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很多戰(zhàn)略新觀點都認為，在現(xiàn)代商業(yè)中，沒有競爭優(yōu)勢可以持續(xù)。因此，公司必須不斷更新商業(yè)模式、戰(zhàn)略和傳播，來應對時下越來越老練的消費者。然而，很多研究結果都表明不應該這么做。

看看邁克爾·波特1996年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰(zhàn)略》，文中所列舉的企業(yè)包括西南航空、Vanguard和宜家等，都是長期競爭優(yōu)勢的典范。整整20年過去，這些公司依舊位于各自行業(yè)的領先位置，遵循的戰(zhàn)略和品牌策略基本上都沒有變化。哪怕谷歌、Facebook或亞馬遜遭遇挫折，甚至被新公司干掉，這些巨頭看起來也還能在相當長時間內保持其競爭地位。根據(jù)現(xiàn)代行為學研究，我們認為，保持業(yè)績的關鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇。

留住顧客的重點，并非適應不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是在于不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到此目的，企業(yè)必須創(chuàng)造“累積優(yōu)勢（cumulative advantage）”。

人是習慣性動物

根據(jù)競爭優(yōu)勢的傳統(tǒng)觀點，通常情況下，成功公司會選擇定位、聚焦消費者，并規(guī)劃活動以更好地服務消費者。目標是通過匹配價值主張和需求，讓消費者重復購買產(chǎn)品。這一觀點中隱含著一個假設條件：消費者做出審慎、甚至理性的決定。然而，“購買決定來自有意識選擇”這一看法，在很多行為心理學研究中都站不住腳。

與其說大腦是分析機器，不如說是填補空缺的機器：它從世界上收集充滿噪聲、不完整的信息，然后根據(jù)過往經(jīng)驗填補其中的空缺。直覺，即那些很快出現(xiàn)、不經(jīng)推敲，卻足以產(chǎn)生影響的思考、看法和偏好，就是上述過程的產(chǎn)物。然而，直覺判斷并不取決于填補了什么空白，而深受填補空白過程本身的速度和難易度影響。這一過程被心理學家稱為“感知流暢性（processingfluency）”。當我們用“感覺是對的”來描述做決定的過程，就說明對這一決定的處理是流暢的。流暢處理本身就是反復體驗的產(chǎn)物，隨著體驗次數(shù)增加，流暢處理也急劇增強。如果你先前接觸過某種物體，那么之后觀察和識別該物體的能力就會得到加強。換言之，對重復刺激的感知識別(perceptual identification)門檻更低，需要的關注更少，也可以更快更準確地被命名或領悟。重要的是，消費者更偏愛已有的刺激而非新刺激。

總之，對人腦運作原理的研究顯示，思維具有超乎尋常的強大慣性——超過了有意識的深思熟慮。面對選擇，人腦情愿重復做同樣的事。例如，如果人腦形成了“汰漬會讓衣服更干凈”的思維慣性，而商店貨架或網(wǎng)頁上也有汰漬這個選擇時，最簡單的選擇就是再次購買汰漬。

因此，消費者選擇市場領先產(chǎn)品的強大理由，也許僅僅是：無論通過何種渠道購物，它總是那個最醒目的產(chǎn)品。重復購買是最簡單的行動。不僅如此，每一次你考慮購買該品牌的另一款產(chǎn)品時，也都會盡量讓選擇變得容易——你的大腦也鼓勵你這么做。

所以，購買最大、最容易選擇的品牌就形成了循環(huán)，讓領先占有率隨時間而增長。相對于沒有選擇的產(chǎn)品和服務，每次選擇、使用的產(chǎn)品或服務的優(yōu)勢都在累積。

將價值主張轉化為習慣

事實上，“在哪里競爭”以及“如何贏”的選擇，對戰(zhàn)略依舊重要。和其他具有相同目標消費者的公司相比，如果沒有更佳的價值取向，公司就沒有存身之地。但是，如果公司想要延伸最初的競爭優(yōu)勢，就必須將價值主張轉化為習慣，而非選擇。

因此，我們可以將“累積優(yōu)勢”正式定義為：在最初競爭優(yōu)勢的基礎上，把產(chǎn)品或服務打造為讓消費者在直覺上感到更舒服的選擇。

從成立的第一天起，F(xiàn)acebook就在打造累積優(yōu)勢。最初，F(xiàn)acebook具有一些Myspace缺少的有趣功能，價值主張還不錯。但其成功更重要的原因在于，F(xiàn)acebook的外觀和感覺十分統(tǒng)一。當Facebook決定從網(wǎng)頁版發(fā)展到移動端時，也保證了用戶體驗的高度一致。當然，為了更好地實現(xiàn)其功能，F(xiàn)acebook也時而進行設計上的調整，也因此招來了嚴厲批評。但總體而言，加入的新服務并沒有危及Facebook之前所營造的舒適、熟悉感，而且這些改變在初期通常不具有強制性。

“累積優(yōu)勢”的四要素

企業(yè)究竟該如何建立累積優(yōu)勢，增強并延伸競爭力呢？以下是4個基本原則：

1“出名要趁早”

這個建議沒有太多新意——很多早期優(yōu)秀的戰(zhàn)略著作中都提到過這一點，波士頓咨詢集團創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）也曾進行過相關闡述。亨德森尤其關注累積優(yōu)勢為成本帶來的積極影響——著名的經(jīng)驗曲線說明，隨著公司生產(chǎn)某產(chǎn)品經(jīng)驗的增加，其成本管理也會變得更高效。他認為公司應該在早期激進定價——按他的話說：“超過經(jīng)驗曲線”，如此一來，能贏得更多市場份額，降低公司成本，提高相對市場占有率，并提高盈利率。這就充分說明：早期的市場份額十分重要。

營銷人員素來知道盡早制勝的重要性。針對快速發(fā)展的自動洗衣機市場，汰漬是寶潔推出的最受推崇、最成功和利潤最豐厚的品牌之一。1946年，汰漬面市后就立刻推出了該品類中最密集的廣告。另外，寶潔還為美國出售的所有洗衣機都配備一盒免費汰漬洗衣粉，來培養(yǎng)消費者習慣。結果是汰漬很快從對手中勝出，并迅速流行開來，此后便一騎絕塵。

同樣，因為提供了價格合理、服務免費的安卓手機，三星在全球智能手機領域獲得了領先的市場份額。對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，免費是培養(yǎng)用戶習慣的核心策略。事實上，所有成功的大型互聯(lián)網(wǎng)公司，比如eBay、谷歌、推特、Instagram、優(yōu)步和Airbnb等都是通過提供免費服務，從而培養(yǎng)、深化了用戶習慣；在此基礎上，供應商或廣告商就自然愿意買單了。

2為習慣而設計

我們可以看到，最好的結果就是：要讓對于產(chǎn)品的選擇，成為消費者的一種自動反應。你要以此為設計目標，讓理想結果盡在掌握之中而非碰運氣。德州大學心理學家阿爾特·馬克曼（Art Markman）指出，在通過設計培養(yǎng)用戶習慣方面，存在一些可遵循的規(guī)則：

首先，產(chǎn)品設計元素必須保持一致，而且最好在遠處看也能一目了然，從而讓消費者很快找到產(chǎn)品。其次，你應該找到讓產(chǎn)品融入生活環(huán)境、鼓勵人們使用的最佳路徑。頻繁的設計改變往往無法強化習慣，反而形成了干擾。所以，你必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買的改變。亞馬遜的“一鍵購買”就是個好例子——為經(jīng)常購買的產(chǎn)品打造了再次下單的便捷通道，從而培養(yǎng)了消費者習慣，將他們鎖定在特定分銷渠道。

3品牌內部創(chuàng)新

許多公司都鼓勵“重新推出”、“再包裝”或“重新規(guī)劃平臺”，然而這存在一定風險：這些舉措會改變消費者習慣。理想情況下，無論是改進技術還是增加新特性，都應該讓新版產(chǎn)品或服務保持之前的累積優(yōu)勢。

歷經(jīng)70多年風雨的寶潔，在增加汰漬累積優(yōu)勢的過程中有過很多血淚教訓。1975年，在汰漬洗衣粉推出后，業(yè)界又迎來一次清潔劑創(chuàng)新——洗衣液。寶潔的第一個反應是，推出名為“Era”的新品牌。由于沒有累計優(yōu)勢的基礎，盡管越來越多的消費者選擇洗衣液而非洗衣粉，Era最終沒有發(fā)展壯大。1984年，寶潔推出了汰漬洗衣液，采取熟悉的包裝和連貫的品牌策略，盡管晚一步進入市場，但是依舊成為了主流洗衣液品牌。

對于消費者而言，“改進”要比“全新”聽起來舒服、安心得多。

4保持簡單傳播

“行為科學之父”丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）將下意識和習慣導致的決策稱為“快思考”，將有意識決策稱為“慢思考”。營銷和廣告人員往往處于“慢思考”模式。他們利用自己的聰明才智，精心打磨并強調新產(chǎn)品或服務的種種優(yōu)點。但是，如果消費者沒有注意（大多數(shù)情況都是如此），構思精巧的傳播可能適得其反。

記?。和ǔＧ闆r下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復雜的信息。

在如今溝通、創(chuàng)新無限的世界中，許多戰(zhàn)略家認為，保持可持續(xù)性競爭優(yōu)勢必須要讓公司的價值主張始終成為消費者理性或感性的首要選擇。但是，他們卻忘記或是從未理解，下意識在決策中起到的重要作用。對于快思考者而言，那些容易買到、已經(jīng)形成舒適購買習慣的產(chǎn)品或服務，將超越難以買到或是必須形成新習慣的陌生替代品。（劉錚箏 | 譯 劉筱薇 | 校 鈕鍵軍 | 編輯 馬雪梅丨縮編）

雷富禮是剛剛卸任的寶潔CEO，目前擔任Snap Inc.董事。羅杰·馬丁是多倫多大學羅特曼管理學院前院長。本文受到了寶潔行為科學官克雷格·溫內特（Craig Wynett）著作的啟發(fā)。

*本文來源：哈佛商業(yè)評論，作者：雷富禮，原標題：《別高估客戶忠誠度》

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