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這兩年，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很不安分。有事沒(méi)事就想找對(duì)象、鬧緋聞，四五月份的時(shí)候還放話說(shuō)“不想和他在一起”，十月份就宣布牽手聯(lián)姻了。（對(duì)，我說(shuō)的就是X程和X哪兒）

其實(shí)放眼全球，并（fei）購(gòu)（wen）這回事兒，大抵如此。

今天我們就來(lái)聊聊三個(gè)著名的并購(gòu)大案。

妻妾成群

通用汽車并購(gòu)案

1908～1911

1916～1920

起因：擴(kuò)大規(guī)模

結(jié)局：瀕臨破產(chǎn)

就像有人喜歡泡妞，某些企業(yè)家也對(duì)并購(gòu)有著非同一般的執(zhí)著。威廉·杜蘭特就是這樣一個(gè)人，在創(chuàng)建鼎鼎大名的通用汽車之前，他早已通過(guò)并購(gòu)整個(gè)北美范圍內(nèi)的同行，成為了全美第一的馬車制造商。

通用公司的歷史則更與杜蘭特的并購(gòu)癖密不可分。當(dāng)時(shí)，汽車這個(gè)新鮮玩意兒剛出現(xiàn)，在被普遍唱衰的情況下，杜蘭特果斷拿出50萬(wàn)元美金，入主當(dāng)時(shí)一家銷售低下、負(fù)債累累的汽車生產(chǎn)商——它的名字叫別克。

被有著“銷售天才”之稱的杜蘭特接手后，別克迅速翻身成為了全美最大的汽車公司。為了在汽車市場(chǎng)上進(jìn)一步鞏固自己的霸主地位，杜蘭特組建了早期的通用汽車公司，并開啟了通用的第一輪并購(gòu)狂潮，先后將二十多個(gè)產(chǎn)銷汽車、汽車零配件等上下游廠商收入麾下，其中不乏奧茨、凱迪拉克、AC火花塞等等閃閃發(fā)光的名字，甚至連排名第二的福特也在其目標(biāo)名單上。

但是，雖然因?yàn)橐幌盗胁①?gòu)迅速壯大，通用汽車市場(chǎng)的份額反而在大幅下滑，還出現(xiàn)了嚴(yán)重的資金危機(jī)。1910年，通用被福特全面超越，而杜蘭特也被迫離開了親手創(chuàng)建的通用汽車。

令人唏噓的是，這樣的悲劇，竟然在杜蘭特和通用之間二次上演。

1916年，杜蘭特通過(guò)雪佛蘭東山再起，重回通用。然而，杜蘭特又一次化身“并購(gòu)狂魔”，通過(guò)不停地收購(gòu)、兼并使通用汽車公司規(guī)模在短短四年內(nèi)足足擴(kuò)大了八倍。更為可悲的是，杜蘭特沒(méi)有吸取第一次教訓(xùn)，在公司規(guī)模急遽壯大的時(shí)候，一沒(méi)有研究公司的內(nèi)部管理，二沒(méi)有協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)部門相互之間的關(guān)系，三不去關(guān)心公司的整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致保持獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司之間各自為政、產(chǎn)品重復(fù)——并購(gòu)帶來(lái)的龐大規(guī)模反而成為了通用最大的致命弱點(diǎn)——杜蘭特的第二份答卷，將自己永遠(yuǎn)地趕出了通用汽車。

杜蘭特離開時(shí)，通用汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，慌亂中一位名叫艾爾弗雷德·斯隆的電氣工程師被扶上總裁寶座，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，他不僅拯救了垂死的通用，還令其成為了企業(yè)史上一個(gè)永遠(yuǎn)的傳奇。

杜蘭特離開時(shí)，通用汽車已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，慌亂中一位名叫艾爾弗雷德·斯隆的電氣工程師被扶上總裁寶座，萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)想到的是，他不僅拯救了垂死的通用，還令其成為了企業(yè)史上一個(gè)永遠(yuǎn)的傳奇。

斯隆首先對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行改組。他把政策制定與行政管理分開，并將分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調(diào)控制相結(jié)合，也就是說(shuō)，公司在經(jīng)營(yíng)上的決策和控制是集中的，方針政策的執(zhí)行和運(yùn)用則是分散的。

然后，斯隆對(duì)通用汽車公司下屬各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行整頓和改組，把通用汽車公司外部兼并的縱向企業(yè)按汽車主機(jī)的檔次分類重組，將零部件配件分別設(shè)立獨(dú)立核算的事業(yè)部，形成公司的利潤(rùn)中心層。 

最后，在此基礎(chǔ)上，斯隆將通用汽車公司的產(chǎn)品系列縱向延伸，從最高檔的凱迪拉克品牌，往下到別克、奧克蘭、奧爾茲莫比爾品牌，最后到雪佛蘭品牌形成市場(chǎng)價(jià)位上的六級(jí)金字塔——產(chǎn)品價(jià)格越高，則產(chǎn)量越小。

斯隆的改革既便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，也滿足了不同購(gòu)買能力的顧客的需要，讓企業(yè)脫離無(wú)序經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的泥潭，形成結(jié)構(gòu)緊湊、秩序井然的組織模式，充分發(fā)揮出杜蘭特時(shí)代一系列并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，形成真正的汽車帝國(guó)。

老少配

惠普&康柏并購(gòu)案

2002年至今

起因：行業(yè)第二、第三在行業(yè)寒冬期抱團(tuán)取暖

結(jié)局：CEO被迫辭職，品牌消失

惠普和康柏這一對(duì)兒能夠走到一起，其實(shí)并不是一件特別甜蜜的事情。

那年，受到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅和911事件的影響，納斯達(dá)克股市連連受挫，所有硬件廠商的銷售額與利潤(rùn)大幅下降，IT行業(yè)步入寒冬。當(dāng)時(shí)在個(gè)人計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)份額中排名第二第三的惠普和康柏，處于內(nèi)憂外患的艱難境地中，頗有些無(wú)奈地選擇了與自己業(yè)務(wù)高度重合的彼此抱團(tuán)取暖。

但是，惠普和康柏卻是一對(duì)30后和80后組合的“老少配”，兩者的結(jié)合首先就遭遇到了惠普家長(zhǎng)——擁有惠普5%股份的創(chuàng)始人休利特家族的反對(duì)，認(rèn)為這起聯(lián)姻只會(huì)使惠普大幅增加無(wú)獲利吸引力的電腦業(yè)務(wù)，還罕見(jiàn)地公然批評(píng)了首席執(zhí)行官卡莉。與此同時(shí)，惠普的員工也極力反對(duì)合并，認(rèn)為公司選擇這場(chǎng)“老少配”過(guò)于盲目。

然并卵，2002年9月4日，惠普最終還是和康柏大張旗鼓地扯了證兒。此次聯(lián)姻涉及并購(gòu)金額達(dá)250億美元，產(chǎn)生了一家年收入超過(guò)870億美元的特大跨國(guó)公司，可以被稱為IT業(yè)有史以來(lái)規(guī)模最大的并購(gòu)活動(dòng)，轟動(dòng)一時(shí)。

好景不長(zhǎng)，惠普和康柏的合并并沒(méi)有讓他們?nèi)缭缸淆堫^老大的位置，相反，在短暫的喧囂過(guò)后，新惠普的發(fā)貨量出現(xiàn)下滑，而他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾則高歌猛進(jìn)，重新奪回市場(chǎng)第一的寶座。

究其原因，合并所帶來(lái)的巨大支出是致使新公司盈利微小的直接原因。由于業(yè)務(wù)和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重重疊，新惠普不得不壓縮供應(yīng)商、生產(chǎn)線和制造工廠，大幅裁員激化了老少兩個(gè)企業(yè)之間的文化沖突。歷史悠久的惠普行事穩(wěn)健，將員工滿意度視為自己成功的源泉，企業(yè)文化厚重；而年輕的康柏則灑脫自由，追求靈活高速，員工流動(dòng)率高。雙方不能有效協(xié)同，導(dǎo)致規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法施展。

而在時(shí)間成本上，新惠普也付出了昂貴的代價(jià)?；萜盏那婪浅３墒欤蛋氐那绖t一直受到水貨沖擊的困擾。兩者的渠道整合并不是一件能夠快速解決的事情，給予競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。

2005年年初，新惠普總裁卡莉——對(duì)，就是那個(gè)被惠普家長(zhǎng)公開批評(píng)的“鐵娘子”卡莉，被迫辭職離開了惠普。在卡莉離開之時(shí)，惠普股票出現(xiàn)一定程度上漲。這個(gè)來(lái)自股民和投資人的回答，沉默地為惠普和康柏的“老少配”姻緣寫下了一個(gè)并不美好的結(jié)局。

跨國(guó)戀

明基&西門子并購(gòu)案

2005年～2006年

起因：希望借助國(guó)際知名企業(yè)的品牌和渠道

結(jié)局：明基破產(chǎn)

網(wǎng)上曾經(jīng)流傳著這樣一個(gè)段子：一個(gè)老外在地鐵上打電話，哭得撕心裂肺：“你根本不愛(ài)我！你和我在一起只是為了練英語(yǔ)！”——不少玩兒跨國(guó)戀的大企業(yè)其實(shí)和這些荷爾蒙充沛的學(xué)生仔差不多，希望利用國(guó)外知名企業(yè)的品牌效應(yīng)和銷售渠道快速拓展自己的國(guó)際市場(chǎng)。起碼臺(tái)灣的小明就是這么想的：選擇和出身德國(guó)名門世家的小西在一起，就有機(jī)會(huì)一舉躍升全球第四大手機(jī)品牌。

但是，理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)卻很骨感：2005年，明基和西門子合并后的第一個(gè)冬天，明基出現(xiàn)了上市以來(lái)第一個(gè)虧損年，虧損總計(jì)3.07億；2006年二季度，明基的市場(chǎng)份額從5.5%跌至3%；2006年9月，數(shù)字顯示明基整合西門子手機(jī)虧損8.4億，這意味著此次并購(gòu)血本無(wú)歸。不久后，明基宣布要進(jìn)行裁員，德國(guó)市長(zhǎng)帶領(lǐng)西門子失業(yè)的3000工人走上街頭游行，媒體大肆報(bào)道渲染。三天后，明基向德國(guó)法院提出破產(chǎn)，申請(qǐng)無(wú)力清償保護(hù)。

此時(shí)，距離小明小西這對(duì)“跨國(guó)戀人”宣布結(jié)合的時(shí)間正好過(guò)去整整一年。就如同大部分離異夫婦一樣，小明和小西的千言萬(wàn)語(yǔ)最終還是匯成了一句老話：性格不合。

明基老總施振榮公開承認(rèn)，失敗緣由是因?yàn)閮杉夜静煌奈幕瘺_突。分析師也表示，德國(guó)公司遲緩的反應(yīng)速度使明基無(wú)法實(shí)現(xiàn)迅捷的管理，資金流動(dòng)滯緩，最終產(chǎn)品開發(fā)跟不上變化。出現(xiàn)不睦后，雙方又都選擇了決絕的方式激化了矛盾。

但是，值得注意的是，在合并之前，其實(shí)西門子手機(jī)早已淪為歐洲市場(chǎng)上的低價(jià)品牌，巨額虧損成為整個(gè)西門子集團(tuán)的拖累，而明基自身也并不具備充足的資金流、國(guó)際化的人才團(tuán)隊(duì)和堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品線去消化西門子手機(jī)的沉疴。所以說(shuō)，通過(guò)合并超越索尼愛(ài)立信成為國(guó)際手機(jī)市場(chǎng)的第四，只不過(guò)是路遇一名落難洋妞而激動(dòng)過(guò)度雙目失明的小明所做的一個(gè)美夢(mèng)而已。

然而，明基和西門子的故事，或許就是當(dāng)下很多中國(guó)企業(yè)野心的前世。很多人預(yù)測(cè)，正在悄悄來(lái)臨的世界第六次企業(yè)并購(gòu)浪潮，將是以中國(guó)為圓心進(jìn)行的，2015年發(fā)生的多起互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)案很好地證明了這一點(diǎn)。

縱觀世界前五次并購(gòu)浪潮，出現(xiàn)的時(shí)間總是同步于經(jīng)濟(jì)情況的起步，社會(huì)和企業(yè)都亟需進(jìn)行結(jié)構(gòu)性地重組，來(lái)滿足新的發(fā)展需求。在這樣的要緊關(guān)頭，每一個(gè)選擇都是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)更需謹(jǐn)慎、敏銳，在變化前都能認(rèn)清自己，在變化中都能調(diào)整自己，讓你的每一段“緋聞”都成就你的傳奇。