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經濟周期的起伏都很正常，但類似于今年上半年酷熱，下半年酷寒的情況實在罕見。許多項目推進的A輪、B輪、C輪融資節(jié)奏都被打慢，估值大幅下調，上半年還是一個周上會，一個月盡調，一個周過會，一個周打款的節(jié)奏，好項目你爭我奪；下半年已回到正常的投資流程，項目要有數(shù)據(jù)和驗證后的商業(yè)模式才能上會，盡調周期3-6個月以作進一步的觀察或更長時間的跟進，投委的決策也越來越慎重，LP的打款也伴隨著股市的上下起伏而不斷的變幻，各大創(chuàng)投機構也紛紛聯(lián)投跟投、彼此助力接盤。

縱觀經濟周期的波浪起伏，盡管高峰和低谷會交替出現(xiàn)，但大體來說有資本護航的企業(yè)競爭力會較其他企業(yè)強大一些，除卻資金的注入，最關鍵的就在于創(chuàng)投機構的企業(yè)價值增值術。創(chuàng)投機構大多有濃厚的創(chuàng)始人或合伙人風格，創(chuàng)始人有的偏財務方向，則在企業(yè)的資本運營方面財技高超、長袖善舞；有的偏產業(yè)方向，則在企業(yè)的行業(yè)布局、產業(yè)鏈運營上棋高一籌；有的產融結合，則在企業(yè)的產融一體、全球整合上獨具一格。尤其是近兩年早期投資機構和天使投資人的崛起，更是將產業(yè)資源和自身背景標注在核心競爭力上，在爭奪優(yōu)質項目時，紛紛將價值增值做為爭奪項目的關鍵要素。那么，在創(chuàng)投機構注資企業(yè)后，一般會有哪些獨門秘技或方法論會給企業(yè)帶來價值增值，筆者結合自身投資管理經驗和創(chuàng)投機構交流分享，歸納七項價值增值術在此以作共享：

一、項目復盤，發(fā)現(xiàn)挖潛增效空間

創(chuàng)投機構對每個項目都有一個估值邏輯和估值模型，并隨著戰(zhàn)略和經營的推進，在頭腦中或圖表中會繪就企業(yè)的股權價值增長曲線，代表了創(chuàng)投對項目未來的預期，也代表著企業(yè)的增值潛力。比如投資前的估值是一個估值A，按融資規(guī)劃和估值模型，一年或兩年后現(xiàn)在的估值已提升到B（或預期到B），那么就需要借助一定的手段和措施來復盤企業(yè)的價值增長曲線。在這里，創(chuàng)投機構常用的工具是戰(zhàn)略性盡職調查。

戰(zhàn)略性盡職調查的方法不同于旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值和存現(xiàn)風險的投前盡調，戰(zhàn)略性盡職調查往往在投資期1-3年內主動展開或配合下一輪投資機構協(xié)同展開，目的主要是復盤企業(yè)，發(fā)現(xiàn)投資前的價值估值要素是否在投資階段得以改造和提升，并針對發(fā)現(xiàn)的潛力和關鍵環(huán)節(jié)通過設定一些關鍵性策略的實施來推動公司營收、利潤的增長。

戰(zhàn)略性盡職調查往往關注幾個層面：

1.宏觀上國際、國內新的技術、政策、環(huán)境等要素的變化。國內的企業(yè)往往喜歡參照美國的模式，這種模式是否在海外已資本進場；國內的體量是否能孕育出行業(yè)巨頭；技術的更迭是否能建立壁壘；

2.中觀上行業(yè)發(fā)展和競爭態(tài)勢。企業(yè)所在的行業(yè)是否已有變化或被相關產業(yè)所跨界；行業(yè)里面的玩家有哪些，都有哪些拿手絕活；行業(yè)的關鍵致勝要素有哪些；

3.微觀上用戶的需求和痛點是否依然存在或變化。解決方案是否直接有力并高效；有無清晰的盈利模式；企業(yè)的核心能力是否突出；企業(yè)的比較優(yōu)勢是否凸顯；團隊和管理質素；運營數(shù)據(jù)（業(yè)務、財務）、發(fā)展規(guī)劃、下一輪的融資規(guī)劃或上市計劃等；

創(chuàng)投機構一般視專業(yè)的程度盤點的深入各有不同，這一塊也是區(qū)分專業(yè)投資機構和業(yè)余投資機構的分水嶺，專業(yè)的投資機構在投后團隊或投顧團隊方面有資源和優(yōu)勢，能對在投項目做系統(tǒng)、深入的盤點，這也是專業(yè)投資能力的表現(xiàn)，而半路出家或起步階段的投資機構在此是一個弱項。

戰(zhàn)略性盡職調查對企業(yè)是一個非常好的復盤機會，通過系統(tǒng)、深入的盤點，企業(yè)進一步對自身有一個客觀的審視，對過去的成長和未來的發(fā)展更有底氣和信心，也會極大的激發(fā)團隊的斗志，并為下一輪的融資和持續(xù)成長提供助力和支撐。同時經濟形勢和資本市場的變化，創(chuàng)投公司也需要定時更新和重新審視行業(yè)和所投項目的變化，對新的基金和新投項目尤其要重點復盤以應對年底的投資人大會，畢竟年底的大考，LP們要關注所投項目的成長性和盤算投資回報。

戰(zhàn)略性盡職調查對正在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)也同樣有參考意義，不同于管理咨詢的調研，戰(zhàn)略性盡職調查可以由CEO牽頭，外部投資人、投資顧問或天使投資人、財務負責人、業(yè)務負責人、產品技術負責人等組成盡調小組，統(tǒng)籌安排規(guī)劃后，對企業(yè)進行戰(zhàn)略、運營、管理、財務、融資、投資、法律、團隊、董事會等進行系統(tǒng)的梳理和盤點，結合外部的行業(yè)發(fā)展、同業(yè)融資情況、關聯(lián)行業(yè)上市公司等企業(yè)做系統(tǒng)的盤點和梳理，采用對標的方式對企業(yè)估值、戰(zhàn)略發(fā)展、競爭能力、融資規(guī)劃等做指導和牽引。

正在融資階段的企業(yè)也可以在與投資人溝通時，多征詢一下投資人對目前宏觀經濟、行業(yè)發(fā)展趨勢、行業(yè)內玩家、項目商業(yè)模式、創(chuàng)始人團隊和股權結構、運營規(guī)劃、估值邏輯的一些建議，以期在融資過程和后續(xù)發(fā)展中少走彎路、減少試錯成本，加快融資和成長步伐。

二、 謀局規(guī)劃，打造核心能力

1. 定位：通過戰(zhàn)略性盡職調查，會發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘企業(yè)的潛在能力和突破改善重點，制定企業(yè)改造和改進的發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務部署，重點體現(xiàn)在商業(yè)模式的完善和核心競爭力的打造。通過制定戰(zhàn)略性的運營規(guī)劃，聚焦關鍵要項，并細化出一系列可評估的行動舉措，直至細分到每個員工每天應當完成的關鍵任務。

這個層面牽扯到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和定位，需要在董事會、投資機構等的指導下，結合企業(yè)的比較優(yōu)勢，緊隨國家產業(yè)升級的政策和對雙創(chuàng)的扶持政策東風，利用原來的產業(yè)優(yōu)勢，抬頭看天，結合互聯(lián)網(wǎng)+對傳統(tǒng)產業(yè)的改造，對垂直領域細分平臺的打造、O2O、C2M、智慧城市、智慧社區(qū)/交通/醫(yī)療、大數(shù)據(jù)、云計算、云智造、定制化等發(fā)展趨勢，P2P、P2B、產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等多元融資方式和渠道等進行切合實際的戰(zhàn)略優(yōu)化、跨界整合和業(yè)務改造。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，創(chuàng)始階段的產品和商業(yè)模式也會迭代進化，如何精準定位自己的比較優(yōu)勢，打造獨具特色、體驗感強的產品和服務，如何將流量變現(xiàn)，將用戶數(shù)據(jù)進行精準分析和分類轉化為高黏性的付費用戶，有清晰、明確的盈利模式和數(shù)據(jù)來支撐商業(yè)模式，是吸引投資者的不二法則，尤其是在經濟下行、資本寒冬階段。

2.取舍：通過系統(tǒng)的盤點和梳理企業(yè)會發(fā)現(xiàn)很多能提升效率的地方，這個時候企業(yè)對改革和改善做區(qū)分和做取舍。第一種是戰(zhàn)略和業(yè)務領域的變革。這需要對企業(yè)所處行業(yè)變遷和跨界深刻的了解，建議多聽投資人和外部專家的參考意見，企業(yè)需要下大力氣在這方面進行優(yōu)化和調整，甚至是顛覆性的創(chuàng)新和變革，可以董事會的指導下，CEO掛帥，多部門參與進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略調整和業(yè)務流程重塑。

第二種是業(yè)務、管理、團隊、文化領域的改善環(huán)節(jié)，這個方面建議企業(yè)可以組建項目改善小組或請外部咨詢公司，對其中的某個環(huán)節(jié)、某個部門、某個領域進行針對性的改善，以提高運營效率。

第三種是管理理念的升級。傳統(tǒng)的嚴密流程和管控型組織模式已不符合現(xiàn)代快速發(fā)展企業(yè)的要求，平臺化和生態(tài)化組織誕生。移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)領域的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)將新老企業(yè)拉到了同一個平臺上，產業(yè)機會給大家的機會是均等的。在這門戶網(wǎng)站都是傳統(tǒng)企業(yè)，淘寶網(wǎng)都是老企業(yè)的時代，創(chuàng)業(yè)權威被大打折扣，新創(chuàng)企業(yè)不會再被老一輩的企業(yè)家耳提面命企業(yè)應該怎么做怎么做，機會在這股浪潮面前被拉平了。前幾年的蒙牛跑出了火箭般的速度為企業(yè)界稱贊，但現(xiàn)在發(fā)展2年的企業(yè)就可納斯達克上市，市值百億；幾年前的渠道王者——蘇寧、國美在網(wǎng)絡化的今天也不得不艱難轉型，謀求再造。

第四種是管理機制的迭代。原來避之不及的股權激勵和期權池，現(xiàn)在成了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的標配；原來一言堂的企業(yè)現(xiàn)在也是聯(lián)合創(chuàng)始人和董事會、法人治理時代；管理學界期盼的規(guī)范管理、職業(yè)經理人、法人治理時代一下子來到了現(xiàn)實中來，從原來硬橋硬馬的武俠世界一下子到了現(xiàn)在修真的仙俠世界。

3.配襯：企業(yè)在推動改革和改善的過程中，一定要注意火候和分寸，否則傷人傷己。治大國如烹小鮮，企業(yè)治理也是如此。一刀切的裁員和大幅度的轉型，給企業(yè)的品牌、客戶、供應商、員工、企業(yè)文化會帶來拉裂式的損傷。在推動企業(yè)轉型或并購整合百日計劃的時候，創(chuàng)投機構往往運用約翰·科特的“組織變革八步法”：

a)  制造緊迫感 ：考察市場和競爭的現(xiàn)狀 ；發(fā)現(xiàn)并討論現(xiàn)實的和潛在的危機，或者重大機遇

b)  建立強有力的變革領導集團：建立一個力量足夠強大的團體，領導變革行動；鼓勵這個團體以團隊的方式開展工作

c)  樹立變革的愿景：樹立明確的愿景，為變革行動指引方向；制定實現(xiàn)這個愿景的戰(zhàn)略

d)  溝通和傳播愿景：利用所有可能的渠道，溝通和傳播變革的新愿景及其戰(zhàn)略；以變革領導集團的行為作為榜樣，樹立新的行為方式

e)  授權下屬采取行動實現(xiàn)愿景：掃除變革的各種障礙；改變嚴重妨礙愿景實現(xiàn)的各種制度或結構；鼓勵冒險和突破傳統(tǒng)

f)  系統(tǒng)地規(guī)劃并取得短期成績：規(guī)劃怎樣顯著地改善業(yè)績；實現(xiàn)業(yè)績改善目標；

g)  表揚并且獎勵那些為業(yè)績改善做出貢獻的員工鞏固成效并發(fā)起更多變革：利用可信度的提高，去改變與愿景不符的制度、結構和政策；聘用、提拔和培養(yǎng)能夠貫徹落實愿景的員工；用新項目、新主題和新的變革推動者，加大變革力度

h)  將新方法制度化：指明新行為和公司成績之間的聯(lián)系；找到合適的方法培養(yǎng)后繼領導人才，確保變革領導工作的延續(xù)性

三、厘定目標，促進業(yè)績表現(xiàn)

戰(zhàn)略規(guī)劃勾勒出企業(yè)發(fā)展的目標和路徑，但腳踏實地的運營才是踏向勝利的關鍵。在這個三個月就是一個互聯(lián)網(wǎng)周期的時代，企業(yè)要將戰(zhàn)略規(guī)劃用平衡計分卡的工具，細致描繪出企業(yè)的年度、半年度、季度、月度、旬、周、日的關鍵任務和行動計劃，并對一些關鍵的產品、業(yè)務、管理數(shù)據(jù)進行監(jiān)管。

系統(tǒng)的業(yè)績-預算體系，往往從投資人、客戶、管理和員工的角度分層展開，這也同樣適用于現(xiàn)在的初創(chuàng)企業(yè)。

1.目標倒推，層層分解。企業(yè)要制定出細化的財務、業(yè)務、管理和團隊目標，并將其分解到子公司、事業(yè)部、部門、崗位及每個員工頭上，并配套相應的評估機制，以保障目標的實現(xiàn)和汰弱留強。

2.詳細的預決算機制。將企業(yè)在融資時要制定合理、有據(jù)的資金使用計劃轉化為可以跟蹤、評估的預算體系，從而保障資金的使用效率和?？顚Ｓ?。

3.過程的經營偏差分析。一般的創(chuàng)投機構往往會向被投企業(yè)索要每月、每季、半年度、年度的財報來行使投后管理或項目監(jiān)管，但更積極的創(chuàng)投機構會協(xié)同被投企業(yè)一起分析和復盤經營的得失、成敗，并提供經營的參謀建議和對接相應的產業(yè)資源。

4.業(yè)績評估體系，獎優(yōu)罰劣。制定結合業(yè)績、能力和文化為考核維度的價值評估體系，將員工的業(yè)績貢獻與股權、期權、年功、年假、旅游、在職培訓機會、學業(yè)深造等結合起來，實現(xiàn)正向的汰弱留強。

四、多頭并舉，激勵激發(fā)人才

企業(yè)，企業(yè)，無人則止。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和90職場新人的入場，原有的人才選拔、培養(yǎng)、評估和發(fā)展機制必須升級換代，人力資源做為企業(yè)的關鍵資本要素提上案頭。尤其是對于早期初創(chuàng)企業(yè)，人才是其發(fā)展和融資的關鍵要素，尤其是其中的合伙人機制和期權池設置。所以，創(chuàng)投機構往往在進場前就明確要求企業(yè)要設置期權池、要有明確清晰的股權激勵方案，甚至是結合企業(yè)估值與大股東對賭的估值調整協(xié)議，所以對企業(yè)人的引進和激勵就是創(chuàng)投發(fā)力的關鍵環(huán)節(jié)。

1. 預留未來優(yōu)秀人才引進和激勵優(yōu)秀員工的期權池和股權激勵方案。期權池一般會隨著融資進程的推進從5%-15%不等，往往由創(chuàng)始人大股東代持。股權激勵方案是是將公司業(yè)績與個人責權利發(fā)展牢牢鎖定的金手銬，也是激發(fā)員工最大創(chuàng)業(yè)激情的大殺器。其中細項的條款設計往往結合企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)績評估和融資進程設定，一般會由創(chuàng)投機構、財務、人事等協(xié)同出提案，企業(yè)董事會研討通過分段實施、評估和改進。

2. 高端人才的引進。隨著企業(yè)的發(fā)展和融資節(jié)奏的推進，高層的班子一般會逐步的擴大和換血，更多空降的職業(yè)經理人會來到企業(yè)，從企業(yè)的治理、經營和管理、財務和資本等領域給予助力和推動。這些高端人才的引進往往通過創(chuàng)投機構的關系網(wǎng)絡、人脈等引進或背書引進到企業(yè)里來。

3. 構筑決策有力高效的董事會，在公司發(fā)展戰(zhàn)略和關鍵行動上提供指導和助力。構筑高效、決策有力的董事會，提升企業(yè)的法人治理結構水平，成為企業(yè)戰(zhàn)略和重大決策的策源地。

4. 投融資和并購人才的培養(yǎng)。創(chuàng)投機構會在規(guī)范企業(yè)的經營過程中，帶來很多關于投資、融資、收購、上市等的專業(yè)知識和經驗，也會為企業(yè)未來的戰(zhàn)略投資部和投資人關系部門儲備和培養(yǎng)相關人才。

五、資本運營，善于利用股權

企業(yè)在經營發(fā)展中往往以內生性滾動增長為主，以外延式投資并購擴張為輔。在從初創(chuàng)、快速成長、成熟、轉型或衰退的整個企業(yè)生命周期中，企業(yè)都會面臨對外融資、對外投資，但很多企業(yè)往往依賴的還是銀行貸款、商會聯(lián)貸、民間款等方式，有一些有資本意識的開始登陸資本市場（主板、新三板、區(qū)域股權交易所），但他們對資本市場依然保持著警惕和觀望，原因主要來源于媒體傳播或坊間傳聞的，資本驅逐創(chuàng)始人甚至將創(chuàng)始人打入牢獄的傳聞。但更深層次的原因，還是來源于對資本市場、資本運作、投資融資、并購重組等意識和知識的匱乏和相關人才的短缺。畢竟研究產品和客戶心理是企業(yè)家的本行和專長，交易股權和買賣企業(yè)對他們而言可能都沒有機會接觸，更不用說企業(yè)里面有這方面的專長人才。于是這塊成了創(chuàng)投機構大展身手的增值服務領域。

1. 投前的規(guī)范。這塊往往企業(yè)比較忽視，因為那時的重心往往在談判條款和到賬上，但這塊其實含金量很高。專業(yè)的創(chuàng)投機構在接觸企業(yè)時前期接洽、簽訂保密協(xié)議、簽訂投資意向書、組織盡職調查、投資協(xié)議及談判，這塊不管是形式和內容都會給企業(yè)帶來很大價值。讓企業(yè)對資本機構有一個直觀、立體的了解外，更多的是專業(yè)資本知識、估值邏輯、協(xié)議條款等知識的補足，而盡調報告對企業(yè)的系統(tǒng)盤點則為企業(yè)下一步的規(guī)劃和調整完善給予戰(zhàn)略參考和指引，同時創(chuàng)投雙方彼此的接洽也能給團隊帶來學習提升的機會。通過這樣的洗禮，企業(yè)培養(yǎng)了資本感覺和意識。

2. 融資知識和技巧的導入。企業(yè)在成長到IPO前往往經歷數(shù)輪融資，而已投的機構往往會對企業(yè)的后續(xù)融資提供更多的助力。從對戰(zhàn)略和商業(yè)模式的梳理到企業(yè)商業(yè)計劃書的完善，如何接觸和篩選合格投資者，以及如何在后續(xù)融資的關鍵點上進行談判和溝通都會一一指點和培訓。

3. 法人治理水平的提升。投資機構在進場前往往在投資協(xié)議和章程中對企業(yè)的法人治理就有明確的要求和約束，對企業(yè)進行頂層設計。比如要構建的董事會結構和治理規(guī)則、董監(jiān)高的人事評估細則、關鍵事項的約定。

4. 資本運營的輔導。協(xié)助企業(yè)構筑多元融資形式和方式，比如債權、過橋貸款、可轉債、股權等，同時在P2P、P2B、產品眾籌、店面眾籌、股權眾籌等領域創(chuàng)投機構也會積極發(fā)揮作用，給予指引和方案的厘定；在對內體系內子公司、事業(yè)部、項目小組、創(chuàng)意小組的扶持、投資和孵化；對外的產業(yè)鏈投資和并購過程中，創(chuàng)投機構也會積極的發(fā)揮作用，從投資/并購方案的擬定、盡調、談判和后續(xù)整合都會發(fā)揮巨大的作用。

六、資本站臺，多元品牌推廣

粉絲經濟、共享經濟、分享經濟的崛起和國家雙創(chuàng)政策的扶持，讓越來越多的創(chuàng)投機構從后臺走向前臺為項目背書。而移動互聯(lián)網(wǎng)的流量規(guī)模和導流模式，讓許多投資機構和投資人紛紛拋頭露面、品牌站臺。

1.融資發(fā)布會。為提升品牌知名度或狙擊競爭對手，融資消息和發(fā)布會的舉辦成了常態(tài)，當政府也參投進來的時候，更是成為了融資的關鍵一環(huán)，因為更企業(yè)、創(chuàng)始人、投資人、政府等都增添了光環(huán)。也會更加吸引媒體和消費者的目光，轉化為實打實的注冊用戶和粉絲。

2.政策扶持。創(chuàng)投機構往往緊隨政策大勢，而雙創(chuàng)政策的落地則讓政府機構更多將政策資源、孵化器資源、招商引資政策、政府引導基金等落實到為資本所青睞的企業(yè)身上。

3.PR人才的引進。目前的創(chuàng)投機構也在積極的引進這方面的人才，所以現(xiàn)在很多從傳統(tǒng)媒體和新媒體出來的人加入創(chuàng)投大軍，為在投項目和創(chuàng)投機構做品牌增值。

七、結果導向，業(yè)績管理文化

1.企業(yè)的功能就是營銷和創(chuàng)新，必須樹立客戶導向。移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，一下子拉平了用戶和企業(yè)的界面，企業(yè)必須圍繞著客戶展開營銷和組織生產活動，并結合用戶的體驗不斷的升級迭代自己的產品和優(yōu)化流程。一切從自我出發(fā)的企業(yè)都面臨著改造和淘汰，當政策林立、利益糾葛、行業(yè)壟斷的出租車市場都被創(chuàng)業(yè)幾年的滴滴們改造并重塑企業(yè)邊界時，其他行業(yè)和企業(yè)都難逃被跨界改造的命運，更不用說隨著技術的升級進步，新的制造手段、工藝和技術的進步讓訂制化、個性化成為制造主流，如果再不主動求新求變，被電商沖擊的零售就是制造業(yè)的前師。在這個干掉你，與你無關的三體競爭世界里，競爭不再是明面上的對手。

2.管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就，企業(yè)必須樹立結果導向。在這方面新興企業(yè)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應該向傳統(tǒng)企業(yè)學習，量本利銷管財是企業(yè)人最為關注的經營要素，而現(xiàn)在接觸到的許多新創(chuàng)企業(yè)，掛在嘴邊和關注的要點往往是商業(yè)模式的創(chuàng)新性，但企業(yè)最為關鍵的還是盈利模式，不盈利的企業(yè)是可恥的。所以，許多前期做流量做規(guī)模的企業(yè)，必然要回歸到商業(yè)的本質——求利。在勾勒商業(yè)計劃，完善商業(yè)模式時就要構建盈利模式，這樣的指向標也會指引組織成員去創(chuàng)造和平衡短中長期利益。

3.業(yè)績導向的企業(yè)文化。幫助被投企業(yè)對前面六項價值增值術內化成企業(yè)可以重復的行動和步驟，形成組織慣性和文化。被投公司建立以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。打造能者上、平者讓、庸者下的企業(yè)文化，以業(yè)績和能力、德行作為衡量標尺，營造業(yè)績導向、能力導向、價值觀導向的行為和組織文化。

筆者希望創(chuàng)投機構運用的一些增值策略企業(yè)可結合自身的實際，參考系統(tǒng)運用或某一策略重點運用，打造“有戰(zhàn)略不慌，有計劃不忙，有原則不亂，有預算不窮，有人才不累，有文化不散”的企業(yè)常青樹。在產業(yè)領域趁經濟下行、同行哀嚎時，借用創(chuàng)投的資本和增值術，優(yōu)化商業(yè)模式，打造核心競爭力，構筑自己的護城河，積極搜尋并購目標，成就產業(yè)的王者！