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敢問目前全球市盈率最高的公司是誰？答案是：亞馬遜?。?！

6月16日（上周五），亞馬遜宣布以137億美金的價格（每股42美金）收購線下零售超市—全食超市（Whole Foods Market）。預計這筆交易將于今年下半年完成。

這是亞馬遜迄今為止最大的一筆并購。交易完成后，全食超市的創(chuàng)始人John Mackey將繼續(xù)運營公司。

此消息一出，亞馬遜的股價立刻大漲3%，受這一消息的刺激，美國各大實體連鎖店股價大跌。沃爾瑪股價下跌4.7%，塔吉特下跌5.1%，天然食品公司下跌11%。

那么全食超市（Whole Foods）究竟是一家什么樣的公司？為什么這家業(yè)務正在衰退的公司會得到亞馬遜的垂青？亞馬遜又為何可以頻頻絞殺競爭對手？

一、全食超市的前世今生

全食超市于1980年成立于美國奧斯汀。國內的投資者最近經常談到消費升級。所謂的消費升級就是大家開始追求有品質，有質量的東西。而全食超市就是一個在美國消費升級階段崛起的一家零售公司。

全食超市這家公司專注于提供天然的有機綠色食品，定位中高端群體。

美國有機市場興起于1980年，這個時期正好是里根跟沃爾克消滅掉了持續(xù)多年的高通脹，引起了所謂了的黃金消費10年。

除此之外，全食超市的存在也與美國的肥胖問題有很大聯系。根據well being 統(tǒng)計，美國過去20年，肥胖率一直維持在25%左右，而美國的中產階級比較注意自己的健康管理，因此中上層階級每周對水果，低脂食物的攝入量都非常高。

在這種背景下，全食超市的創(chuàng)始人John Mackey成立了美國第一家以有機食物為主的大型超市。

既然主打的是有機食品，那么對食品的原產地，飼養(yǎng)環(huán)節(jié)都要有著極其嚴格的條件。為了讓消費者有真實的知情權，全食超市有著一套完整的內部認證和外部評級，并且會在包裝袋上對食品進行簡短而有必要的闡述。

因此，全食超市對食品的要求可以說是苛刻的：所有食品里不含人工調味劑，人工色素，人工防腐劑，氫化脂肪；肉類食品不允許來自使用過抗生素的動物，雞蛋必須全部來自散養(yǎng)的雞等等。全食超市要求供應商對農作物的土地狀況，種植狀況，動物的喂養(yǎng)狀況全部進行詳細的說明。

另外，全食超市的一個競爭優(yōu)勢在于它出色的供應鏈體系。

對于蔬菜水果和牛奶面包類的時效性強的產品，全食超市采用的是Local Green策略，在一定半徑范圍內建立完善的供應鏈。

目前全食超市在北美有11個區(qū)域配送中心，由于這些配送中心的存在，食品的新鮮度才得到了很好的保證。

毫無疑問，亞馬遜看上的不僅僅只是全食超市450家店面，還有這個11個完善的配送中心，以及能保證蔬菜是新鮮的配送能力。

如此嚴格的篩選食物，保證食物是新鮮，代價就是價格必然是昂貴的。

而全食超市的價格也確實是貴的離譜。

全食超市的定價策略是：高品質，高毛利。這也是它最近幾年衰退的原因。

全食超市的特級初榨橄欖油價格是33.8盎司9.99美元，另外一家中高端超市Trader Joe’s的同類橄欖油價格僅僅是6.99美金。

全食超市的火雞餡的價格是每磅7.99美金，而Trader Joe’s的僅僅只有3.99美金。

整體上來看，全食超市的各類品種的價格基本上普遍比一般超市高40%-100%。如此高的加價，自然帶來了不錯的毛利潤率。

全食超市過去7年的毛利潤率一直都維持在35%左右，遠遠超過沃爾瑪和克羅格。

雖然價格高，但是它是有機的啊，所以追求健康的消費者還是對全食超市有一定的依賴性。

然而從2014年開始，全食超市就出問題了。

出問題的原因是：沃爾瑪，好事多，克羅格等傳統(tǒng)的零售商，終于盯上了全食超市這個小不點的“有機生意”。

全食超市的困境產生的重要原因之一即為日益嚴峻的競爭形式。2012年，克羅格（Kroger）宣布簡單真理（Simple Truth）系列有機產品的上市。

2014年，沃爾瑪宣布擴大其所銷售的有機產品的范圍。與全食超市不同，沃爾瑪等零售商原本的商品定價就比全食超市低，在進入有機產品市場的時候，這些零售商選擇了低價策略，旨在為消費者提供低價高質的有機產品。

這種策略直接就讓全食超市無力招架。

在亞馬遜收購之前，全食超市的股價已經從2014年的高點下跌超過50%了。

二、亞馬遜為何要收購全食超市？

先問大家一個問題，你覺得美國線上銷售占總零售的占比有多少？我估計很多人可能會把這個數字估計到20%，30%。事實呢，這個數字只有9%，即使在今天，絕大多數銷售行為還是發(fā)生在線下。

下圖是各個線上銷售的科目占美國總零售額：

目前，在美國線上賣的最好的是3C產品，書籍和玩具，其次是服裝，家具和家居用品。

而最差的是食品和飲料。

與此同時，上面這張圖幾乎是亞馬遜的領土擴張圖。

零售方面，亞馬遜的版圖擴張可以分為幾個階段：

1、賣書（1994年-1997年）

凡是要了解亞馬遜這個公司的投資者，都應該去仔細看看1997年的股東信。亞馬遜的CEO杰夫貝索斯，在1997年時，就知道，亞馬遜要做最大的線上零售商，但是一個小企業(yè)不可能上來就做這么大的事情，他要找到一個細分領域作為切入口。

因此他選擇了標準化高，最常見，規(guī)模巨大的商品—書。

在這個時期，亞馬遜干掉了美國的圖書巨頭Borders，同時把Barnes & Noble搞殘廢了。

于是乎，亞馬遜成為了地球上最大的書店。

2、賣電子產品（1997年-2010年）

從1997開始，亞馬遜逐漸往自己的網站上增加新的消費品種類。

這個期間，亞馬遜上增加種類繁多的消費品。

其中最主要的包括：音像制品、電子產品和玩具。

由于亞馬遜要賣電子產品，分分鐘滅掉了傳統(tǒng)的Radio Shack和Circuit City。把行業(yè)老大best buy搞得死去活來，直到最近幾年才知道了“制敵法寶”。

3、賣衣服（2010年至今）

在解決了書籍，音像制品，電子產品，玩具之后，亞馬遜在其網站上開始賣服裝了！

從傳統(tǒng)的思維來看，服裝是最不可能在網上賣的，因為要試衣服啊，尺寸不合適會非常麻煩。

而亞馬遜開創(chuàng)了一個新的服裝銷售模式，它允許顧客一次買3條不同尺碼的牛仔褲，然后選擇一個合適的尺碼，隨后免費退掉另外2條。

這個退貨策略直接讓亞馬遜成為了美國最大的服裝銷售商。

由于亞馬遜要賣衣服，分分把梅西百貨，諾德斯特隆，J Crew等百貨零售商搞得死去活來。

這兩年來，華爾街最不看好的行業(yè)就是傳統(tǒng)百貨公司，誰搞的？

就是亞馬遜。

在攻克了書籍，電子產品，音像制品，玩具，家居用品等類目之后，杰夫貝索斯會干什么？

當然是給剩下的幾個類目全部滅掉??！

剩下還有的科目有：醫(yī)療保健品、汽車零配件、辦公用品、食物和蔬菜等生鮮類。

而就在今年1個月前，市場還傳出亞馬遜想要90億美金收購Slack，來進軍辦公用品。

結果就是亞馬遜一說要賣辦公用品，結果辦公用品的各個老大staples，office depot，office max嚇得瑟瑟發(fā)抖，但是估計早晚也是一個一個的死。

看到里，應該就很容易可以理解為什么亞馬遜要收購全食超市了吧！

而且亞馬遜的Prime和全食超市的目標客戶群體是大致一樣的：中高端群體。

三、從亞馬遜的零售哲學來看他會如何整改全食超市

在解決這個問題之前，我們要先弄明白亞馬遜的企業(yè)文化，以及亞馬遜自己對零售行業(yè)的理解。

亞馬遜的企業(yè)文化，可以用兩個詞來形容：

1、只關注長期利益

2、顧客至上

這兩點你都可以從亞馬遜1997年的股東信里看到，這是理解亞馬遜這家公司最好的起點。

你可以從媒體中，無數次聽到創(chuàng)業(yè)者，或者CEO說自己的公司關注長期利益，顧客至上。

顧客至上和關注長期利益，就像是葵花寶典一樣，人人都知道是絕世神功，但是真要動刀時，大部分還是猶豫了。

先來說下很容易理解的顧客至上。

這句話你幾乎在任何企業(yè)都會聽到，但是在大多數企業(yè)里，這句話又是如此的蒼白。

所謂的顧客至上指的是思考問題時永遠從顧客的角度倒推出發(fā)。

大多數企業(yè)，嘴上說著顧客至上，但是管理層一旦做決定，很多時候又變成了“競爭至上”“利潤至上”“商業(yè)模式至上”等等了。

絕大多數企業(yè)，本質上都是競爭至上。企業(yè)在思考問題時，其實主要考慮的是如何打敗競爭對手。

這樣的問題在于，一旦你成為行業(yè)老大，沒有競爭對手時，官僚化和臃腫化就開始發(fā)生在企業(yè)內部，很多企業(yè)就是這樣失去方向，最后被淘汰掉。

而顧客至上的好處在于，顧客的口味擁有都在變，而且是越來越刁鉆，所以這給企業(yè)持續(xù)進步的動力。

另外，顧客至上，可不意味著員工至上。亞馬遜也確實沒做到員工至上。

下面說下什么是亞馬遜式的“只關注長期利益”。

只關注長期利益意味著你的投資決定，你的思考，都必須是長期的。你要忽視華爾街對你的盈利指引，你要試圖篩選出和你一樣關注長期利潤的投資者。

先來解釋下不賺錢和燒錢的區(qū)別。

很多人認為亞馬遜一直在虧錢，但股票上漲，這完全是泡沫。

這個其實是個誤區(qū)，不賺錢和燒錢其實還是有很大區(qū)別的。

亞馬遜雖然不賺錢，但是它很早很早就有很健康的經營性現金流了。雖然它不賺錢，但是它并不是一個燒錢的無底洞。

因此，亞馬遜在過去10年，也并沒有融多少資。

這就是貝索斯天才的地方。

杰夫貝索斯從1997年，就明確告訴外界：我亞馬遜不關心華爾街是怎么想的，我不關心盈利（即使盈利了，我也要把錢花了，投資長期業(yè)務），我只管把檔案做大。因此，甚至有些季度，亞馬遜賺錢了，但是為了不破壞不賺錢的“和諧性”，它立刻拿賺來的錢投到它認為可能鞏固競爭力的科技上去了。

為什么亞馬遜要如此做？

因為杰夫貝索斯有個好朋友，名叫巴菲特。在2000年的一個早上，杰夫貝索斯給巴菲特打電話，問巴菲特：“你的投資體系這么簡單，為什么你是全世界第二富有的人，別人不做和你一樣的事情？”

巴菲特回答說：“因為沒人愿意慢慢的變富?！?/p>

貝索斯突然明白，關注長期的人，比關注短期的人有巨大的競爭優(yōu)勢，因此更加堅定了關注長期，忽視短期的想法。

那么究竟什么是關注長期，忽視短期呢？

答案也非常簡單：關注20年后。

我見過一些創(chuàng)業(yè)者，大多數人連3年后都懶得想，一般人創(chuàng)業(yè)也都是指望著發(fā)筆小財，賺點錢，這就算是公司進入正軌了。

別說關注20年后，能關注5年后的人都不多。

那么這種長期思維讓杰夫貝索斯思考出來了什么零售行業(yè)的真諦？

杰夫貝索斯認為，在未來20年，30年，甚至50年，零售行業(yè)有三點是不會發(fā)生變化的：

1、顧客喜歡低價的東西

2、顧客喜歡送貨速度更快

3、顧客希望更多更快的選擇

這就是杰夫貝索斯的理解的零售行業(yè)的本質。

在明白了這三點本質之后，杰夫貝索斯幾乎所有的零售行業(yè)的投資都是圍繞著三點來了的。

你知道了長期的趨勢，你就需要把大量的錢投到這些長期的趨勢里來。

收購全食超市，對亞馬遜有什么好處？

它可以讓亞馬遜的顧客有更多選擇（生鮮），同時因為全食超市有450家店面，11個配送中心，它可以幫助亞馬遜部分解決最后1公里的運輸問題。

那么還剩下一個問題：全食超市的食物，價格并不便宜啊，因為全食超市采用的高品質高毛利的策略，毛利35%，在零售行業(yè)已經是暴利了。

這顯然是不符合亞馬遜的零售策略的。

所以，我個人認為亞馬遜在收了全食超市之后，一定會大幅度降價，降低毛利水平。

那么降低之后，全食超市的盈利能力就大幅度下降了，這可如何是好？

別忘了，亞馬遜根本就不在乎短期利潤，為了建立競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)顧客習慣，它可以忍受很長很長一段時間沒有利潤。

你可以想象一下，有兩家企業(yè)，企業(yè)A和企業(yè)B，都是賣水果的。企業(yè)A的投資者要求A必須每年賺10億元，為了賺10億，企業(yè)A賣的價格要比企業(yè)B高10%。而企業(yè)B的投資者可以忍受不盈利20年，把企業(yè)A打敗后，再通過薄利多銷慢慢盈利。

在其他情況一樣的狀態(tài)下，企業(yè)A根本沒有辦法和企業(yè)B競爭。

到這里，可能你就明白為什么那么多企業(yè)怕亞馬遜。

因為它不盈利，而且它的投資者可以忍受它不盈利。

為什么亞馬遜的投資者可以忍受呢？

因為杰夫貝索斯采用了巴菲特的一個建議：

“你可以舉辦一場搖滾演唱會，也可以辦一場芭蕾舞演出。但不要用芭蕾舞宣傳你要舉辦的搖滾演唱會?！币患疑鲜泄疽宄乇砻髯约旱难莩鲱愋秃头绞剑@樣投資者才能決定是否“買入”。

這就是為什么亞馬遜的每一份年報里都附錄著1997年的股東信。因為杰夫貝索斯在告訴投資者，如果要成為亞馬遜的投資者，就不應該太在意每股利潤，你要關注的是公司的現金流，要關注的是公司的競爭力。

從2000年到2014年，所有關注亞馬遜競爭力的投資者都會發(fā)現，亞馬遜正在變得無比強大，強大到它實在沒有辦法刻意不盈利了。

因此，利潤才出現在亞馬遜的財報里。

四、結語

商場如戰(zhàn)場。

在線下實體店還在猶豫要不要整合線上的時候，線上的電商已經殺到線下了。

2015年京東入股永輝超市，持有其10%的股份。

2017年6月18日，京東和沃爾瑪聯手打造的沃爾瑪京東之家在深圳開業(yè)。這也算是京東在線下的第一家實體店。

2017年5月26日，阿里巴巴宣布收購聯華超市18%股權，成為其第二大股東。華聯超市在國內擁有3618家超市。

2016年12月5日，亞馬遜決定退出線下實體店 Amazon Go，顛覆傳統(tǒng)便利店、超市的運營模式，使用計算機視覺、深度學習以及傳感器融合等技術，徹底跳過傳統(tǒng)的收銀結賬過程。

2017年6月16日，亞馬遜決定收購美國最大的有機食品超市—全食超市。

你可以理解成線下實體店的反應實在是太慢了，也可以理解成互聯網發(fā)展實在是太快了。

線上線下結合的時代終究還是來了。

對傳統(tǒng)零售商而言，科技正在逐漸淘汰他們所有的競爭優(yōu)勢。

最明顯的一個例子就是：亞馬遜在沃爾瑪成為亞馬遜之前，即將成為一個超級版的沃爾瑪。

當線上流量成本逐漸增高，為了繼續(xù)快速成長，就必須去整合線下便宜的流量，這就是零售行業(yè)的大趨勢。

別忘了，亞馬遜還有一個大殺器—它可以很長時間內犧牲毛利，換取競優(yōu)勢。對亞馬遜而言，增強長期競爭優(yōu)勢比短期內賺錢更重要

沃爾瑪、塔吉特、梅西百貨，這些公司敢犧牲掉短期利潤嗎？

絕對不敢。

這市場從一開始就已經知道輸贏的戰(zhàn)爭。

五、彩蛋：下一個被亞馬遜收購的會是誰？

上面講過，亞馬遜的策略是一個類目一個類目的攻克。目前大概只剩下四個主要類目：醫(yī)藥和保健品、汽車零售件、辦公室用品以及生鮮。

那么在生鮮之后，亞馬遜又可能會收購什么公司呢？

辦公室用品里有兩個可能的潛在被收購標的：Office Depot（NYSE：ODP）和Staples（NASDAQ：SPLS）。這兩個公司的市值分別27億和56億。對亞馬遜而言，都是小不點。

在醫(yī)藥和保健品類目中，亞馬遜可能收是零售藥店。目前美國的零售藥店主要被三個公司瓜分：Walgreens（NYSE：WBA），CVS Health（NYSE：CVS）和Rite Aid（NYSE：RAD）。其中walgreens和Rite Aid分別是行業(yè)老二和行業(yè)老三，這兩家公司是可能有出售意圖的。

在汽車零配件的零售商里主要有三個玩家：Advance Auto Parts（NYSE：AAP）、Autozone（NYSE：AZO）和Genuine Parts Company（NYSE：GPC）。

*本文來源：微信公眾號“港股那點事”（ID：hkstocks），原標題：《亞馬遜革命：科技正在淘汰傳統(tǒng)零售商所有的競爭優(yōu)勢》

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亞馬遜；全食超市；John Mackey；黑科技

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