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“接下來一年會很好玩，新的東西會不斷出來。O2O才真正開始。”采訪接近尾聲時，張濤突然扔出這么一句。

之所以這么說，是因為在美團融資迷局未破、傳言點評籌備戰(zhàn)略新興板的敏感時刻，大眾點評選擇公布自4月份推出“閃惠”以來的一些數(shù)據(jù)：覆蓋超過60萬門店，月交易額突破10億元，通過閃惠完成的交易已經(jīng)占到總體40%，而且這個數(shù)字還在不斷攀升。他還傳遞了在北上廣深一線城市GMV交易額超過競爭對手的消息。

但這不代表點評已經(jīng)徹底安全。棋至中盤，本以為該是分出勝負的黎明之前，以支付寶、微信為表的移動支付滲透，百度糯米的強勢入場，O2O又被推入一個全新的起點。在張濤看來，此前各家的積累只是重新開始的基礎(chǔ)。

O2O模式之爭

表面上看，在點評、美團、糯米都能找生活服務(wù)和優(yōu)惠，但是各家都執(zhí)著于自己的商業(yè)閉環(huán)邏輯。美團重交易，收入來自扣點；點評傾導(dǎo)流，以廣告模式為主。

美團是踏著團購波浪起家的，交易屬性是天生的基因。王興在多次強調(diào)美團的“T型”戰(zhàn)略，以團購為主線，橫穿餐飲、酒店、電影等各個細分領(lǐng)域。強交易屬性幫助美團拉高了交易額，贏得了漂亮的數(shù)據(jù)。

但是“T型戰(zhàn)略”也將美團的戰(zhàn)線拉長，對抗度增強。王興的對手不僅是一直以來的美團，包括去哪兒、攜程；格瓦拉、摳電影，餓了么、到家美食會，甚至百度。四處應(yīng)戰(zhàn)，這也是他近期壓力倍增的原因之一。

點評也一度因為團購而喪失戰(zhàn)斗力，那正是美團狼性十足的時候。以信息服務(wù)起家的點評因為周遭戰(zhàn)爭四起，而且蠶食的是它的核心戰(zhàn)場餐飲，張濤承認有點被迫應(yīng)戰(zhàn)。結(jié)果是被美團反超。

張濤告訴《中國企業(yè)家》，2013年他想明白一件事，如果要做O2O閉環(huán)，對于平臺上的用戶和商家必須分別滿足三個核心要素。

對用戶而言，點評要提供內(nèi)容決策、支付優(yōu)惠和排號等服務(wù)。張濤的邏輯是，隨著消費升級，優(yōu)惠的占比會降低，但是信息決策變得越來越重要，對便捷要求越來越高。對優(yōu)惠有訴求，但希望是在不喪失尊榮感的前提下。一定程度上，王興應(yīng)該贊同這個觀點，因為美團一直以來倡導(dǎo)的也是服務(wù)便宜和便捷。

而優(yōu)惠這個問題，點評在逐漸拋棄團購，或者說未來的占比會是非常小的一塊，但是目前60%多的交易額還是團購和代金券的通道。一定程度上，閃惠確實比團購要更人性和便捷，就餐結(jié)束在商家頁面直接輸入金額享受打折。

交易一度是點評的缺失的一環(huán)，海量的流量無法變現(xiàn)。但是張濤不打算靠支付扣點作為商業(yè)模式，理想狀態(tài)是服務(wù)費接近支付費率，然后靠廣告模式收費。“交易非常重要，有了交易才有用戶，才有數(shù)據(jù)，才有廣告衡量，收入必須是來自于廣告，來自于引流。”而且他認為，所有平臺收費基本都靠廣告模式。

吃喝玩樂商家的訴求則是，客流、成本效率的提升和增值服務(wù)。對于餐飲企業(yè)來說，拉新和留存是永恒的話題，但最核心的還是管理老客戶。

現(xiàn)在點評接手了騰訊的微生活，借此通道幫助商家進行會員營銷。而在服務(wù)員、房租、食材、供應(yīng)鏈等成本中，點評努力優(yōu)化服務(wù)員成本。至于增值服務(wù)，則包括金融服務(wù)、員工培訓(xùn)等。

另外，相比美團的行業(yè)橫向擴張，點評是一加 N模式，高頻的餐飲帶動麗人、婚慶等中低頻領(lǐng)域。而像外賣、酒店這樣的服務(wù)則接入餓了么等公司。

門檻在地推

今年1月份，大眾點評餐飲GMV交易額還是競爭對手的一半左右，而到9月份，這個數(shù)字已經(jīng)達到78.6%。張濤認為閃惠是其中很重要的助推力，而實際上這代表點評的地推部隊在剿滅對手。

閃惠是去年年初就提出的一個產(chǎn)品，但是一直以來進展有限。據(jù)說真正的轉(zhuǎn)機發(fā)生在阿里巴巴副總裁呂廣渝加入之后。閃惠每月交易額和使用人次都在翻番增長，每三家可以到店支付的門店，就有兩家支持閃惠。

張濤強調(diào)，今年最大的戰(zhàn)績是在深圳交易額超過競爭對手。據(jù)說，那是一場艱苦無比的戰(zhàn)斗。

“以前只是銷售簽單，其實更應(yīng)該像店小二，核心是幫助商家把菜單、品牌和優(yōu)惠搬上網(wǎng)來。銷售團隊向服務(wù)角色轉(zhuǎn)換，其實是一個挑戰(zhàn)?！睆垵f。

因為他切身體會到，管理地推人員和技術(shù)人才的差別還是挺大?！耙薪?jīng)驗，有管理機制，干部輪換。銷售更多是標準化動作，要像軍隊一樣有紀律，有文化感召，還要喊口號，賞罰分明。以前點評沒有具備這樣能力的人。”

業(yè)內(nèi)公認，這樣的人才在阿里。滴滴創(chuàng)始人程維系出阿里；美團強大的地推團隊和對商家關(guān)系的掌控，最大的功勞歸于COO甘嘉偉，此人也出身阿里。被點評收入麾下的呂廣渝也是阿里人，半年多來點評靠進入的200多座城市撬走了美團1000多座城市的交易額。

張濤把點評和美團的爭鋒稱作，阿里最強的兩個人做巔峰對決。

不可避免地，點評也在投入資金給商家補貼，“因為同質(zhì)化的東西，競爭對手做了我們必須要做，但我們希望越少越好?！?/p>

但是張濤說，餐飲這場仗他一定要打贏，而且聚焦在這一場仗。比如電影，他們幾乎沒有怎么砸錢，因為他認為體量越大虧損越大，只是一個導(dǎo)流型產(chǎn)品。一旦價格戰(zhàn)四起，用戶肯定是奔向最便宜的產(chǎn)品。

他也毫不避諱地承認，接下來就是資本冬天?！暗菍?yōu)秀的公司是一件好事，資本熱的時候，各種人才出去創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在我們準備回撈一些。另外花錢也更理性，可以專心做事情。”