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從學(xué)者的角度，往往需要“春江水暖鴨先知”，要講全新的理念和知識。從實際操作角度，則要“為伊消得人憔悴”，也就是解決實際問題，新東西往往用不了。我在這里稍微唱一點反調(diào)。

企業(yè)內(nèi)部生態(tài)化構(gòu)建，不現(xiàn)實

我不太贊同所謂的企業(yè)內(nèi)部生態(tài)化構(gòu)建。企業(yè)是一個平臺，內(nèi)部有很多創(chuàng)客，這個觀點我不同意。為什么不同意？不是理論上不同意，邏輯可能是成立的：構(gòu)建一個生態(tài)，制定好游戲規(guī)則，只要給這個平臺賦能，注入資源，那么，各種物種就能生長起來。但對大部分企業(yè)來說，這是不現(xiàn)實的。為什么呢？因為企業(yè)內(nèi)部沒有那么多人有創(chuàng)造力，企業(yè)沒有那么多所謂的創(chuàng)客。

可以跟蹤分析一下，國內(nèi)一些企業(yè)用創(chuàng)客模式，也吸引了很多的關(guān)注。實際上，有幾個項目搞成功呢？我可以不夸張地說，有些企業(yè)幾乎沒有成功過?？赡芤呀?jīng)搞了若干年內(nèi)部創(chuàng)客，但沒有一個團(tuán)隊真正地把東西做出來，或者把一個比較大的項目或者一個產(chǎn)業(yè)做起來。其實，在一個企業(yè)內(nèi)部真正具有企業(yè)家能力的人是非常少的。由于企業(yè)家的稀缺性，外部的資本在瘋狂追逐，所以很多人都成了自主的創(chuàng)業(yè)家。

從現(xiàn)實的條件來看，平臺模式、生態(tài)模式或創(chuàng)客模式，很難操作。比如我們給企業(yè)做咨詢的時候，往往就不能將它作為一個戰(zhàn)略選項，可能只是一個邊緣化的嘗試。所以有人說，我有一個想法，我有一個好的創(chuàng)意，那我組建一個團(tuán)隊來干，這當(dāng)然是可以的。但是你千萬不能認(rèn)為這是企業(yè)經(jīng)營的主流模式，在企業(yè)經(jīng)營的主航道上不能采用這種模式。

什么是企業(yè)經(jīng)營的主航道？主航道就是主流產(chǎn)品。主流產(chǎn)品怎么辦？還是要聚焦和壓強(qiáng)，這個原則是不能變的。創(chuàng)客模式是不聚焦的，實際上有一點“東方不亮西方亮”的意思。但真正主航道的產(chǎn)品，有點像押賭注，是要集中組織力量的，是要聚集核心人才組建團(tuán)隊的。組建團(tuán)隊的時候共享共治，要跨部門，這些我都同意。打破企業(yè)內(nèi)部的邊界，以任務(wù)為中心，未來還可能是一個很主要的組織形態(tài)。

我的這個觀點得到了一些驗證。舉個例子，比如我去過谷歌兩三次（當(dāng)然只是淺嘗輒止地去參觀訪問一下），每次我們都會問接待的谷歌員工同一個問題：谷歌繼搜索之后，還有什么殺手級的產(chǎn)品？有人說安卓，但安卓是買來的?，F(xiàn)在搞人工智能，但大家要注意，人工智能可不是內(nèi)部創(chuàng)客模式，最初也是買來的，而現(xiàn)在是壓強(qiáng)模式，一大堆博士、碩士壓上去，才搞出一個阿爾法狗跟我們下下棋。去谷歌前后隔了6年，講的內(nèi)部創(chuàng)客的故事似乎還是同一個故事。

同樣的問題，我們也問過Facebook的接待人員：你們戰(zhàn)略性創(chuàng)新的來源是什么？三個答案，一是內(nèi)部創(chuàng)客，二是高層的高瞻遠(yuǎn)矚，三是從外部收購。他們想了想回答說：公司上市之后，小扎結(jié)婚之后，小扎好像也沒有什么高瞻遠(yuǎn)矚了（這或許是開玩笑），內(nèi)部創(chuàng)客就更沒有了，真正的創(chuàng)新都是從外部收購兼并的。意指公司外面可能哪個角落里有一個企業(yè)家人才，有一個黑科技的天才，他正好想出了一個東西，正好切合目前的市場和技術(shù)發(fā)展趨勢，被小扎看見了，他就去買，10億不夠就20億，20億不夠就50億，出價出到你不可拒絕為止。所以我們經(jīng)?？吹矫绹镜挠行┦召徏娌ⅲ◣资畠|美金，買一個一點銷售額都沒有的、也不知道前景在哪里的公司，為什么？因為買的人看到了那個萌芽。萌芽為什么值這么多錢？因為內(nèi)部產(chǎn)生不了，能夠有這個萌芽創(chuàng)意的人是天才，這種天才整個美國只有2個，有1個被谷歌買走了，有1個被小扎買去了。微軟沒買到，就會很著急。

再舉一個例子，大家都知道的英特爾。英特爾做芯片做CPU，在PC時代是獨步天下的英雄。大家都知道有Wintel聯(lián)盟，聯(lián)想集團(tuán)也是這個聯(lián)盟上的組成部分，也分享了整個PC產(chǎn)業(yè)的紅利。后來PC產(chǎn)業(yè)紅利沒有了，因為移動通信來了。大家知道做移動通信基帶芯片，最牛的公司叫高通。英特爾不服氣，用了10多年的時間，一直要做手機(jī)芯片，屢戰(zhàn)屢敗。英特爾難道不知道要創(chuàng)客嗎？英特爾難道不知道要打破組織邊界嗎？英特爾難道不知道要去斯坦福找人嗎？英特爾那么多錢，哪兒的人都能找到，但是找到了也搞不定。這里有知識產(chǎn)權(quán)的問題，專利的問題，還有就是有些核心的Know-How、核心的知識就在高通那幾個人的腦子里面。所以英特爾花這么多錢（微軟花的錢也差不多），也很難攻克下來。最近英特爾有點進(jìn)步，有一批芯片被蘋果采購了，采購額其實非常小，只有8億美金，英特爾把它作為歷史性的成就。這8億美金相對于英特爾這10年的投入，比例其實非常低。

我通過這些例子來說明什么呢？在中國企業(yè)技術(shù)相對落后的情況下，尤其在芯片、智能裝備、新材料這三大領(lǐng)域差距較大的情況下，企業(yè)不能夠過早地相信什么內(nèi)部生態(tài)組織。其實，我們還是要運用組織的力量，聚焦、壓強(qiáng)而成功。這也是華為成長的道理。

企業(yè)人才外部化，不贊同！

與內(nèi)部創(chuàng)客、內(nèi)部生態(tài)相對應(yīng)，還有一個說法就是人才外部化。這個我更加不同意。很多人說人才自己不用培養(yǎng)，外面肯定有。我告訴大家，外面肯定沒有。

很多人喜歡說這樣一句話——“高手在民間”。這個說法不能說全錯，在有些領(lǐng)域的確可能“高手在民間”，比如演藝界，有一個農(nóng)民叫朱之文，歌唱得不錯。但即使是演藝界，那些出名的農(nóng)民歌手，其實大部分也是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的。他們年輕的時候上過藝校，上完以后沒有從事專業(yè)的藝術(shù)工作，沒有進(jìn)藝術(shù)團(tuán)體，就成了農(nóng)民了。而且有些人為了以農(nóng)民的身份成名，還包裝了一段農(nóng)民的身份。這不是我們今天的主題，我的意思是“高手在民間”只在很少的領(lǐng)域里面可能存在。

在管理者、企業(yè)家、技術(shù)人才等領(lǐng)域，“高手在民間”這個說法基本上是不成立的。大家都知道，制度經(jīng)濟(jì)學(xué)里面有一個概念叫資產(chǎn)專用性，這是一個和交易成本并列的非常重要的基礎(chǔ)性的概念。

資產(chǎn)專用性可以解釋組織的邊界。什么意思呢？有些資產(chǎn)是通用的，比如電腦這個資產(chǎn)是通用的，人民大學(xué)能用，我們隔壁的北大也能用；商學(xué)院能用，經(jīng)濟(jì)學(xué)院也能用。不同的領(lǐng)域、不同的行業(yè)、不同的空間、不同的時間、不同的主體……都可以用。與通用性相對的一個概念就是專用性，就是說只能用在這兒，只能用在這個企業(yè)，只能用在這個行業(yè)，只能這些人用……轉(zhuǎn)移出去之后就沒有價值了，而且代價非常大。

通常情況下，資產(chǎn)具有專用性的領(lǐng)域，必須通過內(nèi)部化的方式來進(jìn)行運作。一方面，外面買不到，因為這個資產(chǎn)是專用的，企業(yè)慢慢才能把這種能力建立起來。另一方面，必須通過資產(chǎn)專用性來獲取利潤——而且通常能帶來超額利潤。因此也不可能把它開放給別人。這個概念的創(chuàng)始人叫威廉姆森，他特別強(qiáng)調(diào)人力資本也屬于專用性資產(chǎn)。也就是說，這個社會上很少有通用性人才。

有的人說：“我要成為一個優(yōu)盤，往哪個電腦里插都可以?！蔽倚睦锵?，我如果是電腦的話，你插到我身上，我還不一定要呢！人才優(yōu)盤的例子，也不能說沒有。我們還以演藝界為例，演員拍電視劇，到這個劇組演這個角色，到那個劇組演那個角色，這是可以的。

但是企業(yè)里面大部分崗位的人才、人力資本其實是專用的，外面找不到，一是稀缺，二是有一些專門的知識（人力資本主要的內(nèi)容就是知識）必須在特定的行業(yè)和企業(yè)內(nèi)部才能夠形成。這里所說的知識有兩個層次：一是特定的行業(yè)的經(jīng)驗和知識；二是特定企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗和知識。

我分別展開說一下。先說第一個層次的知識。浙江有一個很著名的家具企業(yè)，最近上市了，這個老板心胸很開闊，這幾年引進(jìn)了一些職業(yè)經(jīng)理人，最優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。他們自己跟我說，真正理解行業(yè)需要三年。這就是人力資本的行業(yè)專用性。

有些行業(yè)可能還不止三年。我兒子是一個理科男，是學(xué)光通信科學(xué)的，量子通信在這個專業(yè)范圍之內(nèi)。我問他：“像你這樣的人怎樣才能成為量子通信專家？”他想了想對我說：“在我現(xiàn)在的基礎(chǔ)上，我還要學(xué)10多年才能成為一個專家。現(xiàn)在是研究生，還要再學(xué)5年博士，博士后再做幾年，基本上就是這方面的專家了?！彼哉f，有的時候某個領(lǐng)域的知識非常高深，必須花費相當(dāng)長的時間去學(xué)習(xí)。

現(xiàn)在講第二個層次的知識，關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的知識，這一點，美國比中國的情況要好一些。美國實施“管理者優(yōu)盤模式”還有一定可能性。為什么呢？因為美國的企業(yè)跟企業(yè)之間的文化差異、管理差異或者人們的生存環(huán)境差異可能比較小。我們經(jīng)?？吹矫绹母呒壒芾碚?，在這個公司是CEO，到那個公司也是CEO，他都能干。

中國不一樣，這跟中國企業(yè)文化有關(guān)系。中國是企業(yè)跟企業(yè)之間差異非常大。老板的個性、領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊的組成、組織的氛圍、企業(yè)的生命周期和規(guī)模等等，使得企業(yè)跟企業(yè)之間缺少共性和流動平臺。職業(yè)經(jīng)理人，包括一些年輕的學(xué)生到企業(yè)去，往往需要一個很漫長的適應(yīng)過程和學(xué)習(xí)過程。關(guān)于這個企業(yè)的知識，未必是管理知識——管理知識倒好辦了，還有一些隱性的知識，比如哪個人跟哪個人相好啊。這也是知識，因為弄不好就碰到“地雷”了。

中國成功的企業(yè)，人力資源開發(fā)基本都是什么模式呢？以學(xué)生兵為主，選一批優(yōu)秀的學(xué)生兵。同時，要有好的培養(yǎng)機(jī)制?；蛘邘煾祹降?，或者在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭，等等。通過種種機(jī)制，讓學(xué)生兵成長。這種模式比較符合中國人的文化特性。

中國人心理結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜。中國文化很復(fù)雜，很抽象，道、德、厚德載物……什么叫厚德載物？弄不大清楚的，讓你去悟。人心即天理，天理即人心，對大多數(shù)人來說實在太繞了。有少數(shù)悟性高的悟出來了，大部分人沒悟出來，有的人假裝悟出來了，其實塞進(jìn)了不少私貨。由于太抽象，具體的解釋就會因人而異。不像西方把問題技術(shù)化，比如說人的品格，人的素質(zhì)，可以有多少個因子來衡量。技術(shù)化意味著存在標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)就是平臺。

中國人強(qiáng)調(diào)彬彬有禮。新女婿到老岳父家里去，明明雙方都沒有好感，也要彬彬有禮，微笑、點頭。俗語說，知人知面難知心。正面的說法是：路遙知馬力，日久見人心。中國人之間的信任關(guān)系比較難建立，這是熟人社會的特點。中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊基本上是內(nèi)緣化的。要么是同學(xué)，要么是一個村的，要么是一起當(dāng)過兵的。最緊密的緣分就是血緣了，看來看去，自己的兒子最值得信任，老婆基本值得信任。我昨天看了一篇文章講拳擊選手鄒市明和他師傅的故事，還是挺感人的。師傅就是他教練。師徒兩人有17年以上的合作時間，基本上天天在一起。這樣信任關(guān)系就有了，這叫情如父子。也有媒體報道，一些運動員，比如孫楊跟教練中間就斷了。

中國有些企業(yè)的確走在時代的前列。但是，我反復(fù)看一些新理論、新概念，覺得是管理學(xué)的“烏托邦”，也是“為賦新詞強(qiáng)說愁”，為創(chuàng)造一個理論而把新概念提出來。學(xué)術(shù)的研究可以這樣做，但是要在企業(yè)實際操作的話，可能沒有什么太大的價值和意義。

*本文來源：華夏基石e洞察，作者：施煒，原標(biāo)題：《生態(tài)模式很可能是管理學(xué)上的“烏托邦”》

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