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先做一下自我介紹，我是2004年進(jìn)入電商行業(yè)，最早在美國(guó)，2009年底回國(guó)想在國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)完全不了解中國(guó)市場(chǎng)，不了解中國(guó)VC的運(yùn)作方式，不了解中國(guó)企業(yè)的管理方式，所以去了中國(guó)移動(dòng)，在中國(guó)移動(dòng)工作了一年半多，負(fù)責(zé)集采，用電商的手段集采，負(fù)責(zé)當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的B2C商城積分商城，一年能做到300億左右。2011年我離職開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了“今夜酒店特價(jià)”。

在2013年9月，當(dāng)老劉（劉強(qiáng)東）在美國(guó)讀哥大（哥倫比亞大學(xué)）的時(shí)候，我們碰巧在哥大附近吃了一頓飯，當(dāng)時(shí)覺得創(chuàng)始人之間的差距可能就是格局的差距，我當(dāng)時(shí)看到了我和老劉的差距，與其守在一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)公司，盤著自己幾億的盤子慢慢往上漲，還不如進(jìn)入一個(gè)增長(zhǎng)更快的車道，所以后來(lái)我就加入了京東?，F(xiàn)在京東主要負(fù)責(zé)O2O方面的發(fā)展。

四個(gè)供應(yīng)鏈

我們可以先把市場(chǎng)上公司正在做的分一下類，主要有信息供應(yīng)鏈、流通供應(yīng)鏈——就是大多數(shù)的物流，制造供應(yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈，不同的公司在這當(dāng)中所花的精力和做出的貢獻(xiàn)是完全不一樣的，所以商業(yè)價(jià)值不一樣。

首先談?wù)勑畔⒐?yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈。根據(jù)我長(zhǎng)期以來(lái)的研究和個(gè)人理解，一直以來(lái)市場(chǎng)上集中精力做信息供應(yīng)鏈和金融供應(yīng)鏈的巨頭公司，不管是舊還是新的解決方案，大家都是在這幾條供應(yīng)鏈當(dāng)中通過(guò)提升效率，找到自己生存的空間。

早期崛起的C2C電商平臺(tái)解決幾個(gè)問(wèn)題，第一是幫你找到商品，第二是當(dāng)你找到這個(gè)商品的時(shí)候，它能夠幫你找到售價(jià)最低的商品。傳統(tǒng)的零售是你開了一家店，這條街上其他的店都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是C2C平臺(tái)把這個(gè)事情放大了，信息供應(yīng)鏈的效率得到了極大的提升，你開一家店，你和全國(guó)的商家比價(jià)格，所以能讓用戶以非常低的成本快速找到商品，從而協(xié)助其購(gòu)買，讓其在整個(gè)平臺(tái)上完成一個(gè)從虛擬的需求變成一個(gè)訂單的過(guò)程，這是整個(gè)電商在信息供應(yīng)鏈上的貢獻(xiàn)。

第二塊是流通供應(yīng)鏈，京東干的就是這個(gè)事，對(duì)傳統(tǒng)的線下實(shí)體零售商家而言，從筆記本廠商下線，到它的分撥中心，到門店，到陳設(shè)，到展示，到用戶手里平均時(shí)間是1個(gè)月?2個(gè)月，根據(jù)摩爾定律每18個(gè)月電腦價(jià)格會(huì)降一半，這么長(zhǎng)時(shí)間有多次的搬動(dòng)，它要占據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)，它要壓著現(xiàn)金流，本身又在疊加，所以線下商家如果沒有18%?20%的毛利，則撐不住這個(gè)品類，它的損耗就是這么高。

互聯(lián)網(wǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)，第一是爆款，可能10%的商品占了90%的營(yíng)業(yè)額，賣爆款的時(shí)候它的流通速度是極其驚人的，你在京東上買的筆記本，通常出廠日期基本在3天到一個(gè)星期，而且當(dāng)中的搬動(dòng)環(huán)節(jié)都砍掉了，基本上是廠家到京東到用戶手里，京東不僅是零售商的角色，還是所有服務(wù)商的角色，整體通過(guò)提高周轉(zhuǎn)效率，降低它的流通成本，提升它的體驗(yàn)，能夠讓這個(gè)品類加價(jià)率在10%以下。

按照老劉的理論，京東的核心目標(biāo)是希望能夠減少商品搬動(dòng)的次數(shù)，提升商品流通的速度，然后來(lái)打造效率的提升。但你再看中國(guó)目前整個(gè)商品流通的各級(jí)成本結(jié)構(gòu)，流通成本占比非常大。

再說(shuō)制造供應(yīng)鏈，福特第一個(gè)讓整個(gè)世界特別是經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)識(shí)到制造供應(yīng)鏈通過(guò)規(guī)模化可以大幅度提高效率，但在中國(guó)其實(shí)非常多品類制造供應(yīng)鏈的紅利已經(jīng)吃完了。我們能看到行業(yè)內(nèi)其他巨頭公司通過(guò)信息供應(yīng)鏈的提升達(dá)到這么大的體量，京東通過(guò)流通供應(yīng)鏈的提升同樣占據(jù)這么大的市場(chǎng)。但制造供應(yīng)鏈我們一直沒有注意到，由于它的高效性，做一些新的品類的時(shí)候，制造供應(yīng)鏈也存在很大的空間和機(jī)會(huì)。

比如說(shuō)生鮮，中國(guó)的生鮮流通費(fèi)率是60%-70%，美國(guó)是20%，日本是18%。假如我們能夠把生鮮制造供應(yīng)鏈的效率提升，比如規(guī)模化生產(chǎn)，產(chǎn)地標(biāo)準(zhǔn)化，從地里面一出來(lái)就開始冷藏，砍掉所有批發(fā)市場(chǎng)，砍掉用戶揀選，降低毛菜在空氣當(dāng)中暴露的損耗流失，我們有機(jī)會(huì)把把生鮮品類的效率提升一倍，也就是把流通費(fèi)率降到30%左右。這其實(shí)更多涉及的是制造供應(yīng)鏈方面的問(wèn)題。

第四個(gè)是金融供應(yīng)鏈，我們的制度讓全社會(huì)的金融成本都極其高，為什么突然大批互聯(lián)網(wǎng)金融公司崛起發(fā)展，背后原因就是原來(lái)的行業(yè)和解決方案實(shí)在太低效了。

今天整個(gè)市場(chǎng)當(dāng)中，那些非常守信的零售商在承擔(dān)著市場(chǎng)波動(dòng)的成本，但他們的生意本身其實(shí)沒有那么多波動(dòng)，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)融資機(jī)構(gòu)根本無(wú)法知道公司真實(shí)的運(yùn)營(yíng)情況怎么樣，但是今天互聯(lián)網(wǎng)公司有能力把波動(dòng)識(shí)別出來(lái)，把風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)，靠全領(lǐng)域的數(shù)據(jù)來(lái)降低整個(gè)金融風(fēng)險(xiǎn)的成本。

我就舉一個(gè)例子，今天在京東上賣手機(jī)的很多品牌廠商，他們用的是京東的現(xiàn)金，他們上游供應(yīng)商用的也是京東的現(xiàn)金，可能往上三層的上游用的也是京東的現(xiàn)金，因?yàn)槲覀儗?duì)這個(gè)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)了如指掌，我們知道這種型號(hào)的這種定價(jià)在未來(lái)能賣出多少，而且我們有能力賣出去，我們能夠用非常低的成本提供現(xiàn)金，讓他們高速的發(fā)展。

另外到用戶端也一樣，“京東白條”平均購(gòu)物的金額是普通用戶的10倍以上，所以這些人優(yōu)先開通了白條，他在京東有一張指定渠道的信用卡，這是我們對(duì)用戶的授信，白條的好處是你能夠把一個(gè)大的消費(fèi)降低成無(wú)數(shù)個(gè)小額消費(fèi)，就是降低大額消費(fèi)的門檻，特別是對(duì)高客單價(jià)的客戶來(lái)說(shuō)，是一個(gè)非常有利的武器，能夠作為一個(gè)杠桿刺激和撬動(dòng)消費(fèi)。所以這里是金融供應(yīng)鏈能夠提升的點(diǎn)。

未來(lái)能把金融供應(yīng)鏈做好的是掌握數(shù)據(jù)的公司和人，什么叫大數(shù)據(jù)？我認(rèn)為大數(shù)據(jù)是大公司的數(shù)據(jù)，這是真正有價(jià)值的，我們和商務(wù)部、和國(guó)家各個(gè)部委去對(duì)大家眼中的零售和趨勢(shì)數(shù)據(jù)，我們看得更及時(shí)，更深入，更真實(shí)。我們每個(gè)包裹都是快遞員送出去的，這都是真實(shí)的。

從這個(gè)角度來(lái)講，真正有機(jī)會(huì)提高金融供應(yīng)鏈效率的可能是那些掌握交易的人，而不是那些擁有著現(xiàn)金資源或者融資渠道的人。這個(gè)規(guī)律如果真的能研究明白，我覺得中國(guó)還能再往前快速發(fā)展20年。

產(chǎn)生變化的兩個(gè)動(dòng)因，第一是效率提升，新的解決方案一定要比舊的解決方案成本更低，效率更高；第二從用戶和客戶的角度來(lái)講，要有非常強(qiáng)的體驗(yàn)提升，用戶行為才有可能發(fā)生遷移進(jìn)入新的領(lǐng)域。

在投資構(gòu)建我們自己的生態(tài)體系方面，出行這塊我們投了易車，吃的這一塊我們投了“餓了么”、投了“到家美食會(huì)”，這個(gè)月初我們又投了永輝超市，生鮮這個(gè)市場(chǎng)今天是空的，當(dāng)我們真的下決心進(jìn)入的時(shí)候，我們可能要換一種思維方式來(lái)想，怎么樣用一個(gè)新的解決方案來(lái)抓住這個(gè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，所有的能力都是不一樣的。

再回到我們內(nèi)部來(lái)說(shuō)，有幾大戰(zhàn)略，這可能會(huì)堅(jiān)持幾年，當(dāng)中有渠道下沉，我們這一仗基本上打贏了我們發(fā)現(xiàn)用戶大量的來(lái)到京東，停在京東就不走了，特別是每年過(guò)年，京東過(guò)年不放假，京東還送貨，他們就來(lái)了，就不走了。

但是在下一級(jí)的城市，因?yàn)槲覀兊膫}(cāng)儲(chǔ)還沒有布進(jìn)去，用戶體驗(yàn)和其他相比沒有太大的區(qū)別，所以用戶還沒有那么堅(jiān)決來(lái)到京東，但是當(dāng)我們把倉(cāng)儲(chǔ)物流配送服務(wù)能力都鋪下去的時(shí)候，能夠讓這些城市的零售效率提升很多的時(shí)候，可能我們就能抓住這個(gè)市場(chǎng)，我們已經(jīng)在渠道下沉的很多個(gè)點(diǎn)看到極高速的增長(zhǎng)。

京東五大戰(zhàn)略

我們現(xiàn)在花非常多的時(shí)間和精力在生鮮上，現(xiàn)在新西蘭的羊腿運(yùn)到中國(guó)，更高的品質(zhì)，更好的口感，比我們內(nèi)蒙的羊腿還要低20%的成本，今天全球供應(yīng)鏈已經(jīng)把我們的一線企業(yè)擺到了世界的視角，你要去看一下真正競(jìng)爭(zhēng)力的東西在哪，國(guó)際化能夠把我們整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)直接拉平，我們正在研究能不能通過(guò)我們跨境物流、倉(cāng)儲(chǔ)、配送服務(wù)把全世界的商品拉平。

O2O的機(jī)會(huì)

再回到O2O，去年我們剛進(jìn)入O2O之后，開始按品類看快瘋了。我們劃了有200多個(gè)品類，然后列了一下公司，發(fā)現(xiàn)有1300多家公司，從去年的6月份到今年，我們自己親自見了200多家公司，我們一直在聊各種各樣的合作，這當(dāng)中我們也投資了不少公司。

但是從整個(gè)大的框架來(lái)看，基于我們的兩個(gè)基本判斷，我們大概把市場(chǎng)分成四個(gè)象限。第一、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的滲透是越來(lái)越深的，所以我們會(huì)從信息逐步走向交易。第二，用戶行為是從“到店”到“不到店”，因?yàn)槿耸窃絹?lái)越懶的。

到店的信息只有點(diǎn)評(píng)的商業(yè)模式存在；到店的交易只有團(tuán)購(gòu)是比較成形的；不到店的信息就是在線的信息對(duì)稱，這個(gè)行業(yè)已經(jīng)開始發(fā)生集中化，上升勢(shì)頭沒那么猛；而現(xiàn)在幾乎所有公司都在做不到店的交易，這幾個(gè)象限從資本價(jià)值上可以看出來(lái)。

你看點(diǎn)評(píng)領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域全世界最大的公司就是Trip Advisor，這兩天也跌到100億美金左右。團(tuán)購(gòu)公司GroupOn現(xiàn)在已經(jīng)跌到10億美金多了，而它最高峰的時(shí)候曾經(jīng)是個(gè)將近200億美元的規(guī)模。國(guó)內(nèi)目前很多極具代表性的創(chuàng)業(yè)公司，都提到了“到家”這個(gè)概念。

今年我們把京東的O2O確立了一個(gè)品牌叫京東到家，是一個(gè)道理。我們判斷的未來(lái)是，互聯(lián)網(wǎng)是從信息走向交易，用戶會(huì)從到店變成不到店，而當(dāng)我們?nèi)プ鲞@些不到店交易的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)對(duì)于原有的解決方案來(lái)講，我們的效率提升不是一點(diǎn)半點(diǎn)，體驗(yàn)提升不是一點(diǎn)半點(diǎn)，這是我們的生存空間，這是京東到家的來(lái)源。

京東從自營(yíng)B2C模式為什么發(fā)展到后來(lái)也開始做開放平臺(tái)，因?yàn)樵谶x擇性上必須要做妥協(xié)，必須讓用戶覺得需要的東西買得到。但是發(fā)展過(guò)程中突然發(fā)現(xiàn)，成熟用戶對(duì)價(jià)格也敏感，只不過(guò)這個(gè)價(jià)格他會(huì)更綜合來(lái)看，不僅是商品的價(jià)格，也包含你在購(gòu)買當(dāng)中所花的精力、花的時(shí)間，當(dāng)我們把價(jià)格視作一個(gè)生態(tài)體系來(lái)看的時(shí)候，B2C的優(yōu)勢(shì)會(huì)顯現(xiàn)——不只是送貨快，而是每一個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)都是可預(yù)期的，每一個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間成本都是可控的。但是最后當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)開始拼便利性的時(shí)候，B2C的成本就上來(lái)了，在美國(guó)、中國(guó)、日本都看到了同樣的趨勢(shì)。

再回到剛才的四個(gè)供應(yīng)鏈，當(dāng)信息供應(yīng)鏈不是大問(wèn)題的時(shí)候，你給用戶3千萬(wàn)的商品和3億的商品，他沒有感覺，他可能只有0.1%的概率找不到他想要的東西，這當(dāng)中的差異性沒有那么大，但是當(dāng)每一個(gè)接觸點(diǎn)服務(wù)可預(yù)期的時(shí)候，這個(gè)差距就拉開了，這也是這些國(guó)家B2C超過(guò)C2C主要的原因，是因?yàn)橛脩魮碛羞@個(gè)商品的總成本是最低的，效率是最高的，體驗(yàn)是最好的，這三個(gè)因素也一直引導(dǎo)著整個(gè)市場(chǎng)的迭代和進(jìn)化。

今天我們?cè)谧鯫2O的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)O2O領(lǐng)域價(jià)格可能不是很高，舉個(gè)便利店的例子，它的價(jià)格極其糟糕，是整個(gè)零售體系中效率最低的一個(gè)，零售店的平均加價(jià)率20%?30%，選擇性非常少，一個(gè)店只有一千個(gè)SKU、兩千個(gè)SKU，你到大賣場(chǎng)都有15000到20000個(gè)SKU，你到京東商城都有幾千萬(wàn)個(gè)SKU，但是它的便利性非常好，也就是在日常高頻低額的消費(fèi)場(chǎng)景下，大家更傾向于選擇便利性而喪失價(jià)格和選擇性。

但其實(shí)你想一下，我們有沒有這個(gè)機(jī)會(huì)把這三個(gè)事同時(shí)干了，其實(shí)是可以的，我在保障便利性的情況下，保障價(jià)格，而且保障選擇性，互聯(lián)網(wǎng)是可以把這三件事同時(shí)兼顧的，這是我們整個(gè)O2O，我們對(duì)本源性問(wèn)題的識(shí)別不一樣。

可以做一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，當(dāng)O2O這一大波公司包含京東到家在內(nèi)都發(fā)展起來(lái)，便利店是不是會(huì)被干掉？便利店一旦發(fā)生密度下降，它就變得不那么便利了，現(xiàn)在超市和便利店已經(jīng)面臨經(jīng)營(yíng)困境，人力成本在上升，工業(yè)成本在上升，營(yíng)銷成本在上升，因?yàn)橛幸欢研矢叩墓驹诖蚋偷拿?/p>

這張圖是2008年的調(diào)查數(shù)據(jù)，講的是2007年美國(guó)各個(gè)品類的滲透率，這張圖一直到2013年我們才覺得應(yīng)該這樣看，如果2008年我們看懂了就會(huì)非常堅(jiān)決地調(diào)整。

這張圖有兩個(gè)信息，第一，大家可以發(fā)現(xiàn)今天世界上非常流行的兩種平臺(tái)都是干左邊出身的，京東是干電子產(chǎn)品，亞馬遜是干圖書，iTune是干音樂和視頻，包括Netflix，就是早期互聯(lián)網(wǎng)滲透率高的這些垂直平臺(tái)有機(jī)會(huì)優(yōu)先平臺(tái)化。一上來(lái)干電商就干這些品類的公司，基本上都變成了并購(gòu)項(xiàng)目，其實(shí)這些團(tuán)隊(duì)都很好，基本上沒有在品類上犯更多的錯(cuò)誤，但是一旦這個(gè)品類不行，就注定這家公司沒有機(jī)會(huì)成為平臺(tái)，一上來(lái)都干這些品類的公司幾乎都掛了，只有行內(nèi)的人知道這些品類曾經(jīng)存在過(guò)電商，因?yàn)閷?shí)在太難了。

第二個(gè)解讀，這些品類我今天依然用產(chǎn)銷的方式在做，這些品類大多數(shù)是用開放平臺(tái)的方式在做，這些品類是今天整個(gè)O2O最熱的品類，不同的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)手段來(lái)解決不同品類的電商化的問(wèn)題，這是為什么O2O能從這邊干起，而不是從成熟品類干起，這也是為什么我們會(huì)投永輝。

3C品類是我們已經(jīng)找到答案的，絕對(duì)先進(jìn)的模式就是京東商城模式。但是我們真正需要找的核心伙伴做的是未來(lái)grocery和beverage，我們的投資是買未來(lái)，而不是買過(guò)去，這是最大的區(qū)別。

所以其實(shí)這張圖挺悲觀的是，非常多的人進(jìn)入電商領(lǐng)域，手上的品類不行，你就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)了，確實(shí)是這么殘酷的，電商行業(yè)我們有非常多的好朋友，非常勤奮，每天工作16個(gè)小時(shí)，每周工作7天，每年都是這樣，但最后都會(huì)被幾家巨頭公司收購(gòu)，因?yàn)榇蠹沂掷锏纳唐凡恍小?/p>

我們?cè)購(gòu)牧硗庖粋€(gè)角度來(lái)看一下零售，我們國(guó)家的整個(gè)社會(huì)零售消費(fèi)差不多26萬(wàn)億到27萬(wàn)億，對(duì)比房地產(chǎn)新增每年是9萬(wàn)億，我們按照品類分一下，看看品類的情況是怎么樣的，我們突然發(fā)現(xiàn)這張圖和上一張圖很像，排在前面的兩個(gè)和這邊后面的兩個(gè)，最大的品類反而是最難電商化的。

萬(wàn)億以上品類有六個(gè)，我們京東干了四個(gè)，并且我們認(rèn)為已經(jīng)找到解決方案。但是這兩個(gè)品類傳統(tǒng)的京東模式可能干不了。這張圖是我們最大的投資邏輯，也是最大的發(fā)展邏輯，這也是我們?nèi)ツ臧袿2O其他所有業(yè)務(wù)線都停下來(lái)，著重干生鮮的原因，因?yàn)闄C(jī)會(huì)在這里，生鮮比汽車市場(chǎng)有一個(gè)更性感的地方，它的頻次特別高，我們自己測(cè)算下來(lái)，京東到家的購(gòu)物頻次差不多是京東商城的4倍，而且現(xiàn)在還處于很早期的階段。

生鮮的效率非常低，我們真正生鮮的流通量一年是1.7萬(wàn)億，而線上滲透率非常低，這個(gè)領(lǐng)域的效率提升空間是非常大的。在生鮮當(dāng)中再仔細(xì)看哪些品類可以優(yōu)先殺出來(lái)，能夠做成流量品類，能夠有機(jī)會(huì)在這個(gè)品類內(nèi)優(yōu)先平臺(tái)化，我發(fā)現(xiàn)是水果，特別是進(jìn)口水果。

去年年底我們投了天天果園，在上海，他們花極大的成本控制品質(zhì)降低成本，比如26毫米直徑的車?yán)遄樱诔械膬r(jià)格一般是120塊，我們能做到49塊包郵送到你們家桌面上，從產(chǎn)地摘下這個(gè)車?yán)遄拥侥愕氖掷锊怀^(guò)48小時(shí)，全球直供，天天果園在一些爆款上采購(gòu)量超過(guò)沃爾瑪，達(dá)到全球第一，它只用了很少的SKU，這是這個(gè)品類新的游戲規(guī)則。我們一直在看這些品類，哪些品類能夠優(yōu)先電商化，哪些品類能夠順手做，但是這個(gè)過(guò)程在未來(lái)的三到五年，大家可以看到整個(gè)社會(huì)效率的提升。

這是我們畫的現(xiàn)在的生鮮全國(guó)供給結(jié)構(gòu)，每個(gè)環(huán)節(jié)平均加價(jià)20%到30%，非常高，其實(shí)我們的目標(biāo)是從這邊直接連接到消費(fèi)者，但是早期我們必須要有現(xiàn)有的貨去驗(yàn)證消費(fèi)者的需求，砍掉一些環(huán)節(jié)，提升一些環(huán)節(jié)的效率，從種植直接連接消費(fèi)者，這樣干比較重，直接做一個(gè)比價(jià)平臺(tái)遠(yuǎn)遠(yuǎn)解決不了這個(gè)行業(yè)的問(wèn)題。

京東到家現(xiàn)在主要是驗(yàn)證用戶需求的一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)品類能不能電商化，當(dāng)這個(gè)品類電商化的時(shí)候，用戶的行為趨勢(shì)是什么樣，他買什么樣的東西，在什么時(shí)間買，購(gòu)買的頻率怎么樣，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的期待是什么樣，對(duì)這個(gè)產(chǎn)品的包裝、尺寸要求是什么樣，這個(gè)訂單的增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我們的預(yù)期。

為了推京東到家，我們推出了京東眾包，用社會(huì)化的方式，把運(yùn)營(yíng)能力提升起來(lái)，而且能夠抵抗它的波動(dòng)性，因?yàn)橐郧熬〇|商城的波動(dòng)性差，過(guò)去是3~5倍，但是今天我們發(fā)現(xiàn)京東O2O的波動(dòng)性有可能是40倍~50倍，靠自營(yíng)是沒辦法，只能靠社會(huì)化的方式把它的效率提升，成本降低。

京東現(xiàn)在的市值在三五百億美金，未來(lái)我們會(huì)超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這只是時(shí)間的問(wèn)題，原因分析過(guò)了，我們能夠抓住整個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)紅利，什么時(shí)候電商能夠干到零售的50%，靠的是以前不能電商化的品類我們把它電商化了。

所以為什么O2O是老劉親自抓的一個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)槲覀兛吹搅怂奈磥?lái)，而且在這個(gè)過(guò)程中，我們需要做無(wú)數(shù)多的實(shí)驗(yàn)，要嘗試無(wú)數(shù)多的方式，而以前在B2C時(shí)代和開放平臺(tái)時(shí)代，我們前面還有老師，但是今天京東做O2O，我們前面已經(jīng)沒有老師了，只能靠自己。