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本文是執(zhí)惠年終大企業(yè)復(fù)盤系列文章，在線短租大發(fā)展的行業(yè)背景下，文中對途家的發(fā)展歷程和未來的市場戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了解析，亦為讀者深入理解途家拋磚引玉。 

2016年12月1日，途家整整成立五周年，從不被理解到估值超10億美金的中國在線短租巨頭，途家走過了摸索階段，獨創(chuàng)了符合中國市場的模式，今年的兩次并購也讓中國在線短租市場格局逐漸清晰。

羅軍喜歡旅行，常會帶著相機(jī)和家人去旅行，去過很多地方也住過很多酒店，收集的兩千多張酒店房卡就是他最好的旅途紀(jì)念。很多酒店精致的服務(wù)都帶給羅軍獨特的體驗，但是羅軍發(fā)現(xiàn)酒店其實沒法完全滿足度假全部需求，比如：一家三代出來希望住在一個大House里面，這個就不是酒店套房能夠滿足的了；一家人采購當(dāng)?shù)厥巢南碛靡活D家庭大餐，標(biāo)準(zhǔn)酒店也無法滿足，等等。

對于深度游的群體來說，度假就是換一個地方生活幾天，真正融入當(dāng)?shù)亍?/strong>

2001年美國“9?11”事件發(fā)生，當(dāng)時身在夏威夷的羅軍因為被管制出境，被迫在170美元一晚的希爾頓住了4晚，而另外兩個朋友卻找到了45美元一晚的公寓合住，朋友的這一次分享似乎讓羅軍羨慕不已，但更多的是讓他看到了一絲“光感”。實際上，多年前美國就已經(jīng)形成了以社區(qū)為核心，為業(yè)主提供房屋管理的業(yè)務(wù)，進(jìn)而過渡到代理租賃。而那一年，我國房地產(chǎn)行業(yè)才剛剛興起。

接下來的十年，互聯(lián)網(wǎng)浪潮洶涌，度假租賃線下模式通過線上渠道有了更大的發(fā)展平臺，HomeAway正是抓住了這個商機(jī)，在2011年成功上市。成立于2008年8月的Airbnb也在2011年實現(xiàn)了800%的增長。這一次給了羅軍很大觸動，二次創(chuàng)業(yè)的激情被再次點燃。

在住宿市場里，產(chǎn)品品牌定位和實體經(jīng)濟(jì)利益訴求需要達(dá)成深度默契。然而，作為把一家中國房地產(chǎn)公司成功登陸納斯達(dá)克的創(chuàng)辦人羅軍來看，供應(yīng)端整合能力才是驗證中國版HomeAway+Airbnb能否在中國成功落地的關(guān)鍵。在中國房地產(chǎn)市場浸淫多年的羅軍清楚地看到，中國房地產(chǎn)總量正在慢慢趨于飽和，部分三、四線城市旅游度假目的地的空置房屋已經(jīng)大量存在，2010年開始房地產(chǎn)調(diào)控政策的陸續(xù)推出，讓業(yè)主的置業(yè)觀念愈加理性，越來越多的異地不動產(chǎn)潛在需求者開始關(guān)注異地房產(chǎn)的管理、空置期增值等問題。然而，在那個時期公寓租賃商業(yè)已經(jīng)在各地區(qū)呈點狀出現(xiàn)，無法形成規(guī)模和品牌效應(yīng)。之所以度假租賃平臺分散，沒法全國性布局最主要的原因是因為沒辦法用技術(shù)的手段將系統(tǒng)前端和后端形成綜合的服務(wù)平臺。顯然，這不是羅軍想要的。創(chuàng)建新浪樂居之前，有軟件工程背景的羅軍曾長期服務(wù)于Cisco、Oracle等全球知名公司，他清楚的知道，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的度假短租平臺更具有商業(yè)想象力，需要線上平臺的建設(shè)和運(yùn)營以及線上線下的結(jié)合。

2009年，在美國HomeAway成功收購了在線度假租賃平臺Escapia，這一收購強(qiáng)化了HomeAway線上實力，同時加速了它上市的步伐。這個時候，Escapia的創(chuàng)始人楊孟彤，一名華人，迅速吸引了羅軍的注意。經(jīng)朋友介紹，兩人深度交談，羅軍關(guān)于國內(nèi)旅游地不動產(chǎn)增值服務(wù)和度假高端公寓短租業(yè)務(wù)結(jié)合的商業(yè)模式讓楊孟彤心動萬分，同時，楊孟彤想將HomeAway技術(shù)平臺的引入國內(nèi)也讓羅軍興奮不已，兩人惺惺相惜，一拍即合。

這一天的到來，羅軍等了好久。

他辭去新浪樂居總裁職務(wù)，踏著拖鞋南下三亞。

三亞

房源的問題找到突破口，線上的技術(shù)平臺條件也已成熟，看上去似乎萬事俱備。然而，羅軍從各地考察完公寓和民宿后還是發(fā)現(xiàn)很多問題：國內(nèi)雖然很多空置房，但真正的好房源卻不多，有特色的房源更少。所以簡單的將線下房源放在線上的這種照搬HomeAway或Airbnb模式，在國內(nèi)行不通，只有把服務(wù)做重。2011年8月，途家兵分兩路，一路由楊孟彤帶隊在北京準(zhǔn)備線上平臺搭建，一路由羅軍帶隊到三亞尋找房源，三亞是度假公寓最豐富和成熟的旅游目的地。

為了把控房源質(zhì)量，建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，途家采用“自營+平臺”模式。

在當(dāng)時，市場上對于度假公寓平臺都很陌生。這給途家拓展房源、招工都帶來了很大的困難。當(dāng)時途家的第一套房源還是從一個工程師房東那里獲得，這位房東看不懂他們在做什么，通過多次網(wǎng)絡(luò)查詢核實后，才決定把公寓租用給途家；招聘房屋清潔人員時候，當(dāng)說到清潔對象是社區(qū)的度假公寓而非酒店時，對方一度懷疑是騙子公司。

但羅軍講到，最大的困難還是來自于市場，很多用戶會用酒店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來衡量途家：房間有沒有礦泉水、接送機(jī)要不要收費(fèi)、有無早餐等等。這些都讓羅軍更加堅定了他設(shè)想的產(chǎn)品定位以及最初的商業(yè)模式：途家定位為高品質(zhì)度假公寓預(yù)訂平臺，定位人群為都市主力消費(fèi)人群，這類人群是消費(fèi)的風(fēng)向標(biāo)，并且具備一定消費(fèi)能力，敢于嘗試新鮮事物且善于分享。因此，途家很快引入美國斯維登酒店公寓管理模式，將公寓非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品盡量做到標(biāo)準(zhǔn)化，將服務(wù)做重的方式來提高用戶體驗。

2011年12月，途家平臺正式上線。

如何快速建立護(hù)城河，形成競爭壁壘？羅軍想到了開發(fā)商，在他們手里可以快速高效地獲得優(yōu)質(zhì)房源。

隨后，途家順勢推出了“管家+托管”服務(wù)。途家對業(yè)主房定期養(yǎng)護(hù)以外，還對房屋進(jìn)行酒店式經(jīng)營和管理。在為業(yè)主提供房產(chǎn)養(yǎng)護(hù)和增值服務(wù)之外，同時也讓開發(fā)商實現(xiàn)了從“賣方”到“服務(wù)”的華麗升級，途家從業(yè)主方獲得傭金收入以外還獲得了豐厚的房企開發(fā)商的營銷費(fèi)用。近期，途家與地產(chǎn)開發(fā)商的合作模式，被選入了中國旅游研究院旅業(yè)供給側(cè)改革經(jīng)典案例。

當(dāng)時的這種資源切入方式一方面解決了眾多開發(fā)商房源庫存大的問題；另一方面也回避了中國市場對分享經(jīng)濟(jì)接受程度不高，從C端切入難度較大的問題；同時，這種方式相對更易獲得大規(guī)模的房源，為途家的迅速起步奠定了基礎(chǔ)。

三亞試點完之后，途家迅速向全國各城市擴(kuò)張，房源從最初的幾十套到現(xiàn)在的40萬套。途家已與國內(nèi)216個政府機(jī)構(gòu)簽約，并與TOP100的80%以上房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，簽約管理資產(chǎn)超過1000億人民幣，簽約儲備房源超80萬套。

隨著資源的積累、品牌的推廣及社會對分享經(jīng)濟(jì)的接受，途家在成立4年時于2015年2月底啟動全球個人房東招募，開啟了途家C2C模式，豐富了途家房源結(jié)構(gòu)。

經(jīng)過5年的發(fā)展，途家通過多種經(jīng)營模式，漸漸形成了多產(chǎn)品線體系：

1. 零級市場。這一產(chǎn)品是途家與遠(yuǎn)大住工合資成立的“途遠(yuǎn)”，主要是解決國內(nèi)大別墅、大House供給比較匱乏的問題，這類房型很受市場歡迎，但是由于受制于供給問題無法有效滿足。在歐美國家大別墅占比40%左右，在國內(nèi)占比不到5%。這一項目主要是途遠(yuǎn)與在全國各地政府，尤其是城市周邊包括5A景區(qū)合作開發(fā)。運(yùn)作模式上是與政府談判獲得鄉(xiāng)村民宿土地，引進(jìn)基金，再發(fā)售給個人。房屋可以自主，也可以委托途家管理。

2. 一級市場，也就是開發(fā)商市場。目前在途家平臺上，主要是以途家自營部分為主；在一級市場，途家和開發(fā)商合作，在房屋賣給業(yè)主之前途家提前介入，由途家進(jìn)行托管和代運(yùn)營，目前這一部分房源大約20000間左右。

3. 二級市場。也就是RBO(Run By Owner）業(yè)主自主經(jīng)營房源。這一房源特征是起量很快，據(jù)途家介紹，這一類房源比較普遍，途家和其他短租平臺有供應(yīng)，目前途家這一部分房源有20000間左右。

4. 三級市場。也就是RBA(Run By Agency)商戶代理。這一部分房源占比最多，目前接近40萬套。

如果用簡單的模式Copy來揣摩羅軍的商業(yè)雛形，或許低估了這個精明上海男人的商業(yè)野心。國內(nèi)中產(chǎn)階級正在崛起，羅軍看到的是消費(fèi)升級下即將到來的休閑度假市場爆發(fā)，標(biāo)準(zhǔn)的酒店產(chǎn)品無法滿足這一市場的全部需求，“未滿足的部分”足以創(chuàng)造一個千億級市場。

或許，這是途家四年成長為獨角獸的內(nèi)在動因。

關(guān)于投資，羅軍擅長用巨頭做背書來撬動這個即將蘇醒的市場，攜程、鼎輝資本、光速安振、HomeAway四家明星機(jī)構(gòu)連續(xù)四輪追投，也已創(chuàng)造了國內(nèi)創(chuàng)投記錄。途家創(chuàng)始團(tuán)隊都具有輝煌的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，商業(yè)模式清晰，業(yè)務(wù)增長迅猛，這些都讓途家的每一輪融資都有幾十甚至上百家投資機(jī)構(gòu)爭相搶投，作為三輪融資的財務(wù)顧問華興資本包凡說：這么多投資人爭搶一個投資項目，這也是我們未曾經(jīng)歷的。

2016年途家的兩次并購進(jìn)一步擴(kuò)大了途家在在線短租領(lǐng)域的市場規(guī)模。2016年6月22日，途家宣布并購螞蟻短租，后者為國內(nèi)最大生活服務(wù)類平臺-58趕集的內(nèi)部孵化創(chuàng)業(yè)項目；2016年10月20日，宣布并購攜程、去哪兒公寓民宿業(yè)務(wù)。選擇這兩家進(jìn)行并購一方面能提高途家的營收規(guī)模，另一方面也能提高房源量，而并購帶來的用戶亦是途家最看重的地方。2016年8月4日，途家的單日訂單突破56000間夜，并購螞蟻短租帶來的效應(yīng)初顯。

中國短租市場在2016年迎來了高速增長，在線短租市場的主要玩家脫穎而出，紛紛得到新一輪資本支持，成長迅速。住百家掛牌上市，背靠海航旅游集團(tuán)完成新一輪定增；小豬完成D輪融資；寓米公寓完成億元融資；Airbnb進(jìn)入中國一年多，今年開始招兵買馬，正積極加快在中國市場布局，尋求在中國市場的突破，這對途家來說，這又是一個不可忽視的強(qiáng)大競爭對手。怎樣在短期內(nèi)獲得市場份額，吸引更多用戶，減少拉鋸戰(zhàn)，可能是途家在市場趨于成熟時最重要的事情，2016年的兩次快速合并無疑是途家搶占短租市場的重要一步。

Airbnb采取交易傭金模式，HomeAway采取廣告模式，然而這些企業(yè)均尚未盈利，途家亦不例外。資源和流量傾斜下，途家開始考慮如何實現(xiàn)盈利，線上線下拆分成為其重點突破口。

2016年10月31日，羅軍在內(nèi)部信中宣布成立“一大機(jī)構(gòu)、兩大運(yùn)營公司”，即途家控股管理機(jī)構(gòu)、平臺運(yùn)營公司和線下運(yùn)營公司。途家目前擁有100多家線下門店，部門地區(qū)的自營門店已開始盈利；同時線上部分保持每年300%以上的交易量增長。從整個行業(yè)的盈利現(xiàn)狀來看，要實現(xiàn)線上部分的盈利可能還需要時間的推動，但是實現(xiàn)線下部分的盈利相對來說卻是易于實現(xiàn)的。

途家從2015年下半年開始不斷推出新的品牌并進(jìn)行長、短租上下游產(chǎn)業(yè)鏈布局，以品牌為依托加快搭建途家生態(tài)系統(tǒng)的步伐。目前途家共推出了斯維登、途遠(yuǎn)、途家盛捷、途禮、小螺趣租、無憂我房、筑途、先途、途家歡墅等9個子品牌，除了斯維登和途禮為早期就已存在的品牌外，其他品牌均為2015年下半年至今推出，從定位上來看，每個品牌的定位及覆蓋的目標(biāo)群體均不相同。途家透露，明年會在技術(shù)層面推出一些迭代更新的產(chǎn)品或品牌，不斷完善生態(tài)系統(tǒng)，同時為了使整個生態(tài)系統(tǒng)更有序、良性的運(yùn)轉(zhuǎn)，途家在非標(biāo)住宿標(biāo)準(zhǔn)上也一直深耕細(xì)作。

隨著生態(tài)系統(tǒng)鏈條的不斷延展，依托于中國休閑度假游的興起，途家在旅游服務(wù)上可能會有更多的想象空間，而不僅僅是局限于休閑度假游的“住”環(huán)節(jié)。近日Airbnb推出trips，開始向旅游綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型，途家認(rèn)為trips提供的服務(wù)是途家一直在做的事情，但是從品牌布局來看，途家仍是以“住”為核心，而從途家的資源掌控來看，未來形成以“住宿”為核心的旅游綜合服務(wù)體系是具有可能性的，擴(kuò)大服務(wù)范圍也是能提高用戶體驗的途徑之一。但是途家目前仍面臨著用戶情感聯(lián)系弱、交易量增長能否消化房源庫存、海外布局尚未成熟、盈利有待破局等問題，是否延展更多服務(wù)以及何時延展還需等待。

但是可以想象的是，途家盈利的真正大爆發(fā)或許在于其構(gòu)建完整的生態(tài)系統(tǒng)，在這個生態(tài)系統(tǒng)中涉及到的業(yè)務(wù)和利益群體更為廣泛，每個服務(wù)鏈中包含眾多業(yè)務(wù)和合作。雖然目前途家的重點在完善生態(tài)系統(tǒng)階段，但隨著整個系統(tǒng)的成熟，未來途家可在系統(tǒng)內(nèi)尋求更多的盈利點，實現(xiàn)多元化的盈利，打破在線短租較為單一的獲利模式，屆時的途家或迎來盈利的真正爆發(fā)期。

目前，住宿分享企業(yè)只觸摸到住宿分享經(jīng)濟(jì)的冰山一角，其巨大的經(jīng)濟(jì)價值、社會價值還遠(yuǎn)未得到充分挖掘。作為住宿共享鏈接者的途家，既有未來消費(fèi)升級、休閑度假時代來臨的機(jī)遇，又有來自市場激烈競爭的挑戰(zhàn)，途家將如何迎接下一個屬于自己的精彩的五年，值得期待。

* 途家聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO羅軍確認(rèn)出席《2016中國旅游大消費(fèi)年度峰會暨頒獎盛典》。

*本文作者：執(zhí)惠記者王鋒（個人微信：aaron88551487）、執(zhí)惠分析師王惠（個人微信：wanghui-zhi），歡迎關(guān)注交流！

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