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很多創(chuàng)業(yè)者都將Uber創(chuàng)始人特拉維斯-卡拉尼克兼CEO看作是一個(gè)如同斗士一般的狂人，并幻想著能夠像他一樣成功，并深刻地改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞?，甚至生活方式。改變?nèi)藗兊某鲂蟹绞绞且患浅：唵蔚氖虑?，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，只要你能夠拿到足夠多的投資，只要你能夠分享給服務(wù)的提供者和接受者足夠多的紅利，人們的出行方式就會潛移默化地發(fā)生改變。

Uber便是這樣。在進(jìn)入中國之時(shí)，它用瘋狂補(bǔ)貼的形式迅速占據(jù)了中國大部分一線城市，并將它成為街頭巷尾議論的話題。這并不是一件簡單的事情，能夠成為人們茶余飯后議論的話題，必須能夠與他們的切身利益深刻地融合在一起，只有這樣才會引發(fā)他們討論的熱情，并擁有接下來參與其中的勇氣。

Uber的進(jìn)駐中國更是原本在中國市場并不十分熱門的打車O2O變成了一個(gè)競爭慘烈的領(lǐng)域。慘烈的競爭背后必定蘊(yùn)藏著無盡的機(jī)會，于是，很多創(chuàng)業(yè)者將打車O2O看成了他們掘取創(chuàng)業(yè)第一桶金的切入點(diǎn)。

創(chuàng)業(yè)者們的判斷并沒有錯(cuò)，滴滴、快的、E代駕等打車O2O在中國市場與Uber競爭市場份額便是一個(gè)非常有力的證明。然而，市場份額的角逐背后卻是各打車O2O企業(yè)通過瘋狂燒錢來謀求市場份額的轉(zhuǎn)變。同其他行業(yè)的O2O一樣，打車O2O在開拓市場之初采用的仍然是燒錢補(bǔ)貼的形式，這種形式并沒有錯(cuò)。因?yàn)榧词沟浆F(xiàn)在仍然找不到一個(gè)比直接給乘客和司機(jī)兩方一定的金錢補(bǔ)貼更加有效、直接的方式了。

于是，燒錢大戰(zhàn)開始上演。滴滴、快的補(bǔ)貼大戰(zhàn)的頻繁升級便是一個(gè)鮮明的例子。然而，在近乎瘋狂的補(bǔ)貼過后帶來的便是接近于冰點(diǎn)的平靜。盡管中國本土的打車O2O前期利用補(bǔ)貼與Uber展開了近乎慘烈的競爭，但是這些競爭之下，我們看到的卻是中國本土的打車O2O略感筋疲力盡的追趕。

等到燒錢帶來的刺激過后，帶來的便是企業(yè)自身的透支。同所有的O2O企業(yè)最后都將會面臨的結(jié)局一樣，國內(nèi)的打車O2O競爭到最后，最好的結(jié)局便是從相殺變成相愛，抱團(tuán)取暖。滴滴與快的的合并便是一個(gè)有力的證明。盡管滴滴和快的在利用補(bǔ)貼爭奪市場的時(shí)候，很多人就開始質(zhì)疑他們瘋狂補(bǔ)貼乘客和司機(jī)是在培養(yǎng)消費(fèi)者的移動支付習(xí)慣，并帶來移動支付端交易的增長，但是他們最后以結(jié)合方式抵御寒冬也告訴我們，瘋狂行為背后帶來的透支對于企業(yè)的長期發(fā)展并不是什么好事。

相對于滴滴和快的的瘋狂，Uber則顯得淡定很多。它除了給乘客和司機(jī)一如既往的補(bǔ)貼之外，更是在利用自己獨(dú)特的吸納資金能力獲得一波又一波的投資，并開始利用這些投資繼續(xù)反哺最初的接納者——司機(jī)與乘客。相對于Uber的淡定從容，中國本土的打車O2O卻要手忙腳亂得多。除了深度開發(fā)與人們出行相關(guān)的業(yè)務(wù)之外，中國本土的打車O2O的經(jīng)營思維卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有Uber來得先進(jìn)。

據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，滴滴打車有可能會成立三蹦子事業(yè)部，并開始對打車市場進(jìn)行深度再挖掘。對于市場內(nèi)部的深度挖掘并不是什么壞事，真正的壞事在于深度挖掘帶來的過度開發(fā)還有企業(yè)自身人員配置的臃腫。

同Uber在中國布局的每一個(gè)城市較為簡單的人員配置不同，中國本土的打車O2O在人員上面的配置要比Uber復(fù)雜很多。而成立一些無關(guān)緊要的事業(yè)部抑或是“想象中的事業(yè)部”便是一個(gè)有力的證明。相對于中國打車O2O企業(yè)臃腫的人員配置，Uber卻精簡得多。對于進(jìn)駐的每一個(gè)城市，Uber只有不超過10人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，這和國內(nèi)的打車O2O企業(yè)相比，顯然會節(jié)省下來不少開支，另外還能減少溝通成本和障礙，讓各項(xiàng)運(yùn)營策略能夠輕松落地。

Uber的可怕之處還在于它將所有的優(yōu)勢都集中在了后臺的技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之中，直接與客戶面對的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)只不過是將Uber先進(jìn)的技術(shù)接入到司機(jī)和乘客的手機(jī)中而已，而國內(nèi)的打車O2O卻在運(yùn)營和營銷上面耗費(fèi)了大量的人力和物力，這在一定程度上導(dǎo)致了資源的浪費(fèi)。

于是，在資本寒冬行將到來的時(shí)候，打車O2O企業(yè)內(nèi)部開始出現(xiàn)問題。其中，首當(dāng)其沖的便是人員超編的問題。E代駕就是第一個(gè)爆出人員超編的打車O2O企業(yè)，E代駕CEO楊家軍在寫給公司員工的內(nèi)部信中表示，為提高公司的效率，e代駕將進(jìn)行較大規(guī)模的裁員。e代駕公關(guān)部負(fù)責(zé)人對界面新聞表示，此次裁員的比例達(dá)20%，主要為技術(shù)和商務(wù)BD崗位。

楊家軍表示，面對競爭，公司2015年在招聘上突飛猛進(jìn)。從年初到現(xiàn)在，人員增長了四倍多?！敖裉爝M(jìn)入了持久的階段，我們猛然意識到人員激增是我們公司管理上的一個(gè)失誤。我們的人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一定程度的臃腫，很多崗位重疊。架構(gòu)層級過多，效率低下，人浮于事的現(xiàn)象在公司內(nèi)部日益凸顯?！?/p>

E代駕目前遭遇到的瓶頸正是國內(nèi)打車O2O企業(yè)正在遭遇的，這種人員配置的過度浪費(fèi)除了前期瘋狂發(fā)展帶來的惡性循環(huán)之外，更多的是一種短期性不理智的行為。有一點(diǎn)可以確信的是，E代駕目前正在遭遇到的困局將會成為未來一個(gè)時(shí)期內(nèi)打車O2O企業(yè)面臨的“新常態(tài)”，而這種常態(tài)正是國內(nèi)的打車O2O市場發(fā)展不健康的一個(gè)直接表現(xiàn)。

所以，打車O2O企業(yè)并不能夠全部都像Uber般成功，他們后續(xù)將會面臨更多挑戰(zhàn)，企圖通過打車O2O市場的巨大潛力掘取第一桶金的創(chuàng)業(yè)者們或許將會在這樣一個(gè)資本寒冬下遭遇更多的發(fā)展困局，而破解這些困局或許將會成為未來半年甚至一年之內(nèi)他們工作的常態(tài)。

Uber的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展無疑給國內(nèi)的打車O2O企業(yè)提供了一個(gè)絕佳的學(xué)習(xí)樣板，但縱觀國內(nèi)衍生于airbnb模式的打車O2O企業(yè)卻鮮有Uber的基因，他們更加偏重的業(yè)務(wù)在于市場的開拓，IP運(yùn)營的膠著，而忽略了真正能夠帶給司機(jī)和乘客體驗(yàn)的最真實(shí)的東西。

這個(gè)東西并非國內(nèi)打車O2O企業(yè)獨(dú)有，國內(nèi)所有的O2O企業(yè)似乎在這個(gè)方面都有明顯短板。這個(gè)短板便是凌駕于技術(shù)之上的消費(fèi)者真切的消費(fèi)體驗(yàn)。以打車為例，O2O兩端最真切的體驗(yàn)便是司機(jī)盡可能快速，盡可能近地找到乘客，而對于乘客來講則是盡可能快速，盡可能近地打到車。

這個(gè)需求如何實(shí)現(xiàn)？其實(shí)，這個(gè)需求必須通過技術(shù)以及背后的大數(shù)據(jù)來實(shí)現(xiàn)。盡管很多企業(yè)都意識到了這一點(diǎn)，但是卻很少有企業(yè)付諸實(shí)踐去優(yōu)化這種體驗(yàn)。于是，我們看到了滴滴打車的司機(jī)與乘客的距離定位不準(zhǔn)，乘客目的地定位不準(zhǔn)，司機(jī)匹配不準(zhǔn)……這些問題累積起來最終造成的便是打車O2O兩端的用戶不斷流失。

以開拓用戶賴以生存的國內(nèi)打車O2O企業(yè)開始面臨困境，這種困境的直接表現(xiàn)便是由于用戶的流失而帶來的市場開拓人員的超編以及在實(shí)際競爭當(dāng)中的無力。而這只是國內(nèi)打車O2O市場在前期過度發(fā)展當(dāng)中的一個(gè)極小縮影，如果處理不好將會極大影響后續(xù)企業(yè)的發(fā)展。

反觀Uber卻不會出現(xiàn)這樣的問題。因?yàn)樗鼜膩矶际菍⒓夹g(shù)領(lǐng)先作為打動司機(jī)和乘客的主要誘惑點(diǎn)。同Uber屈指可數(shù)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)相比，其龐大的技術(shù)團(tuán)隊(duì)才是Uber能夠在全球取得成功的關(guān)鍵。因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)下的今天，只有技術(shù)才能帶給用戶最為直接的體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)反映的直接結(jié)果便是用戶的口碑相傳和累積遞增。

國內(nèi)打車O2O偏重于市場的發(fā)展模式顯然不是長久之計(jì)，而優(yōu)化企業(yè)的盈利結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新發(fā)展模式無疑是未來打車O2O企業(yè)都必須慎重考慮的話題。

首先，國內(nèi)打車O2O必須加大技術(shù)研發(fā)力度用技術(shù)保障司機(jī)和乘客的體驗(yàn)。體驗(yàn)是所有O2O成敗的關(guān)鍵，打車O2O也不例外。同如火如荼的市場開拓相比，國內(nèi)打車O2O的技術(shù)團(tuán)隊(duì)則顯得沉默得多，除了一些技術(shù)照搬照抄國外的模式之外，很難創(chuàng)新出一種全新的算法。以Uber的計(jì)費(fèi)系統(tǒng)為例，它能夠保證乘客無論從起點(diǎn)與目的地的那個(gè)位置出發(fā)都能夠獲得一種最優(yōu)的價(jià)格，這種算法便是動態(tài)定價(jià)算法。簡單來講，這種算法是用供需模型來調(diào)整供應(yīng)量，以獲得最大化用戶的利益，最優(yōu)化市場資源的配置。在這套算法中，計(jì)算車輛預(yù)計(jì)到達(dá)的時(shí)間算法、浮動溢價(jià)算法、自動匹配算法、全局優(yōu)化算法（Dispatch Optimization）聚合到一起便造就了Uber的總體算法，而通過數(shù)據(jù)的復(fù)合與多次運(yùn)算也造就了Uber在算法上的領(lǐng)先與精準(zhǔn)。而這種算法顯然是國內(nèi)很多打車O2O無法實(shí)現(xiàn)的，而這也是影響用戶體驗(yàn)的一個(gè)方面。

其次，國內(nèi)打車O2O必須實(shí)現(xiàn)經(jīng)營或盈利模式的多樣化。過度的市場開發(fā)帶來的是市場飽和，而如果將目光困囿于打車O2O市場無疑將會失去很多發(fā)展機(jī)會，而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營或盈利模式的多樣化無疑是國內(nèi)打車O2O企業(yè)必須慎重考量的問題。Uber對于相關(guān)行業(yè)的投資與布局無疑是國內(nèi)打車O2O企業(yè)學(xué)習(xí)的樣板，不將所有的雞蛋都放在同一個(gè)籃子里，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式的多樣化，除了提升發(fā)展空間之外，更多的是能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

第三，國內(nèi)打車O2O必須優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)。滴滴和快的的合并引發(fā)了市場對于是否有壟斷嫌疑的討論，值得注意的是，他們兩家的合并并沒有帶來國家層面的干預(yù)。但，這并不能代表兩家合并不存在壟斷的嫌疑。所以，國內(nèi)打車O2O企業(yè)必須優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)并能夠讓更多的企業(yè)進(jìn)入到打車O2O市場，通過市場內(nèi)部的多樣化配置和調(diào)節(jié)帶來整個(gè)市場的活力與發(fā)展。

因此，國內(nèi)打車O2O企業(yè)并不能夠像Uber一樣成功，而身處其中的創(chuàng)業(yè)者們必須做好承受磨難的心理準(zhǔn)備。前期超預(yù)期的過度發(fā)展帶來的營養(yǎng)過剩需要后期刮骨療傷的方式來獲得健康，而并不能成為Uber般偉大確實(shí)一個(gè)不爭的事實(shí)。身處其中，最終能夠贏得整個(gè)市場的必定將會是能夠給用戶體驗(yàn)帶來切實(shí)改變的企業(yè)，而這種企業(yè)很顯然并不只是Uber，因?yàn)閲鴥?nèi)的打車O2O完全能夠像Uber般成功。