的業(yè)務從紐約到巴黎，從巴黎到上海，從上海到長沙，你怎么做？

我們采取的方式就特別簡單，就是用本地化的人，比如上海區(qū)，不是要中國人，是要上海人。這個好處顯而易見，誰最了解這個城市？這個城市本地的人。

對我們來講本地化是一個特別重要的策略，這個其實也不新奇，如果你是一個做團購的網(wǎng)站，還是一個做外賣的網(wǎng)站，你要了解當?shù)氐娜肆私膺@個業(yè)務。

第二點、三人團隊。

為什么不是30個人呢？你作為一個企業(yè)沒有辦法支付30個人的成本和時間，剛開始3個人盡管累一點，但是能運作，那就從三個人開始好了。

兵貴精不貴多，我們說人多好辦事，其實剛開始人多反而會壞事，人多就會有更多的管理成本，、產(chǎn)生更多的重新性溝通管理工作。

如果你有好的人，可能很快的就建立最好的生意接觸。為什么選投行做運營經(jīng)理和咨詢顧問的人，過來做運營經(jīng)理。為什么不從傳統(tǒng)的管理公司來請管理人員和管理司機呢？

如果我用傳統(tǒng)的方式管理我的車輛，我可能40輛就配一個經(jīng)理，如果有四萬個要有四千個經(jīng)理。我們不是為了特立獨行才不招去管車隊的經(jīng)理，而是我們根據(jù)這個任務需要，什么人滿足這個要求。

第三點、自組織。

如果給了好的人，給了足夠多的授權(quán)，讓他在本地化做決定，他就能夠根據(jù)當?shù)氐那闆r很快的作出反應幫你成長。

接下來聊是在谷歌應用的10倍法則。

這個世界充滿了太多平庸，如果你只是想把一個事情比別人好5%和10%，永遠在浪費生明。比平均水平好10倍好20倍，歷史會記住你。

2003年，谷歌過來做工程延伸，說要做一個一百兆的郵箱比別人好一百倍，說別人做個50兆的郵箱你做一個100兆。當時容量至少是別人的20倍，到現(xiàn)在是全球最大的免費郵箱系統(tǒng)。

當你想做一些事情有別于傳統(tǒng)行業(yè)的時候，我做的這個事情有沒有10倍好于別人，這次做的活動有沒有比上次多10倍的人，原來的方法是可以一天過來只增加一百個司機，我做的另外一個方法是一天增加一千個司機，只有這樣，整個企業(yè)才會做出一些有別于平均的事情。

有兩個例子，回到2014年的10月份，那個時候我們在中國的七個城市推一個產(chǎn)品，就是人民優(yōu)步，找有大量的司機到平臺上來服務用戶。

這跟我們此前做的事情完全不一樣，之前我們所有的車輛都是跟租賃公司合作的。有人會說不安全，有政策風險，帶來多少收入所有東西都會成為疑慮。

常規(guī)的方法是什么？找3000個大學生分到各個地點拉人進來。有沒有更好的方法不用3000個人還能拉來司機？這就是我們想的10倍的方法來干。

后來大家想了一個方法，誰是有影響力的私人司機，目標是一些公司的領導，創(chuàng)始人也好，CEO也好。什么CEO會來幫我們開車，肯定是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，而不是大型的國企。

明道的的CEO向暉就讓自己的員工都來注冊，這個方法要比我們做員工的地推高效的多，這1%的人很快給我們幫助到9%。

第二個是很有趣的，所有人都有問，我把它加上來了。6月17日暴雨，我們就把上面車的圖標變成了船。這個不是僅僅好玩，我們來做每一件事情背后都有清楚量化的目的。

當時是漲價了，當你所有在這個平臺上的車主只是你合作司機的時候，你沒有辦法讓刀架在他脖子干活，所以你用各種方法來利誘他出行。

我們用了很多方法，給用戶發(fā)補貼，發(fā)短信，試用了很多方法以后，發(fā)現(xiàn)其實還有一些人不一定為了錢接人。你沒有激發(fā)出他那一刻，想幫助別人的那種情感出來。

我們希望自己過來做這個動作，能夠讓人在社交媒體傳播，讓更多的上海車主知道。這樣就很快的增加了車的供應量，我們做到了。

最后，我希望作為一個技術公司，Uber能擁抱技術，利用我們所掌握的技術也好，數(shù)據(jù)也好，去更好的融洽司機和顧客的關系，不斷的提高效率，讓用戶享受到更好的服務。

技術是美好的，不是今天，就是在明天改變我們，我們?nèi)肀?/span>

互動環(huán)節(jié)

顛覆式創(chuàng)新研習社：很多跨國公司在中國都水土不服，uber會不會成為google中國第二？

王曉峰：其實除了互聯(lián)網(wǎng)公司，其他傳統(tǒng)跨國公司在中國都做得很好，比如寶潔，但是互聯(lián)網(wǎng)新貴們總是缺乏耐心，所以本土化需要一些耐心，第二是你會不會授權(quán)、信任本土團隊，三是不是有本地化的團隊，快速適應本地市場，四是團隊有沒有足夠的權(quán)力，讓團隊改變規(guī)則，五是有沒有足夠的錢。

沒有人能夠保證Uber成功，我們至少可以少失敗。

顛覆式創(chuàng)新研習社：uber盈利嗎？準備怎么盈利？

王曉峰：補貼的事情就像開飯館，前三天免費，前一個月5折，但不可能永遠免費。