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出行行業(yè)大戰(zhàn)之慘烈，將在當(dāng)代商業(yè)史刻下重重一筆。

燒錢補貼動輒日以千萬計，從體驗到價格，從線上到地推，海陸空全面鏖戰(zhàn)，期間還常常要在晦暗政策中穿行，如果不是一個堅韌、狡黠而好斗的人，無法在角斗場中幸存。

陸正耀就是這樣一個人，神州專車預(yù)告了數(shù)日的大動作，在9月22日揭曉：他以毫不掩飾的姿態(tài)在滴滴身上插了一刀。

陸正耀

8月初，曾有很多人以為這場戰(zhàn)斗已接近尾聲。彼時滴滴出行宣布與Uber全球達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議，前者收購后者的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國大陸運營。滴滴出行和Uber全球?qū)⑾嗷コ止?，成為對方少?shù)股權(quán)股東。至此，滴滴成為唯一一家與騰訊、阿里巴巴和百度都有血緣關(guān)系的公司，到9月，它上線了出租車、順風(fēng)車、快車、專車、代駕、試駕、公交、租車、企業(yè)級業(yè)務(wù)等9條業(yè)務(wù)線，面對正在崛起的成吉思汗，神州與易到如何抵抗？

陸正耀的策略是將戰(zhàn)火燒進(jìn)“敵占區(qū)”，他22日的大動作，并非是當(dāng)日宣布的神州專車“充100返50”優(yōu)惠，而是引入C2C模式，招攬私家車進(jìn)入神州“U+開放平臺”。以后用戶使用神州專車服務(wù)時，可以只選擇神州自營的車輛，也可以勾選由神州根據(jù)距離等要素推薦的車輛，其中就包含了加入“U+開放平臺“的社會車輛。

這招不新鮮，滴滴已經(jīng)用過了。它蓄勢切入B2C市場，2016年4月，它首次公開大規(guī)模的司機(jī)招募計劃，符合條件的司機(jī)繳納2萬保證金后可領(lǐng)取一輛汽車參與到滴滴平臺上運營，另有消息說，滴滴正在與北京萬泉緣出租車公司進(jìn)行收購談判。

滴滴CEO 程維

但陸正耀更狠的是：“U+”宣布向所有加入的車主，宣布永遠(yuǎn)不向加盟車主抽成，不會收取現(xiàn)在平臺方平均20%的傭金。這有點像當(dāng)年瑞星還在靠殺毒軟件賺錢時，突然360跳出來宣布免費了。在滴滴與優(yōu)步合作后，對司機(jī)補貼減少，話語權(quán)增強(qiáng)的背景下，此策略對社會車輛頗具磁力。

從此動作中，可解讀出如下幾點重要信息：

1、這并非一個殺敵一千，自損八百的招數(shù)。對神州而言，雖然不收平臺傭金，但并沒有增加太多額外成本，技術(shù)后臺從B2C加入支持C2C業(yè)務(wù)，系統(tǒng)不需做太多改動。

2、有一部分潛在成本目前不好預(yù)測，即神州難以判斷，會有多少車主加入“U+”?？赡苤皇抢茁暣笥挈c小，也可能出現(xiàn)浪涌。如果是后者，會增加對服務(wù)器、客服，包括處理各種糾紛的成本。

3、這一策略，不僅僅是為了讓滴滴鬧心，對神州提升用戶體驗，有實質(zhì)性的意義。長期困擾神州的一個難題是，一旦其采用充100返100或者50這種大幅促銷，在用戶劇增同時，會出現(xiàn)訂單量遠(yuǎn)超過車輛供給，在促銷結(jié)束后的一周之內(nèi)，因為打不到車，或者動輒車價提高到1.4倍或1.6倍，用戶會有各種抱怨，即使在非早晚高峰的情況下，神州的車輛也并非總能即時到達(dá)。通過引入社會車輛，可以有效緩解這一矛盾。同時，這還可以為神州帶來更多流量，對于資本市場來說，是個不錯的故事。

4、一個難題在于，在神州這個平臺上，自營和加盟的車輛，不能采用兩種收費標(biāo)準(zhǔn)，否則就是用加盟車輛來沖擊自營業(yè)務(wù)。因此車價肯定需要向自營看齊，這也就意味著，它不會采用快車等低價的方式，對加盟車輛的門檻，也要同當(dāng)前自營車輛看齊。不過，在專車行政11月正式實施之后，價格低于出租車的服務(wù)，生存空間會更加狹小，這一定程度上對沖了神州的定價風(fēng)險。

5、陸正耀精心選擇了這個時點，他現(xiàn)在推出C2C模式，證明神州距離每一客單盈利已經(jīng)不遠(yuǎn)了，否則他不敢節(jié)外生枝。而且，C2C平臺雖然看似運營成本低，但前期市場教育成本非常高——想想程維怎樣自己帶著團(tuán)隊去北京西站給出租車司機(jī)裝APP就知道了。如今進(jìn)入C2C，等于別人把麻袋口撐開了，他再鉆進(jìn)去。

6、即使他這一仗打的不漂亮，例如加入平臺的車輛不夠多，或者專車新政實施之后，由于需要運營資質(zhì)，很多社會車輛不玩了，神州相對其他以C2C起家的平臺，損失也不大，因為這并非神州主營業(yè)務(wù)。類似策略在戰(zhàn)爭史中屢見不鮮，二戰(zhàn)中很多戰(zhàn)役，處于弱勢的一方，如果想要逆轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，都需要通過戰(zhàn)術(shù)、技術(shù)和作戰(zhàn)之間的互補。例如盟軍獲得制空權(quán)的方式之一，就是將“野馬”式戰(zhàn)斗機(jī)用作遠(yuǎn)程日間護(hù)航戰(zhàn)斗機(jī)，從火力上，它沒有當(dāng)時盟軍的主流機(jī)型“噴火”、“雷霆”和“閃電”強(qiáng)，但它航程長，而且空氣動力卓越，能將低機(jī)逼近接近地面的高度。它在1944年3月，雖然數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于“雷霆”式戰(zhàn)機(jī)，但它擊落的德國戰(zhàn)機(jī)數(shù)量幾乎是“雷霆”的3到5倍，給德軍造成了重大傷害。

在商戰(zhàn)中，這種策略更為常見。當(dāng)年華為打“叛將”李一男的創(chuàng)立的港灣，“打港辦”有兩條原則：一是讓港灣有營業(yè)額賺不著錢，二是絕對不讓港灣上市，總之就是要耗死港灣。另一個例子是京東打當(dāng)當(dāng)，京東虧損進(jìn)入能帶來更高用戶量和活躍度的圖書業(yè)務(wù)，而這對當(dāng)當(dāng)卻是主營業(yè)務(wù)，結(jié)果當(dāng)當(dāng)幾乎完敗。以上兩個故事中，都是實力較強(qiáng)一方采用的策略，但較弱的一方，同樣可以尋隙出擊。

新戰(zhàn)局剛拉開，并不能斷言陸正耀已到了開香檳的時刻，但直接將戰(zhàn)火燒到了滴滴的后院，“小股騷擾”這個小目標(biāo)，應(yīng)該能實現(xiàn)。

有趣的是，神州官方曾多次明示或暗示，車輛共享模式有難以彌補的弱點，例如服務(wù)難以標(biāo)準(zhǔn)化、無法保證乘客安全等，他甚至還推出過一組專門打臉優(yōu)步的beat U的海報。滴滴方面也曾稱，B2C模式運營成本太高，在服務(wù)半徑和時間上都受限制。但他們都進(jìn)入了自己所質(zhì)疑的模式，變得敵中有我，我中有敵。一個尷尬的局面是：他們甚至很難再從模式上去批評彼此，因為罵你就是罵我。

這折射了兩點：

1、出行本來就是一個混合多種模式的需求，發(fā)展到這一階段，成熟的公司業(yè)務(wù)模式互相滲透本來就是題中應(yīng)有之義。類似情況，在電商競爭的下半場，已經(jīng)發(fā)生了，即自營與加盟的融合。

2、對一家公司的公開發(fā)言，千萬不要全信。戰(zhàn)略都是動態(tài)調(diào)整的，唯一不變的就是變化，而且很多表態(tài)本來就是煙霧彈。君不見，在消費電子行業(yè)，當(dāng)年有多少人曾信誓旦旦說不會做手機(jī)，后來又做了。多少人說不會做筆記本，后來也做了。如果一個企業(yè)家偶然說出了最真實的想法，下一秒的念頭可能就是掏出槍把你斃了。

*本文轉(zhuǎn)載自盒飯財經(jīng)（ID：daxiongfan），作者何伊凡