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過(guò)去10年間，我研究過(guò)100多家試圖通過(guò)變革大幅提升自身競(jìng)爭(zhēng)力的公司。它們發(fā)起變革的目的都是一樣的，那就是對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式做出根本性調(diào)整，從而應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，少數(shù)公司的變革非常成功，少數(shù)公司一敗涂地，大部分公司介于兩者之間，都不太成功。

從成功案例中，我們得出了一條通用法則：變革過(guò)程都會(huì)經(jīng)歷一系列階段，完成所有階段需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，試圖跳過(guò)其中的某些階段只會(huì)制造變革神速的假象，而不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。第二條法則同樣具有普遍意義：在變革的任何階段犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤都可能造成災(zāi)難性后果，延緩變革進(jìn)程，使先前好不容易取得的成績(jī)化為烏有。

錯(cuò)誤1：沒(méi)有制造足夠的緊迫感

大多數(shù)成功的變革行動(dòng)，都始于某些個(gè)人或群體開始認(rèn)真審視公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)地位、技術(shù)趨勢(shì)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。通過(guò)審核，他們注意到一些問(wèn)題，例如公司某項(xiàng)重要專利即將到期，可能導(dǎo)致營(yíng)業(yè)收入下滑，或者公司核心業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率已連續(xù)5 年走低，或者某個(gè)新市場(chǎng)正在興起，卻沒(méi)有受到重視。隨后，他們就會(huì)設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)反映給領(lǐng)導(dǎo)層；如果問(wèn)題涉及公司面臨的危機(jī)或機(jī)遇，他們就會(huì)格外努力。這一步至關(guān)重要，因?yàn)閱?dòng)一個(gè)變革項(xiàng)目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒(méi)有合理的動(dòng)機(jī)，人們也就沒(méi)有參與變革的動(dòng)力，變革也就開展不起來(lái)。

相比變革過(guò)程的其他階段，這個(gè)起始階段看似比較容易，但事實(shí)并非如此。在我研究的公司中，有一大半就是在這個(gè)階段吃了敗仗。為什么會(huì)這樣呢？這是因?yàn)?，管理者有時(shí)會(huì)低估讓員工走出舒適區(qū)的難度，有時(shí)又會(huì)高估已經(jīng)建立的緊迫感；有些時(shí)候，他們會(huì)失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠充分了，開始行動(dòng)吧”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)受損、股價(jià)下跌，或是被人指責(zé)小題大做。諸多擔(dān)憂束縛住了他們的手腳，使他們停滯不前。

高級(jí)管理層缺乏行動(dòng)，往往是由于團(tuán)隊(duì)中的管理者（manager）太多，而領(lǐng)導(dǎo)者（leader）太少。管理的任務(wù)是把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并維持現(xiàn)有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)；而變革的本質(zhì)是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)新的體系，因此必須有領(lǐng)導(dǎo)力。公司必須提拔或聘請(qǐng)足夠多的領(lǐng)導(dǎo)人才擔(dān)任高級(jí)職務(wù)，革新過(guò)程的第一階段才能順利進(jìn)行。

一般說(shuō)來(lái)，如果一個(gè)組織新來(lái)了一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而這位新領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為這個(gè)組織有必要進(jìn)行重大變革，轉(zhuǎn)型就能順利啟動(dòng)。如果變革涉及整個(gè)公司，CEO 就是關(guān)鍵；如果只是一個(gè)部門需要變革，該部門的總經(jīng)理就是關(guān)鍵。如果處于關(guān)鍵位置的人不是新任領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)能力不強(qiáng)，或者對(duì)變革并不熱心，那起始階段就可能成為一道難關(guān)。

在這個(gè)階段，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很糟糕，這可能既是一件好事也是一件壞事。說(shuō)它是件好事，是因?yàn)楣咎潛p肯定會(huì)引起大家注意；說(shuō)它是件壞事，是因?yàn)榭梢杂糜谧兏锏馁Y源就沒(méi)那么多了。如果業(yè)績(jī)不錯(cuò)，情況就會(huì)反過(guò)來(lái)：這時(shí)很難說(shuō)服人們必須變革，但你可以調(diào)動(dòng)的資源卻比較充足。

不過(guò)，不管啟動(dòng)變革時(shí)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)绾危野l(fā)現(xiàn)在成功的變革案例中，總是有某個(gè)人或某個(gè)群體在推動(dòng)大家公開討論一些可能令人不快的事情，包括新的競(jìng)爭(zhēng)者、利潤(rùn)下滑、市場(chǎng)份額萎縮、收入停滯不前，或是其他一些顯示公司競(jìng)爭(zhēng)地位下降的現(xiàn)象。報(bào)告壞消息的人總是不受歡迎，在一個(gè)最高領(lǐng)導(dǎo)不支持變革的組織里更是如此，這些組織的管理者通常要依靠外人來(lái)通報(bào)壞消息，比如華爾街的分析師、公司客戶或咨詢公司的顧問(wèn)。而進(jìn)行這些討論的原因，用一家歐洲大公司前CEO 的話來(lái)說(shuō)，就是“讓保持現(xiàn)狀看上去比進(jìn)入未知領(lǐng)域更危險(xiǎn)”。

在幾個(gè)最為成功的案例中，有些人甚至特意“制造”危機(jī)。一位CEO 故意讓公司出現(xiàn)有史以來(lái)最大的賬面虧損，導(dǎo)致公司要承受來(lái)自華爾街的巨大壓力；還有一位事業(yè)部總裁，明明知道公司的客戶滿意度很低，卻聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行了公司首次客戶滿意度調(diào)查，并將結(jié)果公之于眾。從表面上看，這些行動(dòng)似乎是沒(méi)有必要的冒險(xiǎn)，但是公司的做法太保守的話也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)：沒(méi)有足夠的緊迫感，變革就不可能成功，公司的未來(lái)也將陷入危險(xiǎn)境地。

要有多少緊迫感才夠呢？根據(jù)我的觀察，管理層中至少要有75% 的人深信，維持現(xiàn)狀是完全不能容忍的。如果達(dá)不到這個(gè)比例，隨后的變革過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)非常嚴(yán)重的問(wèn)題。

錯(cuò)誤2：指導(dǎo)同盟不夠強(qiáng)大

盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個(gè)人，但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營(yíng)會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。

人們常說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高層領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但我認(rèn)為，僅有最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長(zhǎng)、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5 個(gè)人、15 個(gè)人，也可能是50 個(gè)人）會(huì)形成一個(gè)同盟，立志為追求卓越的業(yè)績(jī)而共同推進(jìn)改革。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)同盟不可能包括公司所有高管，因?yàn)榭傆幸恍┤瞬幌嘈抛兏?，至少起初時(shí)是這樣。但是，在那些最成功的案例中，支持變革的陣營(yíng)總是相當(dāng)強(qiáng)大，無(wú)論是從個(gè)人的職位、名聲、人脈，還是從所擁有的信息和技能上來(lái)說(shuō)，情況都是如此。

無(wú)論組織規(guī)模大小，即使是成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，頭一年可能也只有三五個(gè)人。但在大公司里，這個(gè)陣營(yíng)必須擴(kuò)大至20-50 個(gè)人，否則就無(wú)法在隨后的階段取得重大進(jìn)展。同盟的核心通常是由高管組成的，但有時(shí)也會(huì)包括公司董事或某一關(guān)鍵客戶的代表，甚至是有實(shí)力的工會(huì)領(lǐng)袖。

由于這一變革指導(dǎo)同盟包括高管層以外的成員，因此在運(yùn)作中往往會(huì)脫離常規(guī)等級(jí)體系。這種狀態(tài)可能有些尷尬，但是大有必要。如果現(xiàn)有的等級(jí)體系運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，企業(yè)就沒(méi)有必要進(jìn)行重大變革；正是因?yàn)槟壳暗捏w系行不通，變革往往要突破正式的職權(quán)界限、一般預(yù)期和傳統(tǒng)規(guī)程。

如果各級(jí)管理者能保持高度的緊迫感，這將非常有助于指導(dǎo)同盟的形成，不過(guò)這還不夠。還需要有人將管理者召集起來(lái)，幫助他們對(duì)公司的問(wèn)題和機(jī)會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，并建立起基本的信任和溝通。這可以通過(guò)組織人員到公司外進(jìn)行靜思會(huì)（off-site retreat ）來(lái)完成，這種廣受歡迎的活動(dòng)一般持續(xù)兩三天，我看到很多高管團(tuán)隊(duì)在幾個(gè)月內(nèi)參加了一系列這樣的會(huì)議，團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般是5-35 人。

在這一階段失敗的公司，往往是低估了發(fā)起變革的難度，因此也低估了建立強(qiáng)有力的指導(dǎo)同盟的重要性。有些公司的高管層缺乏團(tuán)隊(duì)合作經(jīng)驗(yàn)，所以會(huì)低估這種同盟的重要性；有些企業(yè)希望，領(lǐng)導(dǎo)同盟團(tuán)隊(duì)的是來(lái)自人力資源、質(zhì)量管理或者戰(zhàn)略規(guī)劃等支持性部門的主管，而不是一個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的主管。但實(shí)際上，無(wú)論支持性部門的主管有多么能干與投入，如果缺乏強(qiáng)有力的業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)同盟永遠(yuǎn)都不可能獲得變革所需的實(shí)權(quán)。

如果沒(méi)有形成足夠強(qiáng)大的指導(dǎo)同盟，變革行動(dòng)雖然可能暫時(shí)取得明顯進(jìn)展，但反對(duì)力量遲早會(huì)集結(jié)起來(lái)，阻止變革。

錯(cuò)誤3：缺乏明確的變革愿景

在我見過(guò)的每一個(gè)成功案例中，變革指導(dǎo)同盟都能勾勒出一幅美好而清晰的未來(lái)圖景，不但容易理解，而且讓客戶、股東和員工心馳神往。愿景不同于5 年計(jì)劃，不能只有數(shù)字，還要能闡明整個(gè)組織的前進(jìn)方向。愿景的初稿有時(shí)出自個(gè)人之手，較為模糊；變革指導(dǎo)同盟可能要用三五個(gè)月甚至一年的時(shí)間，嚴(yán)謹(jǐn)分析、大膽想象，將粗糙的初稿打磨成形。最終，相應(yīng)的戰(zhàn)略也會(huì)出爐。

有一家中等規(guī)模的歐洲公司，最初的愿景有兩項(xiàng)，最終確定的愿景為三項(xiàng)?！皹I(yè)務(wù)全球化”是從一開始就有的，“在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到出類拔萃”也是一開始就有的，而最終愿景中的關(guān)鍵一項(xiàng)——“放棄低附加值的業(yè)務(wù)”，則是經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的討論后才逐漸形成的。

缺乏明確的愿景，變革行動(dòng)很容易變成一堆混亂無(wú)序、沖突不斷的項(xiàng)目，致使公司走錯(cuò)方向或者毫無(wú)方向。缺乏合理的愿景，會(huì)計(jì)部門的流程再造、人力資源部門新推出的360 度績(jī)效評(píng)估、工廠的質(zhì)量管理、銷售隊(duì)伍的文化變革等項(xiàng)目，就不可能成為一個(gè)有意義的整體。

要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5 分鐘內(nèi)把你的愿景解釋清楚，讓聽眾理解并產(chǎn)生興趣，那就意味著這一階段的任務(wù)尚未完成。

錯(cuò)誤4：未能充分宣傳變革愿景

在愿景的宣傳與溝通方面，我見過(guò)三種常見錯(cuò)誤：

第一種情況是，變革指導(dǎo)同盟確實(shí)提出了一個(gè)相當(dāng)好的愿景，卻只開了一次宣傳溝通會(huì)或發(fā)了一次材料，尚不足公司內(nèi)部全年溝通總量的千分之一；最后，他們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有幾個(gè)人理解變革方案，而他們還不知道問(wèn)題出在哪里；

第二種情況是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量時(shí)間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然摸不著頭腦。

第三種情況是，公司在內(nèi)部溝通和會(huì)議上花了大力氣宣傳變革愿景，但處于顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與愿景背道而馳的行為，最終導(dǎo)致員工對(duì)變革喪失熱情，對(duì)宣傳喪失信任。

只有當(dāng)成百上千的人愿意為變革添磚加瓦，并且隨時(shí)愿意做出短期犧牲時(shí)，變革才有可能成功。但是，哪怕員工對(duì)現(xiàn)狀并不滿意，他們也未必愿意做出犧牲，除非他們相信公司確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)意義深遠(yuǎn)的變革。如果缺乏讓人信服的對(duì)變革愿景的大量宣傳，公司將永遠(yuǎn)無(wú)法獲得廣大員工內(nèi)心的支持。

在較成功的變革案例中，管理者會(huì)充分利用現(xiàn)有的一切渠道，大力宣傳變革愿景。他們會(huì)把枯燥乏味的公司簡(jiǎn)報(bào)變成描繪愿景的生動(dòng)文章；他們會(huì)把例行公事、沉悶無(wú)聊的季度管理會(huì)議變成振奮人心的變革討論會(huì)；他們會(huì)取消泛泛而談的公司管理學(xué)教育，代之以研究業(yè)務(wù)問(wèn)題和變革愿景的新課程。他們奉行的指導(dǎo)原則很簡(jiǎn)單：利用一切可能的渠道，尤其是那些被無(wú)關(guān)緊要的信息所占據(jù)的渠道。

對(duì)變革愿景的溝通宣傳包括語(yǔ)言與行動(dòng)兩方面，而行動(dòng)往往比語(yǔ)言更有力。假如公司里的大人物言行不一，將對(duì)變革造成莫大的損害。

錯(cuò)誤5：沒(méi)有掃清變革之路的障礙

成功的變革應(yīng)當(dāng)在推進(jìn)過(guò)程中吸引更多人參與。公司應(yīng)鼓勵(lì)員工嘗試新方法、提出新思路并充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，只要這些行動(dòng)符合變革的整體愿景。通常參與的人越多，變革的成效越大。

在一定程度上，變革指導(dǎo)同盟只要把公司未來(lái)發(fā)展的新方向傳達(dá)到位，就足以促使員工采取行動(dòng)。但是，光靠宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃清障礙。很多時(shí)候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。

有時(shí)候，“大山”僅僅是個(gè)人頭腦中的臆想之物，要挪開這座山，關(guān)鍵是要讓這個(gè)人明白外部的障礙并不存在。但在大多數(shù)時(shí)候，障礙是真實(shí)存在的。有時(shí)候，障礙來(lái)自組織結(jié)構(gòu)，例如職責(zé)范圍過(guò)于狹窄，可能嚴(yán)重影響生產(chǎn)率的提高，或?qū)е聠T工難以形成客戶至上的觀念；有時(shí)候，薪酬體系或績(jī)效評(píng)定機(jī)制設(shè)置不當(dāng)，使員工的個(gè)人利益與公司的新愿景形成沖突。最糟糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。

在變革的前半段，任何一個(gè)組織都沒(méi)有足夠的動(dòng)力、精力或時(shí)間來(lái)掃清所有的障礙，但它們必須直面主要障礙，并加以清除。如果主要障礙在個(gè)人，那就必須以一種符合新愿景的方式對(duì)這個(gè)人進(jìn)行妥善處理。無(wú)論是為了促使員工參與變革還是為了維持整個(gè)變革行動(dòng)的可信度，實(shí)際行動(dòng)都至關(guān)重要。

錯(cuò)誤6：沒(méi)有系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標(biāo)

真正的變革需要時(shí)間，如果沒(méi)有值得為之奮斗、為之歡呼的短期目標(biāo)，變革就可能逐漸喪失動(dòng)力。除非能在一兩年之內(nèi)看到成功的可靠跡象，否則大多數(shù)人都不愿踏上漫長(zhǎng)的改革之路。如果短期成績(jī)不突出，許多原本支持變革的人就會(huì)放棄努力，甚至轉(zhuǎn)而投入反對(duì)者的陣營(yíng)。

成功的變革在發(fā)起一兩年后，你就可以看到公司在很多方面有所改進(jìn)。比如某些質(zhì)量指標(biāo)提高了，利潤(rùn)停止下滑；一些新產(chǎn)品成功推出，公司的市場(chǎng)份額上升；你還會(huì)看到生產(chǎn)率有了大幅增長(zhǎng)，或是客戶滿意度上升。不管是哪一種情況，這種改進(jìn)都是實(shí)實(shí)在在的，讓反對(duì)變革的人無(wú)法質(zhì)疑。

獲取短期成績(jī)不同于期待短期成績(jī)，后者是消極等待，而前者是積極爭(zhēng)取。在成功的變革中，管理者會(huì)想方設(shè)法使業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯增長(zhǎng)，或在年度計(jì)劃中設(shè)定一些目標(biāo)，目標(biāo)達(dá)成后對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行表彰、提拔或物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

管理者常常抱怨不得不制造短期成績(jī)，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中可以成為一個(gè)有利因素。一旦人們意識(shí)到真正的改變需要很長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，變革的緊迫感往往會(huì)降低。督促團(tuán)隊(duì)追求短期成績(jī)，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進(jìn)行具體的分析思考，從而進(jìn)一步明確或完善變革愿景。

錯(cuò)誤7：過(guò)早宣告勝利

經(jīng)過(guò)幾年的奮斗，有些管理者終于看到業(yè)績(jī)出現(xiàn)明顯改善，然后就急不可耐地宣告勝利。慶祝階段性的勝利固然是好事，但匆匆宣布整場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)取勝，則可能帶來(lái)災(zāi)難性的后果。一場(chǎng)變革可能需要5-10 年才能在公司文化中扎下根來(lái)，在此之前，變革帶來(lái)的種種新氣象都是脆弱的，隨時(shí)可能被打回原形。

近年來(lái)，我觀察了12 家通過(guò)流程再造進(jìn)行變革的企業(yè)，其中10 家都犯了過(guò)早宣告勝利的錯(cuò)誤。變革進(jìn)行了兩三年，第一個(gè)重大項(xiàng)目剛剛完成，這些公司便辭退了咨詢顧問(wèn)，宣布變革成功。但沒(méi)過(guò)兩年，變革的成果就逐漸消失了，其中兩家公司如今已經(jīng)很難發(fā)現(xiàn)任何變革的跡象。

在過(guò)去20 年中，很多組織都犯了這樣的錯(cuò)誤，包括大規(guī)模的質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目，包括公司在組織發(fā)展上的變革等。一般來(lái)說(shuō)，變革中的問(wèn)題往往發(fā)生在早期階段，例如緊迫感不夠強(qiáng)烈、指導(dǎo)同盟不夠強(qiáng)大、愿景不夠清晰；但真正扼殺變革努力的，是過(guò)早宣告勝利。變革勢(shì)頭一旦減弱，強(qiáng)大的習(xí)慣勢(shì)力就會(huì)卷土重來(lái)。

在成功的變革案例中，領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)急于宣布勝利，而是利用短期成功激勵(lì)員工對(duì)變革產(chǎn)生信心，進(jìn)而解決更大的問(wèn)題。他們深知，完成變革所需的時(shí)間不是幾個(gè)月，而是幾年。我曾對(duì)一個(gè)極為成功的變革案例做過(guò)量化評(píng)估，為該公司在7 年內(nèi)實(shí)現(xiàn)的變革打分。按10 分制計(jì)算，該公司7 年間的得分依次是2 分、4 分、3 分、7 分、8 分、4 分、2 分。變革的峰值出現(xiàn)在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足三年。

錯(cuò)誤8：未能將變革深入公司文化

最后我們需要認(rèn)識(shí)到，只有當(dāng)變革改變了“我們這里做事的方式”，并融入了公司的血液之中，才能確保穩(wěn)固。如果變革帶來(lái)的新行為不能成為公司的公共規(guī)范和價(jià)值觀的一部分，一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。

要通過(guò)制度手段把變革融入公司文化，有兩個(gè)要點(diǎn)：

1.要有意識(shí)地向大家展示新方法、新行為和新態(tài)度對(duì)于提高公司業(yè)績(jī)所起的作用，否則他們可能張冠李戴，把其他因素當(dāng)作業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的根源。

2.公司在組建下一代高管層時(shí)務(wù)必慎重，要確保新的領(lǐng)導(dǎo)者確實(shí)能夠體現(xiàn)改革帶來(lái)的新風(fēng)尚。如果公司選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)始終不變，變革就很難持久。假如董事會(huì)并未參與變革行動(dòng)，就很可能在選擇接班人時(shí)做出錯(cuò)誤決定，最終導(dǎo)致10 年的艱苦努力付之東流。

*本文來(lái)源：哈佛商業(yè)評(píng)論，作者：約翰·科特，原標(biāo)題：《組織變革失敗的八大原因》

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