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完成了品牌迭代的“滴滴出行”正變成創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)魘。愛拼車和考拉班車是嚇?biāo)肋€是戰(zhàn)死？

歸納起來，滴滴的優(yōu)勢(shì)不外三點(diǎn)：

首先是有錢，前后多輪融資（且不管9輪還是10輪），額度驚人，光是35億美元（最近又有進(jìn)項(xiàng)）的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足以讓多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司黯然退場(chǎng)了，何況滴滴背后還站著騰訊和阿里。

其次是規(guī)模，滴滴自曝打車業(yè)務(wù)掌握了99%的市場(chǎng)份額，日需求400萬單，覆蓋300多個(gè)城市，專車占據(jù)了78%的份額，日需求300萬單，覆蓋60個(gè)多個(gè)城市。

衍生的優(yōu)勢(shì)是補(bǔ)貼，滴滴力圖給所有競(jìng)品造成這種印象，即它可以在自己需要的時(shí)機(jī)和場(chǎng)景隨時(shí)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，這是有效的威懾。

另一個(gè)黑色幽默是偉光正的主管部門正成為滴滴的護(hù)法，盡管這與它的意愿相悖。交通部明確了私家車不能做專車，但形勢(shì)比人強(qiáng)，主管部門能做的只是極力維護(hù)“正?！钡氖袌?chǎng)秩序而不是對(duì)創(chuàng)新痛下殺手，所以已經(jīng)完成原始積累的滴滴反而是比創(chuàng)業(yè)公司更合適的對(duì)話方，而滴滴也非常需要官方的認(rèn)可、合作或收編以架起通往IPO的捷徑。

這種互相利用使滴滴仿佛成了互聯(lián)網(wǎng)出行的代言人，微信加持的口碑傳播和強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷也令人印象深刻，滴滴證明自己是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈里跑得最快的選手之一，但上演“橫掃六合、天下歸秦”的戲碼還早了點(diǎn)，成長(zhǎng)的滴滴有自己的煩惱。

資本驅(qū)動(dòng)打亂了產(chǎn)品節(jié)奏

任何一家創(chuàng)業(yè)公司都是有理想有節(jié)操的，但凡拿到第一筆投資后情懷就會(huì)變味，旁人只見滴滴推出一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品，以為那是深思熟慮的結(jié)果，也會(huì)為它的效率和執(zhí)行力擊節(jié)，但滴滴遠(yuǎn)沒有那么厲害，在專車之后它的產(chǎn)品擴(kuò)張就失去了節(jié)奏。

快車是人民優(yōu)步的應(yīng)激產(chǎn)品，亂了敵人的同時(shí)，也亂了自己；順風(fēng)車曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)者最看好的業(yè)態(tài)，玩家雖多，持之以恒者寥寥；巴士是新崛起的風(fēng)口，但外有定制公交，內(nèi)無盈利模式，街上到處是拉風(fēng)而幾近空駛的各路巴士；代駕倒是個(gè)快速催熟的業(yè)務(wù)，但e代駕正持刀相向。

與其說滴滴相中了這些業(yè)務(wù)的商業(yè)潛力，不如說是另有用心，比如：

（1）攻：用不斷發(fā)掘的新場(chǎng)景維系平臺(tái)的活力，推高估值，哪怕它不賺錢；

（2）防：阻止競(jìng)品在某個(gè)被忽視的角落突然坐大；

如此一來，平臺(tái)化滴滴對(duì)行業(yè)創(chuàng)新的抑制就超過了它的貢獻(xiàn)，最近滴滴的動(dòng)作既多且大，除了用“再見”營(yíng)銷玩品牌迭代，大概也要處理尾大不掉的快車，向帶司機(jī)的P2P租車模式轉(zhuǎn)變，這或許是滴滴的一種調(diào)整，但并不能理解為對(duì)過往無序擴(kuò)張的反思，而是新的冒險(xiǎn)。

過快增長(zhǎng)加劇供需失衡

創(chuàng)業(yè)公司唯快不破，但過快增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)同樣驚人。截至2015年5月，滴滴平臺(tái)擁有150萬出租車司機(jī)和80萬專車司機(jī)，這是個(gè)忠誠(chéng)度很差的逐利群體，跨平臺(tái)的流動(dòng)在加劇，習(xí)慣了低價(jià)的消費(fèi)者也一樣，所以滴滴和Uber一邊要維持訂單的高成長(zhǎng)性，一邊還要提供高補(bǔ)貼，兩家公司都“深刻理解”創(chuàng)造旺盛需求的重要意義。

這么做的風(fēng)險(xiǎn)在于人性，過度補(bǔ)貼給司機(jī)灌輸了躺著賺錢的畸形認(rèn)知，當(dāng)平臺(tái)化的滴滴從搶單向派單過度，引導(dǎo)司機(jī)切換到多勞多得模式時(shí)，結(jié)果必然是抗拒。

GMV和ASP的游戲

融資競(jìng)賽中的滴滴和Uber都在死拼GMV，后者相當(dāng)于電商的流水，將各種毛收入打包，創(chuàng)造出盡可能大的數(shù)據(jù)，其重要性不言而喻，而拼的過程異常艱苦。

漂亮的GMV（成交總額）與ASP（銷售均價(jià)）總是矛盾的，所謂薄利多銷和谷賤傷農(nóng)不過是一體的兩面，滴滴必須精確計(jì)算多個(gè)變量之間復(fù)雜的對(duì)應(yīng)關(guān)系，才能推導(dǎo)出最佳公式。

糟糕的是大環(huán)境并不好，首先是專車的價(jià)格戰(zhàn)不斷，去年滴滴專車單均GMV為6.24美元，今年受累于人民優(yōu)步的沖擊和快車的推出，今年前五個(gè)月暴降到5.46美元，不可逆轉(zhuǎn)的處于下降通道之中。其次，打車單均GMV雖然從去年的3.33微漲到今年的3.56美元，但整個(gè)市場(chǎng)正在快速規(guī)范，連96106都移動(dòng)化了，滴滴除了拼命擴(kuò)張，去當(dāng)行業(yè)公敵，沒旁的辦法。

承受補(bǔ)貼的能力有其極限

盡管平臺(tái)化的滴滴有集客優(yōu)勢(shì)，但在細(xì)分市場(chǎng)的垂直打擊力無非是補(bǔ)貼，去年滴滴專車的B端（司機(jī)）補(bǔ)貼1642.7萬美元，C端（用戶）補(bǔ)貼865.7萬美元，今年分別增至5303.6萬美元和7428.4萬美元，不僅力度大，用的也比較有技巧。

7月28日滴滴代駕上線時(shí)，大玩限時(shí)免費(fèi)策略，e代駕只得跟進(jìn)，彼時(shí)滴滴與Uber的補(bǔ)貼戰(zhàn)已近尾聲，有錢也有閑來應(yīng)付反擊，順風(fēng)車、巴士的情況類似，然而這只是正常邏輯。

假設(shè)互聯(lián)網(wǎng)出行圈里有信陵君那樣的人物，大可組織一次翻版的合縱抗秦，例如Uber通過人民優(yōu)步打擊快車，神州專車持續(xù)接送機(jī)優(yōu)惠，嘀嗒拼車維持最高每單30元的補(bǔ)貼，e代駕守住首乘免費(fèi)，各路巴士堅(jiān)持月票促銷，必然令滴滴顧此失彼。滴滴雖然有錢，但用戶沒有品牌忠誠(chéng)度，絕無法應(yīng)付這樣的放血術(shù)。

現(xiàn)在的滴滴很有大佬般顧盼自雄的派頭，但說到底它就是一家估值較高、燒錢很有心得的創(chuàng)業(yè)公司而已，所以它的未來仍有許多不確定性，一個(gè)苦逼的問題是，滴滴不想賺錢或者說不知道怎么賺錢，個(gè)中內(nèi)情有點(diǎn)像劉強(qiáng)東的名言“如果一家公司在不該賺錢的時(shí)候賺錢了，那是非常愚蠢的”，可又不完全相同。

滴滴最近一年猛挖護(hù)城河，助推GMV的快速增長(zhǎng)，但如前所述，并不是滴滴真正看清了互聯(lián)網(wǎng)出行的演進(jìn)方向，而是資本驅(qū)動(dòng)下的無奈之舉，這種戰(zhàn)略的成功依賴三個(gè)前提：

1、速勝

這是滴滴亟需的，因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)的門檻太低，天花板又太高，滴滴現(xiàn)在奉行一套簡(jiǎn)單粗暴的產(chǎn)品邏輯，指望用持續(xù)不斷的補(bǔ)貼將競(jìng)爭(zhēng)拉低到殺敵一千、自損八百的水平，待別人崩盤后再來收拾殘局，獨(dú)享定價(jià)權(quán)，這個(gè)模式的特點(diǎn)是：

（1）業(yè)務(wù)上創(chuàng)造了高成長(zhǎng)性，但極度忽視產(chǎn)品的內(nèi)生革新；

（2）用高補(bǔ)貼、高虧損給行業(yè)定性，嚇阻后來者，抑制競(jìng)品的融資空間；

可是假如滴滴不能速勝，它以巨大代價(jià)推高的GMV就沒法化身利潤(rùn)奶牛，它那每天產(chǎn)生近千萬需求，每天完成10億次計(jì)算，處理10TB數(shù)據(jù)的平臺(tái)也就永遠(yuǎn)成不了Seth Godin所說的紫牛。

2、入口

現(xiàn)在的滴滴無疑是hero app，但DAU和MAU依賴微信、支付寶和微博的流量矩陣支撐。滴滴的成功在于將社交媒體的病毒傳播發(fā)揮到極致，兼顧了拉新和老客戶的維系；滴滴的失誤在于，以為不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的社交屬性，再加上微信國(guó)家隊(duì)誘導(dǎo)分享和單向抖動(dòng)的雙重護(hù)盤，就萬事大吉。

事實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)出行這幾年必將從野蠻生長(zhǎng)的圈地運(yùn)動(dòng)向深度競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化，工具化的產(chǎn)品屬性會(huì)加速回歸，滴滴如果單純把自己與社交平臺(tái)綁定，不過是另一種形態(tài)的微商而已。

3、避免產(chǎn)品自戕

這是人們對(duì)滴滴產(chǎn)品擴(kuò)張的最大疑問，從打車切換到專車的邏輯可以理解，但后來的快車、順風(fēng)車、代駕甚至巴士就多少有點(diǎn)自戕的意味了，這正好反映了滴滴對(duì)市場(chǎng)的判斷。

按滴滴的想法，它的打車和專車業(yè)務(wù)雖然控制了很高的市場(chǎng)占有率，但與海量的潛在需求相比，滲透率仍然低的可憐，所以產(chǎn)品擴(kuò)張先要貪大求全，然后才談得到精耕細(xì)作。

滴滴當(dāng)然不會(huì)天真認(rèn)為它的每個(gè)產(chǎn)品都會(huì)成功，在2020年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃中，滴滴的產(chǎn)品矩陣是有主次之分的，大體是專車為主，順風(fēng)車為輔，其他產(chǎn)品為補(bǔ)充，快車算是專車的競(jìng)爭(zhēng)性子產(chǎn)品，是滴滴的價(jià)格敢死隊(duì)，但拉低了單均GMV，在專車發(fā)動(dòng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)時(shí)尤其礙事，所以快車未來多半要探索向P2P租車模式的轉(zhuǎn)型。

順風(fēng)車的價(jià)值就是貢獻(xiàn)低質(zhì)量的GMV，對(duì)利潤(rùn)是反作用，這已經(jīng)被Lyft證實(shí)，但它的社交屬性在滴滴現(xiàn)有營(yíng)銷體系中能夠充分發(fā)揮作用，所以仍被寄予厚望，至于其他產(chǎn)品不過是提前布局，遠(yuǎn)沒到收獲的時(shí)候，代駕的場(chǎng)景太單一，企業(yè)服務(wù)或政府車改的蛋糕好看卻極難分享，只做中小企業(yè)又不賺錢，巴士則進(jìn)退兩難，小城市沒需求，大城市死磕定制公交。

滴滴在揮霍金錢上比任何競(jìng)品更愜意更有心得，但顯然還有比搞死創(chuàng)業(yè)公司更有意義的事，比如產(chǎn)品的整合與分流，用戶在平臺(tái)內(nèi)部的有效轉(zhuǎn)換和輸出，找到流量變現(xiàn)的贏利模式等等。

互聯(lián)網(wǎng)出行的牌局，滴滴上了臺(tái)面，但遠(yuǎn)沒到show hand的時(shí)候。