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王正華出生于1944年，曾擔(dān)任上海市長(zhǎng)寧區(qū)團(tuán)委副書記、遵義街道黨委副書記。40歲時(shí)棄政從商做旅行社，雖然創(chuàng)業(yè)時(shí)年紀(jì)已不小，但在后來(lái)的幾十年中做成了兩件大事：先用十年時(shí)間將春秋國(guó)旅做到國(guó)內(nèi)民營(yíng)旅游社第一，又用十年時(shí)間讓春秋航空實(shí)現(xiàn)了上市夢(mèng)，成為民營(yíng)航空第一股，把“春秋大夢(mèng)”做成了“春秋大業(yè)”。

春秋航空不僅是中國(guó)“低成本航空”的“第一個(gè)吃螃蟹者”，更重要的是，春秋航空作為一家獨(dú)立的民營(yíng)企業(yè)，在一個(gè)壟斷性行業(yè)中的出現(xiàn)，對(duì)中國(guó)航空事業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。王正華注定要成為中國(guó)航空歷史上最受關(guān)注的人之一。

2017年3月，王正華正式卸任春秋航空董事長(zhǎng)，由長(zhǎng)子王煜接班。總結(jié)幾十年的創(chuàng)業(yè)和管理歷程，王正華稱，第一是要想明白，結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)找準(zhǔn)定位；第二就是要持之以恒，選定了目標(biāo)就不要輕易放棄，想明白了就要不停地往前走。

看似很簡(jiǎn)單的道理，但回首他這段創(chuàng)業(yè)歷程，做起來(lái)卻并不容易。

棄政從商，2平米的鐵皮房做旅行社

1944年出生的王正華是上海人，家里兄妹7個(gè)，他是老大。在物質(zhì)匱乏的年代，人口多的家庭往往需要精打細(xì)算，即使上?？亢２蝗彼?，但王家卻要用淘米水洗臉，再用洗臉?biāo)系?。母親告誡孩子：“錢一半是賺的，一半是省的?！蹦赣H的話也成了王正華日后的座右銘。

長(zhǎng)兄如父，王正華從小就要幫著做家務(wù)，一邊學(xué)習(xí)，一邊輔導(dǎo)弟妹的功課。這樣讓他培養(yǎng)出較高的情商，懂得照顧別人。進(jìn)入初中，王正華依靠勤奮、樂(lè)于助人的品質(zhì)，成為學(xué)校小有名氣的學(xué)生，初二就成為學(xué)生會(huì)副主席。

可惜，因?yàn)槲母?，王正華并沒(méi)有讀上大學(xué)。直到1971年，家里費(fèi)了九牛二虎之力才在長(zhǎng)寧遵義街道為王正華謀得一份糊口的差事。此后，他在“仕途”上走了整整23年，先后擔(dān)任上海市長(zhǎng)寧區(qū)團(tuán)委副書記、長(zhǎng)寧區(qū)政府地區(qū)辦副主任和上海市遵義街道黨委副書記，可謂官運(yùn)亨通。但在1981年，王正華卻出人意料地放棄了手中的金飯碗，開始捧著自己捏的泥飯碗吃飯。 

1980年，“中國(guó)知青返城潮”來(lái)襲，國(guó)家出臺(tái)落實(shí)知識(shí)分子工作的政策，上海更是中國(guó)知青回鄉(xiāng)最多的地區(qū)，一下子涌進(jìn)二三十萬(wàn)知青。

1980年的上海人潮涌動(dòng)

此時(shí)，36歲的王正華已經(jīng)是上海市遵義街道分管經(jīng)濟(jì)的黨委副書記，而他所在的街道接收了500多個(gè)知青，比其余街道多出3、4倍。他們要工作，要吃飯，還要成家，政府就那么幾個(gè)崗位，又安排不了幾個(gè)，于是，給他們解決就業(yè)問(wèn)題就落到了王正華的頭上。王正華說(shuō)“黨的號(hào)召就是命令”，硬著頭皮開辦了客運(yùn)、貨運(yùn)、汽車租賃和旅行社等5家公司。

靠著政策扶持及自身的踏實(shí)能干，3年后這幾家企業(yè)多半走上正軌，特別是貨運(yùn)公司，一天能有70單生意。唯獨(dú)旅行社，即使背靠政府資源，也勉強(qiáng)能交上20平米的辦公租金。王正華作為一個(gè)官員，既要落實(shí)政府各項(xiàng)工作，又要維持企業(yè)經(jīng)營(yíng)，在兩種身份間不停轉(zhuǎn)換，搞得他疲憊不堪。

青年時(shí)期的王正華

1983年底，他終于認(rèn)真思考起“當(dāng)官還是下?！钡膯?wèn)題。此時(shí)改革開放的春風(fēng)已經(jīng)刮起，王正華認(rèn)為商場(chǎng)上大有可為，于是在1984年，他決定下海創(chuàng)業(yè)。

這一決定驚動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)，很多人都給他做工作，“你業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，繼續(xù)干下去，仕途一片光明！”不過(guò)，做了決定的王正華，聽不進(jìn)任何勸。得知他去意已決，領(lǐng)導(dǎo)最后也發(fā)了狠話，“要走可以，5個(gè)公司中只能帶走旅行社?！?/p>

旅行社是業(yè)績(jī)最差的，領(lǐng)導(dǎo)意圖一次讓王正華知難而退。豈料王正華想都沒(méi)想說(shuō)：“旅行社就旅行社！”

于是，他邀請(qǐng)專家開辦旅游培訓(xùn)班，通過(guò)報(bào)名費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)籌措了3000元資金申辦了營(yíng)業(yè)執(zhí)照，拿出其中的2000多元錢打造了一個(gè)面積僅僅2平方米左右大小的鐵皮屋安放在中山公園內(nèi)作為營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，上海春秋旅行社（上海春秋國(guó)際旅行社有限公司的前身）就這樣誕生了。

春秋旅行社起步于這個(gè)2平米的鐵皮屋

探索轉(zhuǎn)型，10年將春秋國(guó)旅做到第一

當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)旅游市場(chǎng)上的大多數(shù)旅行社都是國(guó)有體制，在當(dāng)時(shí)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平條件下，很少有個(gè)人自費(fèi)旅游，團(tuán)體游成為旅行社的主要客源。果然，接下來(lái)的一年，旅行社的業(yè)務(wù)越來(lái)越慘，連租金都快交不起了。

理想和現(xiàn)實(shí)的差距讓王正華認(rèn)識(shí)到，只有創(chuàng)業(yè)決心是不夠的，必須掌握足夠的專業(yè)知識(shí)。當(dāng)時(shí)的信息傳播還較為閉塞，王正華遍尋整個(gè)上海的書店、圖書館，終于找到一本由杭州大學(xué)翻譯的《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》油印版本，通過(guò)如饑似渴的閱讀，王正華形成了他對(duì)旅游業(yè)的初步認(rèn)識(shí)，也找到了可供借鑒的旅行社運(yùn)作模式，書中許多的內(nèi)容更成為了現(xiàn)在的春秋航空的發(fā)展理念。

王正華在這本書中了解到，在發(fā)達(dá)國(guó)家成熟的旅游業(yè)市場(chǎng)里，散客旅游才是真正的市場(chǎng)主流。當(dāng)時(shí)歐洲游已經(jīng)以散客出行為主，占到了70%左右的份額，而中國(guó)的旅行社還是以團(tuán)隊(duì)游為主。這完全顛覆了王正華經(jīng)營(yíng)春秋國(guó)旅的理念，一直以來(lái)，旅行社全部將注意力放在區(qū)里各個(gè)的機(jī)關(guān)的集團(tuán)業(yè)務(wù)上，從來(lái)沒(méi)想過(guò)要去拉散客業(yè)務(wù)。

王正華決定轉(zhuǎn)型，專攻散客！他首先拼湊了6000元租下新的商鋪門店，接著又花5000元進(jìn)行豪華裝修，目的很明確：做第一批富起來(lái)的人的生意。

接著，王正華仿照歐美旅游模式，制定出“上海周邊一日游、江浙三日游、海南島七日游”等新奇的旅游路線，只要湊足10個(gè)人就出發(fā)！結(jié)果在轉(zhuǎn)型開業(yè)的第一天，就有50多人咨詢，1986年春秋國(guó)旅營(yíng)業(yè)額達(dá)到60萬(wàn)，1987年突破100萬(wàn)！

王正華帶領(lǐng)春秋國(guó)旅沖刺旅游業(yè)民企老大

隨著改革開放的深入，1991年以后，國(guó)內(nèi)散客旅游漸漸風(fēng)生水起。越來(lái)越多的旅行社意識(shí)到國(guó)內(nèi)散客旅游比重開始變大，開始重視散客資源時(shí)，春秋旅行社已經(jīng)在散客市場(chǎng)摸爬滾打了多年。

取得相對(duì)暫時(shí)的領(lǐng)先，王正華又開始在信息化管理上下功夫。1994年，春秋國(guó)際旅行社在中國(guó)旅游業(yè)內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)信息化管理，并完成了營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的全國(guó)布局。 設(shè)立各地分社及安裝電腦網(wǎng)絡(luò)的投資總共花費(fèi)了近2000萬(wàn)元。這在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有給公司帶來(lái)明顯的效益，王正華也因此遭受了頗多埋怨。但經(jīng)過(guò)數(shù)年的整合與發(fā)展，從1997年開始，春秋旅行社各個(gè)分社和網(wǎng)絡(luò)的效應(yīng)使?fàn)I業(yè)額出現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。

此外，王正華引進(jìn)了代理商模式，通過(guò)優(yōu)厚的傭金來(lái)吸引中小型旅行社加盟，并且喊出了“自己只拿10%的利潤(rùn)，其余90%全返給代理商”的口號(hào)。此消息一出，轟動(dòng)上海灘，當(dāng)?shù)?00多家旅行社搶著要加盟春秋國(guó)旅。正是依靠這顛覆性的運(yùn)作模式，王正華在80年代末將春秋國(guó)旅帶出上海，走向全國(guó)。

1997年，春秋國(guó)旅在上海有50家門店，全國(guó)設(shè)有31家分社、3000家代理商、3000多個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)終端，成為全國(guó)民營(yíng)旅行社的第一品牌。

航空夢(mèng)：讓每一個(gè)國(guó)人都能坐得起飛機(jī)

王正華并沒(méi)有被勝利沖昏頭腦，他敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特殊現(xiàn)象：百姓旅游都選近的旅游景點(diǎn)，遠(yuǎn)的地方很少人去。他進(jìn)一步做了調(diào)研，搞清了背后的原因：去遠(yuǎn)的地方旅游要坐飛機(jī)，老百姓嫌飛機(jī)票太貴，消費(fèi)不起。

對(duì)普通百姓來(lái)說(shuō)，坐飛機(jī)是件很奢侈的事情

1997年，雖然國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，但對(duì)普通老百姓來(lái)說(shuō)，即使是在上海，坐飛機(jī)也是很奢侈的事情。王正華暗下決心，一定得讓每一個(gè)國(guó)人都能坐得起飛機(jī)。

很快，王正華就找到了突破口。他詳細(xì)了解了國(guó)內(nèi)某些航空公司的運(yùn)營(yíng)情況，像380座的飛機(jī)，經(jīng)常會(huì)空出200多個(gè)座位，這對(duì)航空公司來(lái)說(shuō)是浪費(fèi)，但對(duì)王正華來(lái)說(shuō)卻是降低航運(yùn)成本的機(jī)會(huì)。

于是，王正華找到一家航空公司的市場(chǎng)總監(jiān)談合作，雙方一拍即合。航空公司將200個(gè)空座位按照市場(chǎng)價(jià)的1/3賣給他，而王正華保證每個(gè)月賣掉5000張機(jī)票。

1997年10月，春秋國(guó)旅推出特價(jià)機(jī)票，5分鐘就被搶購(gòu)一空，第二個(gè)月的銷量更是突破1.5萬(wàn)張。緊接著，王正華直接做起了包機(jī)業(yè)務(wù)，1997年12月，春秋包機(jī)旅行社誕生，王正華開始正式跟飛機(jī)打起了交道。那年，他53歲。

王正華對(duì)航空業(yè)有敏銳的觀察力

雖然低價(jià)機(jī)票很多是凌晨起飛，但對(duì)當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，能省錢就是王道，因此春秋包機(jī)2-4折的機(jī)票市場(chǎng)越來(lái)越大，王正華成了低價(jià)航空的代名詞。2002年，春秋每年的包機(jī)已經(jīng)達(dá)到了3000架次，客座率達(dá)到99%。王正華順勢(shì)完成了春秋旅行社的股份制改造，為下一步騰飛打下基礎(chǔ)！

2002年秋天，王正華去了以“廉價(jià)航空”聞名世界的美國(guó)西南航空考察。從那個(gè)時(shí)候開始，他心中又有了新的目標(biāo)：成立自己的航空公司，構(gòu)建旅游加航空的布局。

之所以想創(chuàng)辦航空公司，是因?yàn)槁眯猩缡钦麄€(gè)旅行行業(yè)的下游環(huán)節(jié)，它本身有客源，但卻需要向航空公司包機(jī)，大部分錢是被航空公司賺去了，因此，很多做旅游公司的，都有一種航空夢(mèng)，希望能夠往鏈條的上端去發(fā)展。

王正華沒(méi)有等太久，2004年春天，時(shí)任民航總局局長(zhǎng)在一次中外記者招待會(huì)上明確提出開放民航，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)加入航空大軍。早有準(zhǔn)備的王正華立馬開啟春秋航空的籌建工作，不到3個(gè)月，春秋航空便宣告成立，品牌定位為“草根航空”、“廉價(jià)航空”。

2005年7月18日上午9時(shí)15分，春秋航空的首個(gè)航班順利起航，開航僅8個(gè)月，就盈利1000萬(wàn)，2006年盈利3000萬(wàn)，2007年，盈利8000萬(wàn)。

春秋航空宣告成立

中國(guó)廉價(jià)航空第一股的誕生

從旅游業(yè)跨入巨頭林立的航空業(yè)，王正華決定春秋航空要效仿美國(guó)西南航空，走低成本的差異化路線，這也意味著春秋航空成為中國(guó)首家低成本航空公司。

為了實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)營(yíng)，春秋航空采取了一系列措施：春秋航空的機(jī)艙內(nèi)全是經(jīng)濟(jì)艙，座位由 154 個(gè)增加到180個(gè)，最大程度提高了“經(jīng)濟(jì)性”；不設(shè)實(shí)體售票點(diǎn)，而是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)售票，每年節(jié)省4000萬(wàn)以上的代理傭金；同行的飛機(jī)日均飛 10 小時(shí)，春秋航空的飛機(jī)日均飛 12 小時(shí)；飛機(jī)上不提供免費(fèi)餐食……

王正華當(dāng)時(shí)的設(shè)想是，通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，讓利于消費(fèi)者，使乘飛機(jī)就像坐火車臥鋪一樣便宜。于是，春秋航空相繼推出了“1元”、“99 元”、“199”、“299”等一系列低價(jià)機(jī)票，這一度被稱為國(guó)內(nèi)民航業(yè)的攪局者。

春秋航空推出的“9”系列機(jī)票

成本的控制令春秋航空的票價(jià)總體低于同行業(yè)平均水平30%，也讓春秋航空打破了國(guó)內(nèi)航空公司在成立前三四年內(nèi)幾乎不盈利的規(guī)律，在公司成立之初的第一年內(nèi)，在只有三架飛機(jī)的條件下，便實(shí)現(xiàn)了盈利。

數(shù)據(jù)顯示，2011年至2014年，公司的凈利潤(rùn)分別為4.8億元、6.2億元、7.3億元和8.84億元，呈現(xiàn)逐年增長(zhǎng)勢(shì)態(tài)，盈利能力超過(guò)國(guó)內(nèi)其他航空公司。即使在2008年行業(yè)性虧損的情況下，春秋航空也成為少數(shù)實(shí)現(xiàn)盈利的航空公司之一，實(shí)現(xiàn)盈利超過(guò)4500萬(wàn)元。而當(dāng)年與它一起試水的其它民營(yíng)航空公司，不是被收購(gòu)就是轉(zhuǎn)為國(guó)有，堅(jiān)挺的春秋航空，成了中國(guó)首批民營(yíng)航空公司中碩果僅存者。

雖然表現(xiàn)出眾，但航空業(yè)畢竟是資本密集型行業(yè) , 資金始終是小航空公司做大規(guī)模的瓶頸。為了獲得充足的發(fā)展資金，王正華從2006年就開始籌備上市，但由于期間遇到金融危機(jī)和IPO的暫停，直到2015年1月21日，十年磨一劍的春秋航空才如愿掛牌上市，成為國(guó)內(nèi)第五家上市的航空公司，也成為國(guó)內(nèi)廉價(jià)航空第一股。

當(dāng)天上午9點(diǎn)，打了40年太極拳的王正華率領(lǐng)100名員工，穿著中式對(duì)襟白色罩衫，在上交所交易大廳整齊劃一地打起了太極拳，以別具一格的方式亮相A股市場(chǎng)。

王正華帶領(lǐng)春秋航空員工在上交所打太極

春秋航空上市當(dāng)天市值便突破500億，同年10月，王正華以超過(guò)120億人民幣的個(gè)人身價(jià)，成功躋身百億富豪行列。這一年，他71歲。

“摳門”老頭兒的廉價(jià)哲學(xué)

低票價(jià)的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國(guó)，航空公司的主要成本支出包括航油、機(jī)場(chǎng)收費(fèi)、飛機(jī)引進(jìn)等都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降成本，只能“省錢省到骨頭里”。

王正華常提起母親教導(dǎo)的一句話，就是“錢一半是賺的，一半是省的”。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)，王正華自己也帶頭節(jié)省。

辦公桌前的王正華

春秋航空的辦公大樓是由舊賓館改造的，王正華的辦公室面積不過(guò)10平方米，還跟CEO共用，辦公室的沙發(fā)是100元買進(jìn)來(lái)，已經(jīng)用了20多年。王正華渾身上下全是國(guó)產(chǎn)貨，手表也是國(guó)產(chǎn)的上海牌，衣服一穿就是十年八年，出差從不坐頭等艙，住宿一般也只住三星級(jí)以下的酒店，就連座駕也是10萬(wàn)塊的吉利帝豪。

創(chuàng)業(yè)初期，他就給公司立下規(guī)定：領(lǐng)導(dǎo)全部不備專車，倡導(dǎo)合用。從總部到部門、分公司，都嚴(yán)格控制用車數(shù)量，禁止大排量車。

2008年王正華帶隊(duì)到倫敦考察時(shí)，他足足帶了三大旅行袋食品，包括速泡面60袋、拌面40袋、榨菜、辣醬、煮雞蛋等。公司的一位IT總工程師開玩笑說(shuō)：“跟著王總出差，吃的是‘豬狗食’，住的是地下室，誓把低成本航空進(jìn)行到底。”

王正華的以身作則，使春秋航空的節(jié)儉蔚然成風(fēng)。節(jié)儉，已經(jīng)融入春秋航空的企業(yè)文化中。秉承自己的“省錢”哲學(xué)，這也使得春秋航空的主營(yíng)業(yè)務(wù)成本比行業(yè)平均水平低62%，管理成本比行業(yè)平均水平低50%，財(cái)務(wù)成本比行業(yè)平均水平低60%，營(yíng)銷成本比行業(yè)平均水平低78%。

王正華“省錢省到骨頭里”

王正華省下的這些錢，是為了讓更多人能夠體驗(yàn)、享受到低廉的票價(jià)，但在航空安全上卻從來(lái)沒(méi)想過(guò)要省錢。“我們做低成本航空，只要在確保安全的前提下用低廉的價(jià)格將旅客運(yùn)送到目的地，其他服務(wù)項(xiàng)目都可以由旅客來(lái)選擇是否享受，這也是國(guó)際廉價(jià)航空所慣用的。”王正華說(shuō)，在春秋，有兩項(xiàng)成本不會(huì)省，一是安全不降成本，第二就是員工的工資，比如春秋航空的飛行員薪水要比其他公司高20%多，一般的普通員工也要比同類企業(yè)高百分之十幾。

雖然被認(rèn)為是一家“摳門”的公司，但是王正華在該花錢的地方一定會(huì)花，比如公司每年都會(huì)帶員工去參加在英國(guó)舉辦的世界廉價(jià)航空行業(yè)峰會(huì)，坐經(jīng)濟(jì)艙，還有可能住地下室，他們希望通過(guò)這種方式把省下來(lái)的錢讓員工增長(zhǎng)見識(shí)。

民營(yíng)航空第一人的成功秘笈

王正華四十歲逃脫安穩(wěn)，創(chuàng)業(yè)做旅行社，五十歲開始做包機(jī)，六十歲做航空公司，七十歲身價(jià)上百億，他總能借著精準(zhǔn)的眼光、另類的做法領(lǐng)先他人一步。他是個(gè)普通的人，卻用自己的堅(jiān)持和努力將一個(gè)“春秋大夢(mèng)”變成“春秋大業(yè)”。

當(dāng)被問(wèn)及創(chuàng)業(yè)秘訣時(shí)，王正華的回答是：“我主要是肯干?！钡拇_，從最初創(chuàng)辦5個(gè)公司，帶走自己一竅不通的旅行社時(shí)，他便一步走一步學(xué)。從當(dāng)初涉足航空業(yè)，被人戲稱為“滾地雷的”，到如今在密不透風(fēng)的航空領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，正是因?yàn)槟_踏實(shí)地勤勞苦干，他才有了今天的成就。

王正華此前在接受媒體采訪時(shí)表示，在著手做一件事前，他會(huì)認(rèn)真思考很多問(wèn)題并且想明白。想這是不是一個(gè)趨勢(shì)性的行業(yè)，未來(lái)的市場(chǎng)有多大，是什么樣的形態(tài)，有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，他的狀況是怎樣的，這叫知己知彼。王正華認(rèn)為，了解行業(yè)后，還要知道自己的優(yōu)勢(shì)，剩下的就是下定決心去執(zhí)行?！凹热贿x擇了這個(gè)行業(yè)，就要面對(duì)前所未有的困難，哪怕遇見再慘烈的競(jìng)爭(zhēng)也絕不退縮?！蓖跽A說(shuō)。

王正華近照

如今已年逾七旬，這位身家逾百億的商界傳奇人物卻從不輕言成功，他只是希望自己走在通往成功的路上，并且將一直“在路上”。

2017年3月，春秋航空發(fā)布公告，王正華正式卸任，由他的長(zhǎng)子王煜接班，后者成為這家上市公司新掌門人。

王正華兩年前在接受采訪時(shí)說(shuō)過(guò)，不排除讓職業(yè)經(jīng)理人接班，但最后仍然選擇了有國(guó)外留學(xué)背景又在外國(guó)咨詢公司工作過(guò)的兒子來(lái)繼承他一手創(chuàng)立的事業(yè)，這一次的人事變動(dòng)雖然引起了外界的一些關(guān)注，但在公司里沒(méi)有掀起任何波瀾，一切都是照舊，公司的領(lǐng)導(dǎo)層也只是在會(huì)議上宣布一下，然后在公司的內(nèi)網(wǎng)中通知一下，僅此而已。

這種低調(diào)一直以來(lái)都是春秋的風(fēng)格。

“不要急于做大，不要急于創(chuàng)新”，這是王正華在卸任時(shí)交代給王煜的兩句話。

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春秋航空 旅業(yè)梟雄 王正華

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