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前一陣子，我去了一趟江南，參觀一間規(guī)模很大的汽車配件公司。

這是家特別典型的中國(guó)式好公司——業(yè)務(wù)扎實(shí)，數(shù)字穩(wěn)健，能賺錢，不忽悠。公司一年有70多億的營(yíng)業(yè)額，十幾億的利潤(rùn)。這就是說(shuō)，它的利潤(rùn)率高達(dá)百分之十幾。我們開(kāi)玩笑說(shuō)，這家企業(yè)從來(lái)沒(méi)有當(dāng)過(guò)黑馬，它從來(lái)都是大白馬。因?yàn)樗茏龅竭B續(xù)10年年復(fù)合增長(zhǎng)率30%，而且10年來(lái)，它提供的預(yù)測(cè)和實(shí)際增長(zhǎng)數(shù)據(jù)之間的誤差，從來(lái)不超過(guò)正負(fù)3%。

有這樣的業(yè)績(jī)背書，企業(yè)不難得到資本市場(chǎng)的認(rèn)可。它也早已于10年前就在香港上市。當(dāng)然，作為傳統(tǒng)企業(yè)，它的PE值不算高，10倍左右，目前市值200億港幣。但它不但運(yùn)營(yíng)得很健康，且行業(yè)地位也舉足輕重。據(jù)說(shuō)，全球每3輛汽車中，就有一輛在使用它的產(chǎn)品。

汽車行業(yè)是一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)，這家公司做的恰恰是其中很精細(xì)的一個(gè)小部分——外部裝飾件。比如說(shuō)，車身上的鍍絡(luò)條就是它的主流產(chǎn)品之一。每一年，全球有2,500萬(wàn)輛汽車在使用它的產(chǎn)品，平均每輛車承擔(dān)著300元人民幣的銷售額。目前，在這家公司的整體業(yè)務(wù)中，海外市場(chǎng)占比已經(jīng)超過(guò)了40%，排名全球同行業(yè)前三的席位。

與互聯(lián)網(wǎng)圈的畫風(fēng)不同，這并不是一家被廣為談?wù)摰墓尽s算得上是一個(gè)典型的“隱形冠軍”。公司創(chuàng)始人很年輕，70后，也是少見(jiàn)的實(shí)干家。21年前，也就是1995年，他大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入這家公司，投身到企業(yè)的創(chuàng)辦當(dāng)中。當(dāng)年，這里還是江南一家做汽車配件的小作坊，只有30多人；而今天，它已承載著10,000多名員工的生計(jì)，在全球遍布著40多家大大小小的工廠。

四類企業(yè) VS 工業(yè)家風(fēng)范

當(dāng)天參觀交流的時(shí)候，我在車間里看到了一些流程圖?？梢钥吹?，這里的流程、體系、管理，極其細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)。要知道，這家公司正在為全球三分之一的汽車做配套服務(wù)，這是什么概念呢？舉例來(lái)說(shuō)，2019年將要上市的車，現(xiàn)在起，這家公司就要著手配合廠商做同步的配件開(kāi)發(fā)。因此，這家公司同時(shí)運(yùn)營(yíng)和管理著幾百個(gè)之多的并行項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有非常嚴(yán)格的產(chǎn)品要求、成本要求和時(shí)間管理要求。

不難看出，這是一家有歷史、有情懷的公司。

當(dāng)年華晨汽車曾經(jīng)把自己的項(xiàng)目放到江南，就是在同他們并肩合作。十年前，高瓴資本進(jìn)入先進(jìn)的制造業(yè)，也對(duì)這里做了投資，并為他們開(kāi)拓了戰(zhàn)略視野。在過(guò)去的這些年，他們從歐洲“舶來(lái)”過(guò)不少前沿技術(shù)，潛心研究，并一手搭建起了自己的戰(zhàn)略部門和產(chǎn)品預(yù)演部門，同時(shí)培養(yǎng)積累出不少人才。當(dāng)我們?cè)谝黄痖_(kāi)會(huì)，坐在我旁邊的，有吉林大學(xué)材料學(xué)的高材生，也有哈工大機(jī)械制造專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，都是很杰出的年輕人。

我發(fā)現(xiàn)，這些年輕人的戰(zhàn)略意識(shí)非常強(qiáng)，對(duì)于電動(dòng)車和汽車產(chǎn)業(yè)不僅有夢(mèng)想，而且保持著非常密切的關(guān)注。對(duì)于未來(lái)，他們的規(guī)劃非常清晰。

第一，邏輯精確。

未來(lái)5年，規(guī)模翻番。從全球2500萬(wàn)輛車使用自己的產(chǎn)品，變成5000萬(wàn)輛車；從每輛車使用300元人民幣的產(chǎn)品，變成500-600元人民幣。營(yíng)業(yè)額從70多億人民幣，變成200億人民幣。

第二，合理創(chuàng)新。

完成技術(shù)創(chuàng)新。要實(shí)現(xiàn)多一倍的產(chǎn)能，卻仍然保持現(xiàn)有的人員規(guī)模，成本控制必須通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)做到。從去年開(kāi)始，這家公司也在研制自己的工業(yè)機(jī)器人。2015年，它從日本和德國(guó)定制了機(jī)械手臂和零配件，經(jīng)過(guò)自主設(shè)計(jì)和集成，能夠出產(chǎn)500個(gè)工業(yè)機(jī)器人。平均下來(lái)，每一個(gè)機(jī)器人能夠取代兩個(gè)工人的勞動(dòng)力。5年以后，我們確實(shí)有可能在這里看到全自動(dòng)化的生產(chǎn)車間，只有一兩個(gè)人在監(jiān)控。

第三，實(shí)現(xiàn)技術(shù)輸出。

再鍛煉兩三年，公司在機(jī)器人領(lǐng)域積累足夠的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，能夠幫助有需求的制造企業(yè)完成全機(jī)器人工廠的集成招標(biāo)。

第四，整合優(yōu)勢(shì)資源，長(zhǎng)線布局投資。

舉例來(lái)說(shuō)，這里現(xiàn)在也布局投資了一些汽車智能硬件公司。而對(duì)于大量的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，你要參與汽車行業(yè)的創(chuàng)新，在起初可能連邊兒都摸不到。但現(xiàn)狀是，在全球，幾乎沒(méi)有一個(gè)整車廠商不是他們的客戶，它的魅力是可以把創(chuàng)業(yè)者帶入這個(gè)體系，然后跟投。

創(chuàng)業(yè)20年，中國(guó)的工廠我見(jiàn)多了，但這里還是讓我由衷敬佩。總體來(lái)說(shuō)，中國(guó)工廠的整體管理水平并不差，即使比不上日本和德國(guó)，但在國(guó)際排名第二梯隊(duì)以上肯定是沒(méi)問(wèn)題的。但即便如此，像這樣之腳踏實(shí)地，管理之嚴(yán)謹(jǐn)，業(yè)務(wù)之健康，戰(zhàn)略之清晰，能夠做到這么好的，仍舊是極少數(shù)。

中國(guó)改革開(kāi)放38年來(lái)，有四類非常典型的企業(yè)家。每一類都是時(shí)代的片段，心態(tài)、氣質(zhì)和對(duì)未來(lái)的走向，都完全不同。

我們不妨舉例看看：

1、互聯(lián)網(wǎng)大創(chuàng)新型

不能賺錢，還大量燒錢，但非常值錢。

2、資源尋租型

走“喝大酒”路線的資源依賴者，像房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商和礦主。

3、暴力營(yíng)銷派

比如包裝一個(gè)品牌，把渠道、價(jià)格戰(zhàn)和暴力營(yíng)銷玩得滴溜溜轉(zhuǎn)的。

4、勤懇的工業(yè)家

全世界成千上萬(wàn)的小作坊，只有極少數(shù)能孕育出真正的工業(yè)家基因，它意味著嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范和細(xì)膩，始終不懈地追求體系建設(shè)，并且能夠執(zhí)行到位。這個(gè)流派的企業(yè)，本質(zhì)上都是成本驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)形態(tài)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，以及勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)，擴(kuò)大規(guī)模。

在這個(gè)領(lǐng)域，富士康從管理到技術(shù)到規(guī)模，都是當(dāng)之無(wú)愧的老大，相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的BAT。而我們今天文中提到得主角，它和富士康一樣，都屬于第四類，是真真正正的工業(yè)家范疇。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這四類企業(yè)家都要面對(duì)自己的命運(yùn)，做出自己的選擇。每個(gè)企業(yè)家都有不堪的過(guò)去，但有些人也將不得不面對(duì)增長(zhǎng)的瓶頸，另外一些人要在不斷的重復(fù)中尋求突破，有些人會(huì)被時(shí)代淘汰，有些人則將在不斷試錯(cuò)中成長(zhǎng)，完成真正的進(jìn)化。

老實(shí)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)搞到今天，尤其是O2O，已經(jīng)和實(shí)業(yè)越來(lái)越像，越來(lái)越運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)，而不是早期的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。我最大的感觸是，今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該反過(guò)頭來(lái)，向傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)管理。

第一，要扎扎實(shí)實(shí)地補(bǔ)上管理這一課，粗放型的互聯(lián)網(wǎng)公司太多了。

第二，應(yīng)該從傳統(tǒng)行業(yè)引入更多管理型人才，向管理要效益，從管理減成本，公司更健康。

第三，應(yīng)該放下互聯(lián)網(wǎng)中心主義的傲慢，對(duì)制造企業(yè)和工業(yè)家抱持更多的尊重和敬畏，人家有很多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

我是個(gè)樂(lè)觀主義者，始終堅(jiān)定不移地相信企業(yè)家的智慧。假以時(shí)日，20年后，這四類企業(yè)家一定會(huì)完成各自的進(jìn)化和彼此的融合，你中有我，我中有你。

工業(yè)家如何參與新一波浪潮？

當(dāng)然，面對(duì)新的技術(shù)浪潮，像“工業(yè)家型”這樣的公司也焦慮。他們可能會(huì)困惑說(shuō)，像易到這樣的公司，既不掙錢，還燒掉這么多錢，但為何這么值錢，而且社會(huì)影響力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他們呢？

確實(shí)，沒(méi)人愿意在一個(gè)激動(dòng)人心的時(shí)代變得不重要。不論你是四類企業(yè)家中的哪一類，誰(shuí)都會(huì)有新想法，誰(shuí)都希望站在舞臺(tái)中央，不被邊緣化。我們今天的主角，文中這間公司的掌舵人是中國(guó)最后的工業(yè)家，他們?cè)缇筒粸殄X發(fā)愁了，也懷有抱負(fù)和夢(mèng)想——畢竟干的是堂堂正正的事業(yè)，干嘛不變得更有影響力呢。但是，這樣一家穩(wěn)健的傳統(tǒng)企業(yè)，在一個(gè)新時(shí)代如何自處？他們已經(jīng)這么有價(jià)值了，又該如何參與新一波的浪潮呢？

毫無(wú)疑問(wèn)，這是一家有進(jìn)取心的公司。一方面，它有積累，也有視野。隨著多年來(lái)為全球汽車做同步開(kāi)發(fā)，未來(lái)全世界的車長(zhǎng)什么樣子，2019年會(huì)出現(xiàn)哪些車，它全知道。另一方面，他們也抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，愿意和易到這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司合作，討論如何做出更有創(chuàng)新意義的汽車。另外，他們也舍得為未來(lái)做投入，肯在研發(fā)上花錢，光是新能源一項(xiàng)就投入了幾千萬(wàn)。

盡管如此，這家公司仍然呈現(xiàn)出一些保守色彩。對(duì)于新生事物，他們本能地會(huì)保守觀望，抱持某種遲疑，而且一定要得到明確驗(yàn)證才肯動(dòng)手。我反復(fù)講，他或許還有些不理解。我說(shuō)很多東西我現(xiàn)在未必可以陳述清楚，也無(wú)法確定說(shuō)“一定行”，但我有一個(gè)理想，也有大致方向。確定性不是論證出來(lái)的，熬更守夜，天翻地覆，咱們也論證不明白。

一切，都要?jiǎng)由砣プ觥?/p>

這種思維習(xí)慣像一面墻，隔著這面墻，人們站在現(xiàn)在看未來(lái)——你們說(shuō)的未來(lái)的車，真會(huì)吸引用戶嗎？聽(tīng)起來(lái)有道理，但是未必吧？往好里說(shuō)，這是謹(jǐn)慎，是穩(wěn)健，是不沖動(dòng)，是不看清楚不動(dòng)手，是不見(jiàn)兔子不撒鷹。往壞里說(shuō)，這種嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致很可能影響企業(yè)的創(chuàng)新和未來(lái)路徑，因?yàn)閯?chuàng)新往往需要試錯(cuò)，無(wú)法百分百保證成功，而機(jī)會(huì)則稍縱即逝。

其實(shí)，我也相當(dāng)理解和尊重這種保守。它恰恰是一位工業(yè)家之所以獲得成功的秘訣，并且隨著歲月流逝，逐漸內(nèi)化成為企業(yè)的文化基因。換句話說(shuō)，如果過(guò)去20年，這里總想著能“豹變”，可能今天活下來(lái)的那一個(gè)也不會(huì)是它。另外，站在它今天這樣一個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模，讓它“豹變”，不太可能，風(fēng)險(xiǎn)也太大。

但我還是覺(jué)得哪里不對(duì)勁。最近，我看了一本美國(guó)人寫的書叫《移軌創(chuàng)新》。它開(kāi)篇就說(shuō)：

中國(guó)原本獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)自成本驅(qū)動(dòng)，是生產(chǎn)流程和廉價(jià)勞動(dòng)力的結(jié)合，但是下一個(gè)創(chuàng)新，必將來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)。

我對(duì)這樣的工業(yè)企業(yè)也存在一些擔(dān)憂——按照它的核心策略，無(wú)論是開(kāi)發(fā)工業(yè)機(jī)器人，還是全球化，還是扮演產(chǎn)業(yè)投資的配角，都還是生產(chǎn)流程和勞動(dòng)力的結(jié)合。即便做到更大的市場(chǎng)規(guī)模，它也還是一家汽車零部件供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)的是優(yōu)化小數(shù)點(diǎn)的線性增長(zhǎng)。總之，它只不過(guò)因此變得更有能力了，優(yōu)化了，整合了，卻無(wú)法“變軌”，實(shí)現(xiàn)“豹變”。

所謂“移軌創(chuàng)新”，就是讓傳統(tǒng)企業(yè)真正轉(zhuǎn)移到一條新的競(jìng)爭(zhēng)跑道上，從而獲得陡峭的爆發(fā)式增長(zhǎng)。這太難了，我也幾乎從沒(méi)見(jiàn)到過(guò)。萬(wàn)物皆有規(guī)律，個(gè)人、企業(yè)、理念，無(wú)不如此。過(guò)去38年，我們經(jīng)歷過(guò)這么多，家電、零售、電子、重工業(yè)、房地產(chǎn)……但最終，無(wú)人可以永立潮頭，每個(gè)人的時(shí)代都終將過(guò)去。

*本文作者：周航，易到用車創(chuàng)始人兼CEO。

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