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在產品擴張上，滴滴和Uber的不挑食和來者不拒是出了名的，上天（打飛機）入海（租船），無所不能，在考拉班車的最后一個下午，CEO張敏就有“向所有人發(fā)出邀約,只有滴滴愿意買下我們”的感嘆，這讓創(chuàng)業(yè)者油然而生一種壓箱底兒的期盼：至不濟還是會有人收了我吧？！

但一向“吃嘛嘛香”的滴滴和Uber卻唯獨不對“共享出行的第一輪曙光”P2P租車下嘴，Why？

也許有人要反擊了，你瞎說！P2P租車模式活得挺好，但所謂活得好的標準是什么？

在美國，共享出行的幾個分支幾乎是同時發(fā)力的，2008年的RelayRides和2011年的GetAround本來是最有希望的一對，可惜2013年共享鼻祖Zipcar撲街，被老牌租企Avis budget收購,讓這條原被看好的創(chuàng)業(yè)線突然暗淡，這才有Uber、Lyft的后來居上。

緊接著就是中國P2P租車的重蹈覆轍，2012年10月就成立的PP租車，反面汲取Zipcar教訓，猶豫延宕至2013年10才在國內落地，錯過了2013年上半年這段至關重要的空窗期，而快的在當年4月拿到阿里的A輪1000萬美元，6月滴滴獲得騰訊的1500萬美元B輪，兩家公司分別接入了支付寶和微信支付，掀起補貼大戰(zhàn)，P2P租車再想后發(fā)制人怎么可能。

之所以一些中國項目能在2014年拿到熱錢，如PP租車的B輪，凹凸租車的A輪以及寶駕租車的天使輪和A輪，不過是資本在共享熱潮中尋求高成長性產品的天性使然，但按GMV估值的滴滴、Uber甚至Lyft都能輕松跑贏P2P租車，2014年RelayRides和GetAround的B輪融資都是2400萬美元，估值僅有2億美元，連迷你獨角獸都算不上，怎么跟那些動輒百億美元估值的創(chuàng)新大鱷相比？

從競爭環(huán)境上說，拿了少許熱錢卻遲遲不能發(fā)力的P2P租車處于嚴重的滯脹階段，拿了風投卻不敢燒錢擴張，因為以日租為主的自駕與掃街為主的代駕完全不同，前者是高客單價的低頻服務，用戶的計劃性更強，并不只是在價格和體驗中二選一，管理松散的P2P租車不具備條件對標已有完整運營體系的上市公司神州租車和一嗨租車。

其次，在與其他出行創(chuàng)新爭奪供給和需求的過程中，專車、拼車等產品因為掌握了城市通勤高頻剛需場景，用補貼獲取用戶的成本更低，P2P租車則受困于糟糕的二次轉化，雖然基礎用戶也在放量，卻因較低的活躍度無法創(chuàng)造相匹配的現(xiàn)金流。

結果是進不能與創(chuàng)新公司比成長性，退不能與傳統(tǒng)租車拼服務，進退失據(jù)是必然的。

但換一個角度來說，P2P租車就算失去了成為獨角獸的可能，作為大出行的一個場景嵌入到滴滴和Uber這樣的平臺中有沒有價值呢？

柳青曾經這樣描繪滴滴的產品格局：專車像一個三星級酒店；ACE專車相當于香格里拉；順風車是家庭旅館，是社會運力；快車像如家，在量上能夠滿足普通人出行的需求。

既如此說，與滴滴現(xiàn)有產品重疊度不高的P2P租車似乎是個不錯的選擇，熱衷于攤大餅的程維會不會有興致喊出“We are family”呢？

解決這個問題先要看滴滴或Uber現(xiàn)階段需要什么樣的產品？至少滿足三個條件吧：

1、能創(chuàng)造GMV；

2、盈利；

3、在資本市場有想象空間；

前兩個條件在很多產品的早期是互斥的，第一個對P2P租車來說尤其搞笑，如果當年能產生充裕的現(xiàn)金流，美國那一票露臉更早的出行創(chuàng)新Wheelz、RelayRides、GetAround、Silvercar、Flightcar早就干掉Uber了，哪還有后來打車應用的紅火。

P2P租車在可預見的將來都很難盈利，它的模式注定在高利潤的公務租車市場無所作為，在價格敏感群體中的替代品又太多，加上被前期宣傳固化在以低價換服務的形象中，也自我扼殺了通過改善線下體驗來提升溢價的可能。

滴滴想做大出行，也有試探性產品如試駕，現(xiàn)階段砸錢圈客，生意慘淡，但宏觀上算一種投石問路，程維有耐心等需求的水到渠成，雞肋的P2P租車套不上這層光環(huán)，天生就跟任何想象絕緣了，而產品上的差異更是與其他互聯(lián)網出行不在一個次元。

共享經濟的特征是資源在擁有者與使用者之間的高效匹配，但P2P租車在供需兩端都沒有做到這一點。從供給端來說，滴滴從打車伊始，再到專、快、順、巴、代等產品陸續(xù)上線，每發(fā)新品，必以補貼先行，拼的就是響應率，隨著規(guī)模擴大，發(fā)單模式也正向搶派結合過度，而講究效率的Uber和注重服務的神州專車也一直堅持派單模式，著眼都是強化用戶體驗，當然易到用車發(fā)展到允許乘客挑選司機，那是矯枉過正、走火入魔了。

P2P租車正好相反，前期的高成本地推帶來兩個后果：一是僵尸車太多（原因你懂的），二是已有車輛的活躍度不高，這又催生出另一個杯具：平臺不得不遷就甚至縱容車主的挑單行為，于是衍生出租客先預付租金，車主再根據(jù)心情決定是否接單的奇葩消費行為。

一個專車司機的行為軌跡是由地圖POI串起來的，這讓更多的訂單=更多的收入成為共識，但相比多接單，P2P車主更認可的是接長單的邏輯，即所謂時租沒人接，日租剛起步，月租最合適的公式，且不說以社區(qū)為支點的P2P平臺是否支撐這種需求，單是那些拒單對平臺造成的傷害，就足以埋葬這個業(yè)務了。

P2P租車照顧車主利益的嚴苛限制造成信息的封閉和不平等，不但拉高交易成本，還拖累了需求匹配率和響應率，實際上瓦解了平臺的撮合機制，甚至挑戰(zhàn)了共享經濟的很多基礎理念，所以在滴滴、Uber平臺上找不到P2P租車的位置也就不奇怪了。

僅剩的兩個機會也在流逝：

1、滴滴最近加強了類神州模式的自營車建設，既通過旗下控制的租賃公司加上自行招聘的司機以適應專車新政，這也就消滅了滴滴未來從P2P租車公司獲取車輛的可能；

2、理論模型的可行性，即私家車主早上拼車到單位，然后將車交給代駕司機去運營專車，晚上還車后再拼單回家，無縫銜接，效率爆表，但就技術實現(xiàn)的難度來說，大概無人駕駛汽車的商業(yè)化也會比它快一點。

賣身之外，并不認輸?shù)腜2P租車也腦補著一些自救之道。

例如臆想存在著一個龐大而未經發(fā)掘的出行市場，而自己則是這個大市場的領導者，形成這么個不靠譜的想象有個過程。最初，P2P租車給自己定位的角色是傳統(tǒng)租車的替代者，PP租車的王嘉明就宣稱一年即可超越神州租車，但他們很快意識到需求匹配率很低的P2P模式要靠低價肉搏神州的服務，會死得既慘且LOW。

于是重新包裝了三個支點：

理論消費頻次高于傳統(tǒng)租車。

這是PP租車王嘉明的說法，理由是更方便也更易于傳播，其實由于供給端掌控乏力，P2P租車滿足碎片化需求的能力并不強。當年車速遞租車分出共享品牌Cocar就是想通吃高低端需求，沒想到先陣亡的倒是輕資產的共享業(yè)務，“理論”二字可謂傳神了。

可以嵌入多個出行場景。

好吧，邏輯其實是這樣的，當你準備出門時，你棄用了打車軟件，也不用專車、拼車，你選擇了plan c，去租隔壁老王的私家車，這是多大的腦洞。

其中的悖論在于各路互聯(lián)網出行合力截胡了P2P租車的需求，而不是相反。

社交主意

以社區(qū)串連需求的P2P租車曾被認為是一個合格的社交場景，但重點不是有多少需求，而是產品本身沒有社交基因，拼車的拒單還能理解為路線不順，在一個相對互助的場景中也不會引發(fā)太多爭議，發(fā)生在P2P租車則意味著對他人信用評價的貶損，感覺用戶像是扛著麻袋去勞斯萊斯的土豪，卻被要求出示貴族證明，這可不是什么社交玩法。

總之，就算滴滴和Uber還有“拉兄弟一把”的沖動，P2P租車救亡圖存的機會也不多了，它熱血過那么一會，想Pk所有人，但結局很可能是被所有人KO！