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借美團(tuán)上市之機(jī)，梁寧在得到App直播間，獨(dú)家解析美團(tuán)的公司基因，帶你看美團(tuán)是如何找到破局點(diǎn)，后發(fā)先至的。

以下是梁寧直播的整理內(nèi)容。

我對美團(tuán)的故事感興趣，是因?yàn)榻?jīng)常能看到的身邊創(chuàng)業(yè)者大致三種狀態(tài)：

1.老兵殺入新大陸

這基本上是最爽的一種狀態(tài)了。一個(gè)行業(yè)里的老兵，積累了豐富的服務(wù)用戶、組織資源的經(jīng)驗(yàn)，而且具備行業(yè)感召力，再突然殺入一片剛剛起步的市場，一起跑就領(lǐng)先，快速圈地，速度就是收成。

比如雷軍做小米、王海軍做亞朵、米雯娟做VIPKID都是這樣。雷軍不用說了。

王海軍做亞朵之前是如家酒店集團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員，漢庭酒店集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人，做了十幾年商務(wù)連鎖酒店。很長一段時(shí)間內(nèi)，中端商務(wù)酒店是個(gè)市場空白，也有它難做的地方。王海軍找到了一套打法，一下就切進(jìn)去了，5年開了220家店。亞朵的具體打法，我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里有詳細(xì)講述。

米雯娟30歲做VIPKID，按說是非常年輕的創(chuàng)業(yè)者。但是在那之前，她已經(jīng)做了13年少兒英語。這個(gè)17歲就跟著舅舅創(chuàng)業(yè)的年輕的老兵，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，用在線的方式，由北美老師來遠(yuǎn)程教中國小孩英語，也是完全沒對手，收成就是她對資源的組織能力。她創(chuàng)業(yè)四年?duì)I業(yè)額就達(dá)50億人民幣，估值超過200億。

這種狀況最爽，但太需要運(yùn)氣，所以挺少人能有這種“厚積薄發(fā)＋順勢而為”的機(jī)會(huì)。 

2.困局里掙扎

這是很不爽的狀況，殘酷點(diǎn)說，就是“在一場大概率失敗的敗局中掙扎”，聽上去殘酷，但事實(shí)上80%以上的創(chuàng)業(yè)都是這種“困局里掙扎”的狀況。

人生總得開始，我沒有先發(fā)優(yōu)勢，拿到的牌也不是最好的牌，但是在這個(gè)機(jī)會(huì)里，還是想賭一把，大部分人都是這樣就殺進(jìn)去了。

然后就會(huì)陷入在“困局里掙扎”，“前進(jìn)不容易，放棄不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”。其實(shí)絕大部分的創(chuàng)業(yè)者基本上都是在這種痛苦里呆著。

3.后發(fā)先至

此前，別人甚至是強(qiáng)大的對手已經(jīng)建立了地盤。但是新來的人，選擇了“建立長期優(yōu)勢”的發(fā)展策略，并且在市場發(fā)生拐點(diǎn)的窗口，找到破局點(diǎn)，后發(fā)先至。比如華為手機(jī)算后發(fā)先至，不是指華為之前的功能機(jī)，是2014年開始的榮耀互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌和Mate系列。

很多企業(yè)有一些技巧、技法都做得很不錯(cuò)，這些對中短期、短線突圍有價(jià)值。但是有些中短期有效果的策略選擇，其實(shí)不利用他建立長期領(lǐng)導(dǎo)地位和長期優(yōu)勢。

美團(tuán)的后發(fā)先至

王興領(lǐng)導(dǎo)的美團(tuán)，至少完成了五次以上的后發(fā)先至。團(tuán)購、電影票、酒店、外賣、景區(qū)門票這些業(yè)務(wù)他都不是第一個(gè)做的，但是至少在這五個(gè)領(lǐng)域里，他連續(xù)做到了后發(fā)先至。

這是我對美團(tuán)產(chǎn)生興趣的地方，因?yàn)槔媳銮膳錾闲麓箨?，這概率太低了。我們做事情，大概率不會(huì)是第一個(gè)踏上新大陸的人，也不會(huì)是一把牌資源最好的人，而且大概率場子里有比你錢多，比你資深的對手。這個(gè)時(shí)候你該怎么辦呢？

先來回顧一下美團(tuán)的重要?dú)v程。

2003年，張濤開始做大眾點(diǎn)評。2008年，張旭豪創(chuàng)建餓了么。2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票。2010年1月，中國第一家團(tuán)購網(wǎng)站滿座上線。

王興2010年的3月創(chuàng)立了美團(tuán)，無論是餐飲、團(tuán)購、電影，還是外賣，美團(tuán)都是后來者。

2011年5月，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站已經(jīng)超過了5000家，這就是名噪一時(shí)的千團(tuán)大戰(zhàn)。但不過一年的時(shí)間，2012年的8月，團(tuán)購網(wǎng)站就不到1000家了，市場拐點(diǎn)已經(jīng)產(chǎn)生，剩下的團(tuán)購網(wǎng)站事實(shí)上已經(jīng)被判了死刑。

2013年，美團(tuán)開始外賣業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候餓了么已經(jīng)做了5年外賣。

2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務(wù)，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點(diǎn)評也意識(shí)到外賣是個(gè)重要的流量口，還投資了餓了么。

結(jié)果，過了一年，2015年的10月美團(tuán)和點(diǎn)評合并了。2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點(diǎn)評和美團(tuán)合并，張濤就退出了餓了么的董事會(huì)，然后把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導(dǎo)給美團(tuán)。新美大整合之后，美團(tuán)就把資源全部向外賣傾斜了。并在2016年年底，超越了餓了么，成為了外賣的第一。

從2013年美團(tuán)派出37個(gè)人籌建外賣業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在光快遞小哥就有53萬人，日單量超過2000萬單。這對一家公司快速構(gòu)建組織和管理系統(tǒng)是非常非常大的考驗(yàn)。

一場千團(tuán)大戰(zhàn)中國市場燒了70億人民幣，美團(tuán)打贏了千團(tuán)大戰(zhàn)，最頭部的2家合并，加在一起日單是100萬單。而外賣市場，現(xiàn)在美團(tuán)日單2000萬單，餓了么日單1400萬單。所以，go big market。從團(tuán)購到外賣，美團(tuán)跨越了非連續(xù)。

千團(tuán)大戰(zhàn) 

美團(tuán)是怎么從千團(tuán)大戰(zhàn)中殺出來的呢？

我們中國人講究天干地支，天干是什么，就是上天的干預(yù)，地支就是大地的支持。每年天干地支都會(huì)輪換，每年上天會(huì)打不同的牌出來。我們行走在地上，依賴地面資源生活的人，如何跟上節(jié)奏？

所以，千團(tuán)大戰(zhàn)這張圖，時(shí)間軸上面的部分，是天出牌，講的是誰在帶這個(gè)市場的節(jié)奏，什么是構(gòu)成市場的拐點(diǎn)。下面的部分，就是人間事了：國內(nèi)幾千個(gè)團(tuán)購站，如何蜂擁而起，又怎么崩潰四散。 

千團(tuán)大戰(zhàn)是典型的由VC吹起來的風(fēng)口。這股風(fēng)的節(jié)奏，是由美國的一家叫Groupon的團(tuán)購網(wǎng)站帶起來的。Groupon成立于2008年11月，7個(gè)月后就實(shí)現(xiàn)了盈利，并且融資了1.4億美金。緊盯著美國新模式的VC和創(chuàng)業(yè)者，都被刺激了。一時(shí)間，所有的咖啡館，都有人在討論，“你怎么看Groupon？”

2010年的1月，國內(nèi)第一家團(tuán)購網(wǎng)站滿座上線。2010年的3月到6月，千團(tuán)大戰(zhàn)的主要玩家全都入局了，美團(tuán)、拉手、24券、窩窩團(tuán)、糯米團(tuán)、聚劃算，包括聚美優(yōu)品(團(tuán)美網(wǎng))這些都是在這個(gè)時(shí)間段成立的。

其實(shí)團(tuán)購是個(gè)古老的交易方式，只不過突然之間有了一個(gè)清晰的樣板模式。所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補(bǔ)貼、瘋狂開站，每天都有新爆單、融資記錄冒出來。

2011年6月Groupon申請上市，預(yù)期估值250億美金，這時(shí)候距它成立才兩年半的時(shí)間。Groupon之前幾輪，融了10.6億美金，這邊中國的頭部12家團(tuán)購網(wǎng)站融了70億人民幣。這一仗中美的投入基本一致。那個(gè)時(shí)候開始，中國的互聯(lián)網(wǎng)投資，其實(shí)已經(jīng)不比美國便宜了。所有國內(nèi)VC都瘋了，害怕錯(cuò)過投出中國的Groupon的機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)拉手、24券等的投資人，給創(chuàng)業(yè)者的話都是：“你往前沖，速度最重要，錢不是問題”。 

游戲里的每個(gè)人都覺得自己是天選主角，創(chuàng)業(yè)者覺得投資的人傻錢多。但是這場游戲帶節(jié)奏的，是美國的Groupon，不是這個(gè)市場里的任何一個(gè)人。

Groupon一路高歌猛進(jìn)沖到IPO門口，突然遇阻了。一瞬間，中國的VC恐懼了，中國的投資風(fēng)當(dāng)即就小了，但當(dāng)時(shí)很多人不明白原因。

到了8月，Groupon還沒成功上市，所有的VC都對創(chuàng)業(yè)者提出了不同程度更為嚴(yán)苛的要求，投資緊縮。一夜之間，那些真信了投資人說的“別管錢，只管擴(kuò)張”的創(chuàng)業(yè)者，集體陷入了困局。

Groupon上市搞了半年，從6月到11月終于成功IPO，但上市發(fā)行價(jià)按當(dāng)初估值腰斬，只有120億美金。幾乎是Groupon上市的同時(shí)，中國的團(tuán)購網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO失利。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了五次的吳波，自己承認(rèn)這次做拉手就是奔著IPO去的。

今天回顧拉手的文章，把其后來的大幅裁員和倒閉歸因?yàn)闆_擊IPO失利。實(shí)際上這家企業(yè)的初心并不是服務(wù)用戶，不是從這里啟動(dòng)一個(gè)開局，長遠(yuǎn)地耕耘一個(gè)生態(tài)。所以IPO不成，創(chuàng)業(yè)的種子就已經(jīng)死掉了。

國內(nèi)、國外，天上、地上，這兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，VC收緊了錢袋，也就是風(fēng)口是VC用錢吹出來的，現(xiàn)在他們把風(fēng)口就像關(guān)水龍頭那樣給關(guān)了。于是漫天飛的豬，就都往下摔。

2012年的8月Groupon股價(jià)跳水，從100億美金縮水到20億美金，到今天它的市值還是如此。這個(gè)時(shí)候VC的風(fēng)徹底停了，千團(tuán)大戰(zhàn)到此也已經(jīng)結(jié)束了。為什么想談這一段？因?yàn)楹芏嗳?，太沉浸在自己?dāng)前的事里，眼前的人的承諾里，看地不看天。

我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里，用兩講談《點(diǎn)線面體的戰(zhàn)略選擇》，你要能看到誰在帶節(jié)奏，看到勢能在哪里，看到哪個(gè)經(jīng)濟(jì)體在崛起。

做事容易，決斷難。怎么判斷機(jī)會(huì)，快速地忽悠資源，怎么判斷這是危險(xiǎn)信號(hào)，需要斷腕止損，快速離開，不抱任何幻想。太多創(chuàng)業(yè)者，面對機(jī)會(huì)猶豫，面對危險(xiǎn)信號(hào)，依然懷抱幻想。你說這怎么辦呢？只能等把自己摔碎了，你才相信，你遇到的是鋼鐵一樣的現(xiàn)實(shí)。

千團(tuán)大戰(zhàn)中三種企業(yè)模式

千團(tuán)大戰(zhàn)里，出現(xiàn)了三種模式的企業(yè)，其實(shí)今天依然是這三種：

1.2VC模式，以拉手為代表。

千團(tuán)大戰(zhàn)滋生了中國的第一批2VC模式的創(chuàng)業(yè)者。這類創(chuàng)業(yè)者以融資為階段目標(biāo)，以上市為最終目標(biāo)，到今天還是很多。

但是從結(jié)果來看，所有大成的企業(yè)，沒有一個(gè)是2VC模式的。為什么？如果創(chuàng)業(yè)者的重心，太在意迎合投資者，就會(huì)導(dǎo)致面向用戶的動(dòng)作變形。這是個(gè)很要命的事，而當(dāng)事人還很容易把它自我合理化。我會(huì)在我的第二季得到App課程里，專門說說動(dòng)作變形這件事。舉個(gè)例子，把投資人的建議當(dāng)承諾，創(chuàng)始人會(huì)失去自己對業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的獨(dú)立判斷與堅(jiān)持。

真正的用戶的體驗(yàn)是什么？你的團(tuán)隊(duì)如何組織建設(shè)？你的管理秩序是什么？你如何考核團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)節(jié)點(diǎn)？如何把所有的壓力點(diǎn)都?jí)旱轿唬拷M織里，每個(gè)人的動(dòng)作是不是到位的？這些真正核心的問題，在那個(gè)時(shí)候大家都不在乎。燒錢買來的數(shù)字覆蓋一切，99%的企業(yè)都動(dòng)作變形。大家彼此參照，覺得就應(yīng)該這么做。

2.并購驅(qū)動(dòng)模式，以窩窩團(tuán)為代表。

窩窩團(tuán)老大是誰壓？徐茂棟啊，前幾天ST天馬的熱門人物。2010年，他主導(dǎo)了窩窩團(tuán)的發(fā)展，用快速并購的方式擴(kuò)充體量。窩窩團(tuán)曾經(jīng)一下從拉手挖了整建制的200多人，從美團(tuán)整建制100多人挖過來，又直接收購了二十多個(gè)二線的團(tuán)購網(wǎng)站。非常短的時(shí)間，讓窩窩團(tuán)從十名以外，進(jìn)入了前三。

傳統(tǒng)行業(yè)這么干的很多，比如當(dāng)年譚智主導(dǎo)聚眾廣告合并成一家賣給分眾，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用這個(gè)方式拿到了市場份額。

但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)里，這么做有什么問題嗎？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講的是連接，比的是你洞察用戶，建設(shè)自己的核心能力系統(tǒng)，直接連接用戶，黏住用戶的能力。

當(dāng)時(shí)來自團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)從團(tuán)購網(wǎng)站買流量轉(zhuǎn)化率排前三的是美團(tuán)、點(diǎn)評和糯米。而美團(tuán)曾達(dá)到驚人的UV到訂單30%的轉(zhuǎn)化率。這種轉(zhuǎn)化率，是企業(yè)不斷摸索、迭代出來的中心系統(tǒng)能力。并購帶來體量，但很難轉(zhuǎn)化為整個(gè)企業(yè)對用戶行為的洞察。

比轉(zhuǎn)化率更要命的是，2012年老天打了另外一張大牌——2012年是中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年。

2012年的創(chuàng)業(yè)者，大多還在PC上持續(xù)投入，爭搶PC流量。僅僅兩年后，2014年90%的團(tuán)購訂單都遷移到了手機(jī)上。只是兩年，PC這片沃土就變成荒地了。 

并購起家的窩窩團(tuán)，沒有來自用戶的流量感知，它對用戶的遷移、用戶習(xí)慣的變化沒有這么敏銳的洞察。賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強(qiáng)大得多，因?yàn)榘俣鹊牧髁烤薮蟆⒆罹珳?zhǔn)。這兩家都被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

3.用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)的模式。

千團(tuán)大戰(zhàn)里，相對走得比較遠(yuǎn)的企業(yè)，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評、糯米都是這個(gè)模式。

上面兩種模式，2VC的創(chuàng)業(yè)者被VC拋棄了，出局；沒能擁抱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的，被閃腰了。所以，直到2012年團(tuán)購的風(fēng)口關(guān)了，美團(tuán)開始領(lǐng)跑這個(gè)板塊。

美團(tuán)的做與不做

我們看一下，美團(tuán)做了哪幾個(gè)重要選擇，如何遵循用戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)，才換來后發(fā)先至的結(jié)果：

1.美團(tuán)一開始就著重發(fā)展二、三線城市市場，這是在紅海之中搶藍(lán)海。

2010年至2011年，美團(tuán)在一線城市的市場份額并不是最高的，但是在不少二、三線城市，都形成了優(yōu)勢。如果2010年美團(tuán)在二、三線城市，開一個(gè)地方站需要的啟動(dòng)成本是1萬塊錢的話，2011年競爭最白熱化的那一年，點(diǎn)評團(tuán)想進(jìn)來得要100萬。一年的時(shí)間，100倍的代價(jià)。

2.美團(tuán)守住了什么不做，什么做。

• 美團(tuán)不做什么？

1. 實(shí)物電商不做。雖然這個(gè)東西能快速起量，但阿里的聚劃算做了，其他人實(shí)際上沒有機(jī)會(huì)了。

2.  線下廣告不做。不做實(shí)物電商一時(shí)間就付不起廣告費(fèi)。廣告能提升士氣，為此我付出的代價(jià)就是，營業(yè)額的增長不如競爭對手。團(tuán)隊(duì)覺得不夠風(fēng)光，人心動(dòng)蕩，100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)會(huì)整建制地被別人挖走了。但是我可以守住不做。

• 美團(tuán)做什么？

1. 瘋狂采購線上流量，而且堅(jiān)決。很多人都能發(fā)現(xiàn)某個(gè)方法有效，差別就在你敢不敢放手一搏，瘋狂地去把紅利吃光。

2. 優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

第一個(gè)例子，優(yōu)化流程，美團(tuán)是第一個(gè)提出來團(tuán)購網(wǎng)站過期自動(dòng)退款的。很多人團(tuán)了以后過期都忘了消費(fèi)了，這個(gè)錢就變成了沉淀資金，其實(shí)當(dāng)時(shí)很多團(tuán)購網(wǎng)站的利潤是來自于這部分錢。所以選擇到期自動(dòng)退，是跟自己短期利潤過不去的。

第二個(gè)例子，美團(tuán)會(huì)選擇一些適合用戶定位的優(yōu)質(zhì)商家來做補(bǔ)貼。星巴克、哈根達(dá)斯品牌原本是不跟團(tuán)購網(wǎng)站合作的，因?yàn)樗泄潭ㄓ脩簦覆恢蛘?。其他團(tuán)購網(wǎng)站都拿不到，美團(tuán)主動(dòng)拿出錢補(bǔ)貼，一起做一個(gè)活動(dòng)。這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

第三個(gè)例子，美團(tuán)對內(nèi)容有要求，用戶視角的運(yùn)營比其他網(wǎng)站更精致，圖片拍得更精美[張濤5] 。其他團(tuán)購網(wǎng)站產(chǎn)品名字都很長，因?yàn)樗巧碳乙暯堑陌b，而美團(tuán)是用戶視角。 

3.美團(tuán)在2012年堅(jiān)決地轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

上面說了，美團(tuán)在團(tuán)800做投放，團(tuán)800的數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)從UV到訂單轉(zhuǎn)化率能夠達(dá)到30%，這是一個(gè)超級(jí)牛的數(shù)字。即使PC上還有巨大的流量，在有限的資源下，美團(tuán)斷了PC的所有投放，用全部的錢購買移動(dòng)用戶。我認(rèn)為這件事情是美團(tuán)和點(diǎn)評、糯米拉開差距的一個(gè)重要選擇。

我用有贊創(chuàng)始人白鴉的思維模型再來看美團(tuán)，這個(gè)思維模型分三部分：

這個(gè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？

它的階段是什么？

它的技法是什么？ 

第一，團(tuán)購的業(yè)務(wù)本質(zhì)是什么？有人會(huì)覺得這是一個(gè)風(fēng)口，所有的VC都在往里投錢，用戶也有需求。所以我先入局融資，做大體量再說，這樣的基本上是走不遠(yuǎn)的。

如果，你把團(tuán)購看做開啟了生活服務(wù)品類，這是個(gè)電商巨無霸阿里沒有涉及的品類，應(yīng)該是一個(gè)天量市場的開局，絕不應(yīng)該以10億美金IPO為目標(biāo)。

第二，你對階段的判斷。人人都看得到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，但如果你判斷PC互聯(lián)網(wǎng)還有很長時(shí)間，那放棄PC流量，把所有的錢都去用來購買移動(dòng)用戶，顯然是一個(gè)自殺行為。當(dāng)時(shí)美團(tuán)的資源是有限的，它購買PC流量做用戶轉(zhuǎn)化這套方法非常成熟。但是它就能因?yàn)閷﹄A段的判斷而主動(dòng)放棄這個(gè)。

要知道，這不容易。因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)都熟悉如何在PC場景賣流量、做轉(zhuǎn)化。這個(gè)躍遷不是簡單廣告投放的改變，而是先自廢武功。這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續(xù)的勇敢躍遷。

今天來看，2012年、2013年，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始的時(shí)候，是移動(dòng)用戶的超期紅利期，無論是買預(yù)裝還是下載都非常便宜。抓住了這個(gè)窗口期，大規(guī)模吸納新用戶的其實(shí)有兩個(gè)人，一個(gè)是王興，一個(gè)是張一鳴。張一鳴2012年創(chuàng)辦了今日頭條。

美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)模型

很多人覺得美團(tuán)沒有邊界，美團(tuán)很復(fù)雜。但其實(shí)美團(tuán)挺清晰的，整個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)就是一橫一縱：

這一縱是在餐飲這個(gè)領(lǐng)域垂直做縱深，把底盤做后厚實(shí)。

不僅有前端的順勢爆發(fā)，還要儲(chǔ)備后端的蓄勢，不斷地強(qiáng)化對這個(gè)產(chǎn)業(yè)的控制力。

1.前端就是外賣，他們內(nèi)部定義為食品的新零售，這是超級(jí)流量的頭部。

2.往下一環(huán)是到店，像大眾點(diǎn)評的內(nèi)容、支付、團(tuán)購買單等。

3.再往下是針對B端的，美團(tuán)做了餐飲店幾乎用到一切的信息設(shè)施：電子菜單、收銀POS機(jī)，管理SaaS、ERP等等。我印象特別深，三年前我問少暉，就是美團(tuán)的CFO，某一個(gè)電子菜單你們投了嗎？少暉說，是哪一個(gè)??？我們投了7個(gè)。美團(tuán)在這個(gè)領(lǐng)域里是重倉在做。

4.最后端是食物供應(yīng)鏈，這相當(dāng)復(fù)雜，他們也剛剛開始做，也投資了一堆企業(yè)。

一橫就是生活服務(wù)類業(yè)務(wù)的橫向展開，核心邏輯就是我說的“高頻打低頻”。 

外賣作為頭部是極其高頻的，美團(tuán)最極致的用戶一個(gè)月會(huì)點(diǎn)二十幾次外賣。有這樣高頻的業(yè)務(wù)帶動(dòng)，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、酒店、門票、娛樂這些領(lǐng)域。

為什么我在這會(huì)把電影票排第二，放到酒店的前面呢？明明酒店占了美團(tuán)毛利的70%多。   

這個(gè)邏輯有兩點(diǎn)原因：

第一， 美團(tuán)自己的App上就是這樣的排序，先是吃的，接著是電影票，再然后是酒店。

第二， 電影票這個(gè)品類是一直產(chǎn)生新內(nèi)容的，對用戶活躍度有貢獻(xiàn)，屬于能拉動(dòng)用戶頻率的品類。所以，高頻優(yōu)先。

這樣的一橫一縱，就是美團(tuán)的核心業(yè)務(wù)框架。

我今天的題目叫《美團(tuán)的破局與開局》。

很多創(chuàng)業(yè)者都在“困局里掙扎”，天天琢磨著怎么破局。但其實(shí)還有一個(gè)思考，就是你破了一個(gè)局，是否能開出一個(gè)新局呢？

比如，最早做在線電影票的是格瓦拉，我對這家的產(chǎn)品專業(yè)度一直感覺很好。第一個(gè)做電影票團(tuán)購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票。一天賣了30萬張，銷售額600多萬人民幣，銷量破了當(dāng)時(shí)的世界紀(jì)錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上，開出一個(gè)新局。

而美團(tuán)不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個(gè)品類都去團(tuán)購化，蛻變成了生活電商的門戶。

美團(tuán)酒店的破局

美團(tuán)5次后發(fā)先至，今天我重點(diǎn)說一下美團(tuán)酒店具體是怎么做到的。 

我們剛說了2015年并購大年，攜程并購了去哪兒，并且投資了藝龍、同程。當(dāng)時(shí)，我覺得攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，沒有對手了。

攜程也非常有意思，雖然我在朋友圈吐槽過它，但是它確實(shí)是一家很了不起的公司。我對它的感受就是力大刀沉，把很多我們非常怕的東西，執(zhí)行得非常堅(jiān)決。攜程是中國做在線旅游最早的，市場份額最大的，而且非常敏銳地跨越非連續(xù)，非常堅(jiān)決地買進(jìn)移動(dòng)的新用戶。2015年的時(shí)候，攜程移動(dòng)端交易量占比超過70%。

完成對對手的并購之后，解決了價(jià)格戰(zhàn)問題，攜程進(jìn)一步發(fā)展。以酒店一項(xiàng)，2015年攜程一家是占40%，2016年進(jìn)一步擴(kuò)大了優(yōu)勢，攜程一家占到60%的市場份額。美團(tuán)大概占了16%，藝龍15.6%，其他人都消失不見了。這時(shí)候的攜程，有種秦始皇統(tǒng)一六國，江山既定的感覺。

接著看這張圖，是2018年的一季度，美團(tuán)酒店的在線訂單，超過了攜程系的總和，將近占到了這個(gè)市場的49%。

市場變化極富戲劇性，變化是怎么發(fā)生的？    

我們在2018年看到的變化，要從2012年，還在千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候說起。

• 2012年，建立業(yè)務(wù)感受

2012年還在千團(tuán)大戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)城市經(jīng)理做地推的時(shí)候，是以一個(gè)街區(qū)為單位，遇到什么店就談什么店。所以談一個(gè)酒店的訂單，和談一個(gè)餐館的訂單，對于城市經(jīng)理來講沒什么不同。

千團(tuán)大戰(zhàn)的時(shí)候，就好像2015年的直播大戰(zhàn)一樣，團(tuán)購、直播都成了網(wǎng)站的一個(gè)模塊。當(dāng)時(shí)所有有流量的網(wǎng)站都做了團(tuán)購，就好像后來，所有有流量的網(wǎng)站又都做直播一樣。這些都是參與一下，偶有亮眼的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，但是因?yàn)闆]想好“這是一個(gè)什么開局”，所以最后不了了之。

當(dāng)年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團(tuán)購，當(dāng)時(shí)酒店團(tuán)購的第一名是藝龍。2012年，攜程和美團(tuán)談了一個(gè)合作，把攜程的酒店團(tuán)購產(chǎn)品在美團(tuán)上線，但是很快就把合作結(jié)束掉了，所有的酒店Deal下線。為什么呢？

第一個(gè)，銷售結(jié)果不符合預(yù)期。而在線產(chǎn)品太多，各種類型的酒店房型，導(dǎo)流頁面也很多，所以，到底是用戶端和供給側(cè)哪邊的問題，很難分析。所以這時(shí)候就只能整個(gè)項(xiàng)目先下線。

第二個(gè)，遇到了組織問題，城市經(jīng)理會(huì)抱怨你動(dòng)了我的地盤。本身這個(gè)城市里的所有訂單都是我來談，交易傭金也應(yīng)該是我的。你怎么能夠總部一個(gè)合作，就直接把這么多產(chǎn)品繞過我放上去了呢？ 

我覺得這是做出產(chǎn)品下線決策這個(gè)動(dòng)作，還是挺符合美團(tuán)特性的。王興特愛說的就是：“這個(gè)生意的本質(zhì)是”“這個(gè)事情的核心邏輯是”。所以，這個(gè)本質(zhì)沒抓住，核心邏輯不清楚，但是不需要什么組織投入，稀里糊涂能賺點(diǎn)營業(yè)額和利潤的生意，王興確實(shí)寧可不做。但是2012年和攜程的這個(gè)合作，確實(shí)給美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)一個(gè)感知，就是酒店這種產(chǎn)品，在美團(tuán)上是可以賣的。但是美團(tuán)需要找到自己的打法，自己的破局點(diǎn)。

• 2013年，小場景小分隊(duì)，跑通業(yè)務(wù)邏輯 

2013年美團(tuán)成了一個(gè)小分隊(duì)，來摸這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯。小分隊(duì)只有三個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和兩個(gè)實(shí)習(xí)生，從市場調(diào)查開始做，當(dāng)時(shí)也是現(xiàn)在負(fù)責(zé)酒旅的副總裁陳亮在負(fù)責(zé)。他們很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)攜程沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求。而這個(gè)需求，在攜程的邊界之外。

我們來觀察攜程，攜程從商旅起家。旅游行業(yè)里，度假太低頻了，商旅其實(shí)是相對確定和高頻的人群。經(jīng)常出差的人，一年出差5次以上很正常。攜程現(xiàn)在的財(cái)報(bào)，從交易單數(shù)來看，90%用戶會(huì)買機(jī)票，45%用戶會(huì)訂酒店，20%用戶訂度假產(chǎn)品。出行，是攜程用戶的第一高頻場景。 

攜程發(fā)展它的用戶，主要來自三個(gè)渠道：

第一個(gè)渠道是最早期機(jī)場或者火車站，然后在這個(gè)地方發(fā)卡，很多人覺得土，但其實(shí)用戶相當(dāng)精準(zhǔn)。

第二個(gè)渠道是PC搜索引擎上，以及相關(guān)網(wǎng)站聯(lián)盟，圍繞“機(jī)票”“酒店”這類核心詞做投放和獲客。要知道旅游行業(yè)在搜索引擎的推廣，其實(shí)做得相當(dāng)優(yōu)秀。

第三個(gè)，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)開始時(shí)，攜程也會(huì)在所有下載端口去買“機(jī)票、旅游、酒店”相關(guān)的所有關(guān)鍵詞來推廣。

商旅人群還有很多特性：

1.  幾乎所有的人都是從下往上出差，全國人民到北上廣深去出差，二、三線城市到省會(huì)城市出差，很少有逆向的。

2.  一個(gè)城市里商旅人群的活動(dòng)范圍也會(huì)有相對中心，它平臺(tái)鎖定的酒店也是以這些地方為中心。

3.  出差是做生意，講門面，很多公司出差報(bào)銷酒店費(fèi)用大概是四五百元。

所以，攜程的用戶成就了攜程的價(jià)值網(wǎng)。攜程的整個(gè)組織資源和組織心智都是圍繞它的用戶去做了用戶的獲取和增長，圍繞用戶去向做了囤貨。這就形成了攜程的服務(wù)水平、服務(wù)成本和業(yè)務(wù)定式，但這也是攜程的邊界。

藝龍、去哪兒包括后來的同程，服務(wù)的都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。美團(tuán)迅速鎖定了攜程的業(yè)務(wù)定式里無法覆蓋的人群。 

一個(gè)公司有出差機(jī)會(huì)的人其實(shí)不到15%，也就是老板、副總、銷售部門會(huì)出差，其他人基本上沒有機(jī)會(huì)，都是在本地干活。所以攜程在機(jī)場、火車站發(fā)廣告，攔不住這些用戶。用戶的行為習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了手機(jī)，他們偶爾要訂個(gè)酒店，也想不起來專門下載一個(gè)App。 

美團(tuán)先拉了兩個(gè)有頻繁住宿需求的商圈，一個(gè)是大學(xué)周邊，一個(gè)是醫(yī)院周邊。先做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些單體酒店和OTA的合作度很低，而且超過70%的住客都是直接到前臺(tái)詢問有房沒有。

看到了這個(gè)市場空白，美團(tuán)先推的第一個(gè)酒店場景產(chǎn)品是鐘點(diǎn)房，用戶側(cè)需求是有的，但是又是遇到了組織的反彈。因?yàn)槌鞘薪?jīng)理的區(qū)域發(fā)展目標(biāo)和垂直業(yè)務(wù)的縱深運(yùn)營目標(biāo)，彼此是對不齊的。酒店垂直業(yè)務(wù)希望先圍繞醫(yī)院和大學(xué)這幾類特定的小商圈，集中出一批鐘點(diǎn)房的供應(yīng)；但是城市經(jīng)理有自己的城市區(qū)塊地推邏輯。雙方目標(biāo)和節(jié)奏都不一致，怎么辦？這時(shí)需要的不僅是業(yè)務(wù)的智慧，還有組織的智慧。

陳亮讓這個(gè)小分隊(duì)需要先用一個(gè)小場景，來跑通一次業(yè)務(wù)的小閉環(huán)，向組織建立信用。

他們干了幾件事：

第一，先建了1個(gè)獨(dú)立的銷售團(tuán)隊(duì)，做遠(yuǎn)程的電話銷售，因?yàn)槌霾钜ㄥX。

第二，挑了一個(gè)目的地，麗江。麗江有兩個(gè)特點(diǎn)——

首先，它是以客棧為主的，那時(shí)候大量的客棧都沒有與OTA服務(wù)，對手不強(qiáng)。

其次，麗江沒有城市站，沒有組織阻力。當(dāng)時(shí)的美團(tuán)開城市站都是以生活型城市為基地，很少選旅游目的地，麗江不是生活城市。 

所以，就選了這樣一個(gè)對手不強(qiáng)，沒有組織阻力的地方。在這一片小小的藍(lán)海，他們以圣誕節(jié)+元旦為時(shí)機(jī)，做了一批產(chǎn)品，集中運(yùn)營，結(jié)果效果超預(yù)期。

 一般到這就算跑通了，但是他們會(huì)進(jìn)一步地去研究完整的邏輯：用戶是從哪來的？為什么會(huì)在美團(tuán)上訂麗江的酒店產(chǎn)品？

接著發(fā)現(xiàn)他們賣得最多的兩個(gè)城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美團(tuán)內(nèi)部也很意外，再去追原因。才發(fā)現(xiàn)因?yàn)檫@兩個(gè)城市站的負(fù)責(zé)人，在此之前就比較在意酒店住宿頁面小場景的運(yùn)營，所以這兩個(gè)城市里的用戶心智已經(jīng)放置了這個(gè)印象，美團(tuán)上可以團(tuán)住宿。所以，當(dāng)他們有去麗江玩的需求時(shí)，就會(huì)上來看看，這才有了交易的轉(zhuǎn)化。而其他流量更大的城市站，沒有這個(gè)印象，所以突然上線一個(gè)廣告，并不構(gòu)成轉(zhuǎn)化。

至此，這個(gè)小分隊(duì)在一個(gè)小場景里，把一個(gè)小的業(yè)務(wù)邏輯跑通了。搞清楚了：用戶在什么情況下，會(huì)選擇在美團(tuán)訂酒店？美團(tuán)用戶大概會(huì)購買什么類型、什么價(jià)位的酒店產(chǎn)品？

• 2014年，成立了酒旅事業(yè)部 

2014年，美團(tuán)成立了酒旅事業(yè)部，有了組織保障。事業(yè)部一上來就建了自己的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，按照酒店的業(yè)務(wù)特性，來拓展貨源，做自己的產(chǎn)品和具體的運(yùn)營。

其實(shí)，酒店簽約容易運(yùn)營難。一是酒店不生產(chǎn)內(nèi)容，不像電影總有新片、新話題。但這不是核心問題，因?yàn)橹灰行枨?、有供給，業(yè)務(wù)就會(huì)往上走。但2014年暑假，原本是酒店行業(yè)的旺季，美團(tuán)酒店卻進(jìn)入了增長的平臺(tái)期。 

這時(shí)陳亮非常緊張，就在懷疑自己是不是失速了，真是這樣的話，接下來業(yè)務(wù)肯定就會(huì)往下走。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，核心問題是團(tuán)購酒店無法保證入住。因?yàn)橹八麄兒灥亩际且恍┥獠惶玫牡辏艜?huì)借助團(tuán)購渠道引流。生意不好的時(shí)候，團(tuán)購單我很愿意配合，生意好了當(dāng)然優(yōu)先滿足全價(jià)用戶，團(tuán)購用戶的利益就會(huì)受損。

要解決這個(gè)問題其實(shí)不難，就是要開發(fā)線上預(yù)訂功能，能在線訂酒店、選日期，店家就會(huì)留房，保證入住的確定性。

聽起來有點(diǎn)可笑，這么簡單的事，攜程、藝龍十幾年前就實(shí)現(xiàn)了，美團(tuán)2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，還排不上期。為什么？2014年，美團(tuán)進(jìn)入了O2O大戰(zhàn)的戰(zhàn)場，和餓了么打正面戰(zhàn)。

• 2015年，在線訂酒店的系統(tǒng)建成。

• 2016年，效果開始顯現(xiàn)。

就在攜程一統(tǒng)天下的時(shí)候，美團(tuán)的份額從2015年的15.1%到2016年的16.2%，份額并沒有下降，也在用自己的速度增長。美團(tuán)也在2016年打勝了外賣這個(gè)大仗，整體流量又進(jìn)一步。新用戶的進(jìn)入，讓美團(tuán)酒店也受益了。

在美團(tuán)酒店訂房的人，70%沒有安裝攜程，但80%在美團(tuán)訂過餐或者電影票。確實(shí)，吃飯看電影比開房高頻多了。但是用戶有了這個(gè)心智的印象，知道美團(tuán)可以訂酒店，到需要的時(shí)候，就可以在一個(gè)App搞定。

• 2017年，美團(tuán)酒店的間夜就全網(wǎng)第一了。

美團(tuán)在旅游行業(yè)走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。所以，我覺得美團(tuán)酒店逆襲攜程的這一仗，幾乎可以作為克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新，說的是隨著技術(shù)的發(fā)展，最早一批新技術(shù)一定是向高端人群提供的。接著技術(shù)發(fā)展一定會(huì)溢出，然后有人會(huì)提供更便宜的產(chǎn)品、服務(wù)，服務(wù)更廣普的用戶市場。

攜程酒店跨越了自己從PC到移動(dòng)端的非連續(xù)，走出了他企業(yè)的第二條曲線，并且獲得了極大的增長。但美團(tuán)服務(wù)的是攜程的價(jià)值網(wǎng)不服務(wù)的用戶。所以給了美團(tuán)機(jī)會(huì)，走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。

也驗(yàn)證了我在得到App《梁寧·產(chǎn)品思維30講》里說過的：顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰(zhàn)略存在是什么，是誰需要你，是誰依賴你。

我們?nèi)绻恢辣澈蟮倪^程和邏輯，只是看前端產(chǎn)品界面，就會(huì)覺得非常不理解，沒差別啊。甚至很多行業(yè)深度的細(xì)節(jié)，攜程做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)比美團(tuán)好。這有什么顛覆，這有什么創(chuàng)新？

你單獨(dú)來看酒店的預(yù)訂系統(tǒng)，會(huì)覺得沒什么特點(diǎn)。但是從2012年美團(tuán)的業(yè)務(wù)感受，到2015年完成酒店預(yù)訂系統(tǒng)，這幾年的時(shí)間里，他們做的是什么呢？其實(shí)是形成了自己對獨(dú)立業(yè)務(wù)的判斷，找到了業(yè)務(wù)的破局點(diǎn)，形成了組織的共識(shí)，并且建立了組織的能力，完成了攜程沒有覆蓋用戶市場的開局，然后沿著這個(gè)開局，不斷延展。

千團(tuán)大戰(zhàn)如何勝出

千團(tuán)大戰(zhàn)如何勝出？美團(tuán)酒店如何形成第三條曲線，并且打破了攜程壟斷的局面？其實(shí)有幾個(gè)核心問題：

1.天干地支每年都在變。

上天，也就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)都無法左右的某位大神，每年都會(huì)出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，確實(shí)每個(gè)人的資源，在開始就都落位了。所以，要看到市場是誰在帶節(jié)奏，點(diǎn)線面體，你附著于誰，受誰影響。能夠拿到這一年老天打出的新牌，在市場的拐點(diǎn)處，找到破局點(diǎn)。

2.你是做生意，還是做局面？

如果是做生意的思路，確實(shí)很容易被資源帶跑。拉手、24券被VC帶跑，做生意的窩窩團(tuán)很難割舍來自并購的規(guī)模。同程本來是門票第一名，但是幸運(yùn)地得到了微信入口這個(gè)超級(jí)流量口，然后發(fā)現(xiàn)這個(gè)入口對機(jī)票的轉(zhuǎn)化是最好的，于是就被資源帶跑了。曾經(jīng)多年行業(yè)第一的門票業(yè)務(wù)，被美團(tuán)超過。得了生意，失了局面。

3.成敗價(jià)值網(wǎng)。

我們聽美團(tuán)的故事，是因?yàn)樗辉僮龅胶蟀l(fā)先至。而我們做事，大概率不會(huì)有先發(fā)優(yōu)勢，都會(huì)前方有看似強(qiáng)大的對手。先發(fā)的對手一定有邊界，只不過每個(gè)人在自己的邊界里，對自己的邊界不自知。而且為了捍衛(wèi)自己的正確，整個(gè)組織的心智都會(huì)把這件事情合理化，認(rèn)為邊界就是世界。

美團(tuán)會(huì)重新去思考這個(gè)看起來已經(jīng)既定的市場。比如美團(tuán)2013年就發(fā)現(xiàn)了本地人在本地訂酒店這個(gè)機(jī)會(huì)，直到2015年才有能力去做這件事。中間經(jīng)過了3年，這么久攜程也沒有打過來？就是這是攜程的邊界。 

我們要敬畏先發(fā)優(yōu)勢，同時(shí)也要能看到，天干地支年年在輪轉(zhuǎn)，每年都有新牌，有市場拐點(diǎn)。

我們能做的是努力觀察強(qiáng)大對手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點(diǎn)。

同時(shí)，也要自問，我是做一單生意，還是要開出一個(gè)長期的新局面？（本文所有內(nèi)容僅代表梁寧個(gè)人觀點(diǎn)，不代表任何機(jī)構(gòu)觀點(diǎn)。）

*本文來源：微信公眾平臺(tái)“ 鈦媒體”，（ID：taimeiti），作者：梁寧，原標(biāo)題：《梁寧干貨：萬字長文，解讀美團(tuán)市值500億美金的秘密》。

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