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15年前，我還在人大讀MBA，那時候諾基亞、摩托羅拉正被各個商學院作為成功經典用來案例教學。當年，對諾基亞的CEO奧利拉的一次訪談能讓媒體熱炒很久，年輕人對一部Nokia6100的追求絲毫不亞于現(xiàn)如今對iPhone 7P的熱愛，國內手機企業(yè)被打壓得一籌莫展。但是，誰也想不到，幾年之后，諾基亞和摩托羅拉便陷入了經營困境，先后被收購。

畢業(yè)后，我進入管理咨詢行業(yè)，一直致力于研究企業(yè)成長問題。最初的理想是，期待尋找企業(yè)超越人的壽命，保持基業(yè)長青的方法。但是，隨著研究的深入，發(fā)現(xiàn)結論是非常令人灰心的：企業(yè)與人一樣，它會不可逆地走向死亡。

相信大家都讀過《追求卓越》這本書，它的作者是美國著名的管理學家彼得斯。當年，這本書一經發(fā)行，就得到了空前的暢銷，僅在美國本土就發(fā)行了600萬冊。在《追求卓越》一書中，彼得斯總結了43家當時最優(yōu)秀企業(yè)的管理經驗，得出了企業(yè)怎樣能夠長期活下去，并且能夠活得很好的八大特質。一時間，管理學界及企業(yè)界人人如獲至至寶，成為了當時的管理學寶典。但問題是，這本書發(fā)行了不到五年，書中所推崇的43家樣板公司就死了一半。

對此，管理學界進行了反思，開始懷疑企業(yè)是否存在永續(xù)經營的密碼。幾年之后，另兩位學者詹姆斯 柯林斯和杰里 波勒斯似乎心有不甘，又推出了《基業(yè)長青》這本書。在推出這本書之前，他們的研究態(tài)度更為審慎，選擇了18家平均歷史超過百年的卓越企業(yè)進行了研究，得出了作家自認為非?？煽康?，企業(yè)基業(yè)長青的種種標準，一度也成為了業(yè)界爭相學習的教科書。但是，不幸的是，這本書發(fā)行以后不久，在他所研究的企業(yè)當中，就有三家公司陷入了經營困境，這里面也包括眾所周知的行業(yè)領袖摩托羅拉。

這些事實都說明了一個問題，就是企業(yè)很難活得很長久。盡管很多企業(yè)看起來很棒，但是一夜之間就可能會被某種外來的力量擊垮。可以看到，在當前如此激烈的競爭態(tài)勢之下，企業(yè)界不乏在生意很火的時候被人超越，或者從內部瓦解掉的失敗案例。企業(yè)能夠長期活下去的可能性越來越低。

在1987年的時候，《熵：一種新的世界觀》問世了。在這本書中，作者（ 杰里米 里夫金 / 特德 霍華德，美國）基于熱力學的第二定律，提出了一種新的觀點，即任何組織都會消亡，包括宇宙。熱力學第二定理也叫作熵定理，它是說，能量一定會從高的狀態(tài)向低的狀態(tài)轉移，從可利用狀態(tài)到不可利用狀態(tài)轉移，而且是不可逆的。因此作者認為，世界也一樣，它一定是能量的單向傳遞。并且，盡管能量是守恒的，但是它不可能被重復利用。對于組織來說，在任何一個組織的內部，負熵都有可能越積越多，從而使整個組織變得越來越沒有活力。

華為的總裁任正非先生顯然受到了《熵：一種新的世界觀》的影響，一直對企業(yè)的發(fā)展持警覺和悲觀的態(tài)度。他認為，企業(yè)一定會不可逆地走向死亡，所以我們看到，任總的講話總是充滿了危機感。因此，每當有人問，華為的戰(zhàn)略是什么？他總是說，華為的戰(zhàn)略是活下去。不論在任何時間，華為的戰(zhàn)略都是活得更長、活得更久。

二、變革是延長企業(yè)壽命的唯一手段

企業(yè)既然不能永續(xù)生存，那么它所能做出的唯一努力就是想辦法讓自己活得更久一些。而企業(yè)要想活得更久，就必須建立起變革的文化。

1.人生的悖論（經驗—學習）

人的一生存在一種悖論。我們看，很多大學生畢業(yè)以后很難找到工作，因為他盡管有了一定的理論知識，但卻沒有處理具體事務的經驗，只能紙上談兵。在這個時候，對企業(yè)而言，他還談不上什么能力。所以，在畢業(yè)求職的時候，他們遞出去很多簡歷，被錄用的機會卻并很少。因此，人在年輕的時候積累經驗是獲得能力的基本要素。

在大學畢業(yè)后五六年的時間里，他們逐漸積累了一定的經驗，獲得了一些能力，所以漸漸“值錢”了起來，并且在企業(yè)里確立了自己的地位。隨著時光的不斷流轉，當他們到了30歲、40歲的時候，經驗越來越豐富，能力也越來越強了，這種地位就越來越得到了強化。

但是，再過10年，就是當他們到了40-50歲的時候，當人的經驗積累到一定程度以后，他對新生事物的應對卻變得困難了。所以，我們看到，很多50歲左右的人對互聯(lián)網的接受程度就很低。對于年輕人來說，移動互聯(lián)網、人工智能時代的到來似乎是一個特別自然的過程，但是對于他們的上一代而言，它是那么的難以理解。這種難以理解，并不是因為智商和理解力變低了，而是因為學習能力在下降。

為什么人到了一定年紀，他的學習能力就會下降？因為，原來的經驗使他認識世界的方式被固定了下來，他已經習慣了用過去的經驗來理解新生事物。這時，經驗變成了一種束縛。所以，人生的悖論就是這樣，早期為了積累經驗不斷總結、提煉、固化，但是到了人生的某一個階段，這個經驗就束縛了你。

2.企業(yè)的悖論（能力——機會）

我們再看企業(yè)，同樣存在著悖論。企業(yè)在發(fā)展初期，比如創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它在做市場的時候，既沒有什么固定的方法，也沒有一些固定的套路。大家沒有經驗，也沒有接受過必要的訓練，無法形成組織化的能力，所有的行為都要依賴于個人的才能。所以，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期，或者在其發(fā)展的早期階段，老板往往是非常關鍵的人物。

而企業(yè)的能力是什么？是有合適的方法，有穩(wěn)定的流程，有必要的經過訓練的人力資源。因此，很多企業(yè)都在提倡，一定要把能力建立在組織之上。也就是說，企業(yè)必須圍繞著能力的構建去開展企業(yè)行為。

但是，當企業(yè)逐步發(fā)展、壯大的時候，當它逐漸具備了一定的能力的時候，我們會發(fā)現(xiàn)，它只能做與它的能力相匹配的事情。而當機會發(fā)生變化，企業(yè)面臨轉型的時候，它開始變得無能為力，比如諾基亞。當蘋果的iPhone打過來的時候，諾基亞竟然是手足無措的。它并不是看不清iPhone所帶來的顛覆性后果，但是因為它的價值觀固化了、流程固化了、人的能力結構也固化了，所以就沒有辦法去應對iPhone所帶來的新的市場機會。這是這類老牌企業(yè)的無奈。

同理，小米為什么抓住了這些機會？那是因為它一無所有。當一個沒有歷史的新興企業(yè)面對時代機遇的時候，它反而能夠不受任何束縛地擁抱它。所以，摩托羅拉團隊盡管沒有幫助摩托羅拉找到如何應對行業(yè)改變的方法，但是當他們被小米挖走以后，卻能夠在短時間內開發(fā)出爆款的產品。

這時，我們再來看企業(yè)，它在發(fā)展的初期所積累起來的能力，到了機會發(fā)生改變的時候，反而成為了企業(yè)的包袱。所以，我所理解的企業(yè)悖論就是，在持續(xù)的發(fā)展過程當中，企業(yè)既要不斷圍繞著業(yè)務去構建它的核心能力，又要在機會改變的時候，為擺脫這個既有的能力結構而做出努力。

因此，面對企業(yè)的悖論，對企業(yè)家們，或者是對企業(yè)管理的研究者們來說，也是一件非常困難和痛苦的事情。我們既要面對人生的悖論，也要面對企業(yè)的悖論。

3.企業(yè)天生就應當具備變革的文化

為了解決這個企業(yè)的悖論，很多優(yōu)秀企業(yè)在其發(fā)展之初，就為它注入了變革的文化。

華為變革的文化

以華為為例。我們都知道華為的幾個重要數(shù)據(jù)，比如它每年會有10%以上的銷售收入用于研發(fā)，比如它的研發(fā)人員占到了員工總數(shù)的45%，這些數(shù)據(jù)都是廣為人知的。但是，在華為的成長過程中，還有一個關鍵數(shù)據(jù)很少被人提及，就是華為每年要拿出總銷售收入的3%用于企業(yè)變革。這意味著，當企業(yè)實現(xiàn)了100億銷售收入的時候，它要拿出三個億來推動企業(yè)的變革。如今，它已達到了5000億的銷售規(guī)模，所以，它每年用于推動企業(yè)變革的資金是150億，這是非常了不起的投入。

這么大的費用，企業(yè)是怎么用的呢？華為每年都會找出企業(yè)不適應未來發(fā)展的地方，并針對性地做出改變。早期，它的投入多數(shù)用于請咨詢公司等等，通過“外腦”的界入，利用外部力量幫助企業(yè)推動變革?，F(xiàn)在，華為的管理水平和人員素質已經達到了空前的高度，因此，從內部尋找變革的力量就成為了主流。它每年都會從各個領域找出最優(yōu)秀的業(yè)務管理人員，讓他們從現(xiàn)有的崗位上跳出來，去尋找企業(yè)內部的不適應之處，并推動一些變革的發(fā)生。

不積小流，無以成江海；不積硅步，無以成千里。多年以來，正是因為這種對變革持續(xù)的精力與費用的投入，正是日積月累的推動力量，使華為在一直沒有發(fā)生大的變革，也不必有大的變革的情況下，始終保持了積極、正向的發(fā)展。

豐田持續(xù)改善的文化

在國際上，也有很多企業(yè)具備持續(xù)變革的文化基因。在豐田，這種日積月累的變革被稱之為持續(xù)改善。我們在豐田參觀，看到它的工人和各層級的干部都有著及時反思的行為習慣。每過一段時間，大家就會反思自己有哪些地方存在浪費？哪些方面的績效不足？可以通過哪些途徑入手來提高品質等等。它的工人只要發(fā)現(xiàn)問題就會對相應的工作程序或者流水線做出調整?？梢哉f，在豐田公司內部，從企業(yè)到個人，大家總是在不斷尋找自身的不足，并著力去改正。這些其實都是變革的文化。

聯(lián)想復盤的文化

而聯(lián)想作為國內的另一家優(yōu)秀企業(yè)，也具備這種變革的文化。在聯(lián)想，復盤的本質就是圍繞過去的任務做出總結和檢討，對業(yè)務流程以及自身的行為方式作出分析，并將分析的結果用于不斷改善。

我們對300家企業(yè)的研究

大約在十幾年前，我正與幾個同事一起在做企業(yè)文化的研究。在這個過程中，我們也曾陷入困境。我們發(fā)現(xiàn)，很多好的企業(yè)對自己價值觀的表達都差不多，它們的價值要素都特別接近。諸如客戶、變革、創(chuàng)新、效率等等詞匯出現(xiàn)的概率特別高。

當時，我們也總結了世界上大概300家優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。在這300家優(yōu)秀的企業(yè)中，在價值觀里提出變革的企業(yè)就超過了200家。從中可以看出，其實企業(yè)在應對衰老甚至死亡的最重要的舉措，或者說企業(yè)最核心的競爭力就是變革。而變革就意味著要構建變革的文化，要用變革的方式不斷去激活自己適應外部的能力，不斷擺脫過去影響企業(yè)進一步發(fā)展的負面因素，防止企業(yè)的固化和僵化，才能夠使企業(yè)不斷地適應不確定的未來。

三、變革的類型

既然對企業(yè)來說，要想基業(yè)長青，就要永遠保持一種變革的狀態(tài)和心態(tài)，那么，我們再來看看，到底企業(yè)的變革有幾種類型？

1. 戰(zhàn)略轉型

企業(yè)變革無非分兩類。其中，第一種類型是我們平時所說的戰(zhàn)略轉型。戰(zhàn)略轉型是指，當企業(yè)的環(huán)境發(fā)生了變化，包括客戶需求的變化、競爭壓力的增加等等，企業(yè)的業(yè)務模式就需要進行相應的調整。而在戰(zhàn)略轉型的背后，一定會牽引出組織機制、人員結構、人力資源結構以及文化等等一系列的調整。

2. 企業(yè)成長中的變革

盡管很難，但前人已經總結出了很多關于戰(zhàn)略轉型所引發(fā)的企業(yè)變革的方法論，企業(yè)的實踐也為我們提供了很多成熟的方案。而今天我們要講的是另外一種變革，即企業(yè)成長過程中的變革。

在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段走向成熟階段的過程中，其實存在兩種組織方式的變革。我們知道，一個人經歷人生的不同階段，總要有一系列自然而然的轉變。比如，從幼年到青少年的成長的過程中，必然發(fā)生心理與行為上的一系列調整，否則就不能說他“長大了”。比如，人在幼兒階段，餓了會哭、尿床可以不被懲罰。但是在他長大以后，他再這么做還能行嗎？如果他繼續(xù)延續(xù)幼兒階段的行為方式，那么他要么是生理出現(xiàn)問題，要么是心理、智力的問題。這是人的成長與蛻變。

企業(yè)亦如此，它必須圍繞著自身的成長去進行變革。

在這個模型中，我們把企業(yè)分成了五個成長階段：創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段、系統(tǒng)成長階段、分蘗成長階段和重構成長階段。有關它的核心內容，華夏基石有專門的材料，施煒老師也有相關的著述。今天，我著重要講的內容是，企業(yè)從一個階段向另一個階段跨越的時候，它是一個變革的過程。

比如，企業(yè)要想從創(chuàng)業(yè)階段向機會成長階段過渡，它應該怎么做呢？

首先，我們要知道，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的運作方式是怎樣的。比如說，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)還找不準市場定位，或者說它的定位還不夠準確的時候，它的普遍特征就是在不斷試錯。這是一個不斷在各種機會里找到最適合自己的那個機會的過程。另外，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)的業(yè)務模式還不成熟的時候，它也需要通過不斷地摸索和嘗試，去找到最適合于企業(yè)的方法，然后才能逐步形成自己的模式，并慢慢發(fā)展成熟。同時，當它的核心團隊還沒有形成的時候，企業(yè)也難免要通過不斷地換人、不斷地磨合，才能最終形成自己的核心團隊。因此，企業(yè)是在反復試錯中成長的。最終，在選準了定位，找到了自己的業(yè)務領域以后，企業(yè)就進入到了機會成長階段。

因此，處于機會成長階段的企業(yè)的標志就是，團隊形成了，模式也完整了，企業(yè)進入到了快速成長期。這個時候，企業(yè)就一定要發(fā)生變革。

具體要發(fā)生什么變革呢？比如，企業(yè)的習性要改。原來，我們尋找新的機會的方式是反復試錯，而現(xiàn)在則不能了。如果企業(yè)到了機會成長階段仍然在反復地尋找機會，反復地嘗試，那么它就不再是一個機會導向的企業(yè)，而是機會主義。正確做法是，企業(yè)應該聚焦于自己的業(yè)務領域，向縱深方向去發(fā)展。

同時，在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)管理的主要特點不是將管理復雜化，而主要應該集中于建立團隊。圍繞團隊怎么形成，團隊內部的合作規(guī)則如何，怎樣建立價值觀，怎樣形成團隊的思維方法，以及怎樣建立團隊發(fā)展的基本機制等等去打造自己的隊伍。但是，到了機會成長階段，企業(yè)要做的是關鍵職能的建設，要在自身商業(yè)模式的關鍵環(huán)節(jié)上構建能力。這時，如果企業(yè)暫時還不能建立起有效的系統(tǒng)能力，至少也要有一種建立能力的思維。

但是，遺憾的是，很多企業(yè)完不成這種轉換，以至于到了體量很大的時候，企業(yè)自身的能力還沒有建立起來，依然依賴于機會主義、依賴于個人能力的釋放。

同樣，企業(yè)從機會成長階段向系統(tǒng)成長階段過渡，也存在很多問題。比如，在系統(tǒng)成長階段，企業(yè)主要依靠規(guī)范的流程、職業(yè)化的管理，主要靠分權來完成成長。但是，很多企業(yè)做不到。這背后，既有文化方面的障礙，也有能力結構上的瓶頸等等，所以企業(yè)遲遲無法跨越。

而我們一再地強調，因為每一個階段的成長方式不同，企業(yè)要想實現(xiàn)階段性的跨越，是一定要進行系統(tǒng)變革的。否則，當企業(yè)始終停留在上一個階段，無法持續(xù)發(fā)展的時候，企業(yè)就會變得不穩(wěn)定了起來。

當然，到了重構階段，企業(yè)過于成熟和僵化以后，要重新激活組織內部的活力，就必須要像小企業(yè)一樣，具備高度的靈活性。這時，它的變革就是向小企業(yè)的模式轉型。不論變革的方式如何，最為重要的是，變革是企業(yè)在成長過程當中跨越每一個階段的關鍵命題。

四、變革是一個系統(tǒng)工程

1.變革涉及到戰(zhàn)略、文化、組織、機制、資源結構

企業(yè)的變革之所以艱難，原因就在于，變革是一個系統(tǒng)工程，它涉及到戰(zhàn)略、文化、組織、機制以及資源結構等等，可謂障礙重重。在這個過程中，既要有系統(tǒng)的變化，又要克服過去的障礙。而大多數(shù)企業(yè)的問題在于，各要素之間不一致，無法方方面面兼顧。

比如，我在十幾年前為一家藥企做咨詢服務。早期，這家企業(yè)通過某一種外用藥的單品獲得了市場的成功，這也是如今大部分企業(yè)所采取的方式。但是，依靠單品取得成功，其實是許多偶然因素的集合，或許是資源得當，或許是機緣巧合。而偶然的成功，往往使企業(yè)在進一步發(fā)展的時候受到制約。比如，當我們對這家藥企進行調研的時候發(fā)現(xiàn)，導致它獲得成功的單品藥品的市場容量不到十億。盡管當時它已經做到了3-4億的規(guī)模，這是一個相當不錯的成就，有著很高的市場占比，但是，由于市場的封頂，要想增長，它只能著手開發(fā)新的產品，或者構建出新的業(yè)務。

但是問題在于，在構建新業(yè)務的時候，它做出了很多的嘗試，包括在藥品領域進行進一步開發(fā)，從單品逐步涉獵到了胃藥、心血管藥等一些大的品類市場中去，也包括對保健品領域的開發(fā)等等。但是，不論它怎樣嘗試，都無法取得實質性的突破。

2. 各要素之間不一致，為變革帶來了重重障礙

后來，經過我們分析，這家企業(yè)實際上要進行的是一次變革。因為它老業(yè)務的市場已經穩(wěn)定了下來，組織方式、激勵模式等等均已穩(wěn)定和固化了，但是在做新業(yè)務的時候，卻遇到了與既往不完全相同的做法。比如，保健品行業(yè)赫赫有名的腦白金、三株口服液等產品，在市場上普遍采取了高舉高打，高廣告、高投入的做法。但是，這家藥企原來的方式卻是精耕細作，是用慢工出細活的方式去耕耘市場的。所以，在保健品的市場上，它原來的經驗都不適用了，甚至無法突破能夠建立影響的最小規(guī)模。

這時，它的老板開始反思，準備加大投入，并在市場上做出改變。但這時他發(fā)現(xiàn)，困難太多了。原來，公司的高管對怎么做業(yè)務有著非常成熟的認識和非常固執(zhí)的想法，他們習慣于用原來的方式開拓新業(yè)務。但是，由于原來的人力資源結構等等都不能滿足于新業(yè)務的需求，老板希望調整政策。而對政策的調整實際上是一次大的變革，僅僅把業(yè)務提出來，把策略制定好，還遠遠不能完成這種變革。

后來，根據(jù)我們對這個企業(yè)的持續(xù)觀察，發(fā)現(xiàn)它最終沒有克服障礙，沒有將這種變革持續(xù)進行下去。企業(yè)變革之艱難，通過這一案例可見一斑。一個人的習慣尚且難改，何況還要加上人與人之間、人與組織之間的，從結構上被固化下來的關系。它所形成的一種看不見的強大力量，常常使改革舉步維艱。同時，市場也不會等待你的成長，企業(yè)同時還要飽受盈利的壓力和制約。

所以說，變革是高風險的行為。企業(yè)對戰(zhàn)略、文化、組織、機制的調整過程，其實就是對組織的秩序的打破。在打破這一秩序的過程中，如果企業(yè)同時又受到增長的壓力，即盈利的約束，變革就會變得越發(fā)困難。

五、組織變革的六大要素

既然變革是一項系統(tǒng)工程，那么在一般情況下，推動一次戰(zhàn)略轉型，推動一項變革，或者是完成一次成長中的階段性跨越的時候，企業(yè)應該關注哪些方面呢？根據(jù)我們總結出來的經驗模型，大概有這樣幾個要素：

1.商業(yè)模式

首先是商業(yè)模式。如何推動商業(yè)模式的變革，這一條很好理解。當企業(yè)進行外部轉換的時候，必須有超越對手的競爭力。比如說，你的服務更適合于客戶，你的成本結構更低、獲得資源的能力更強等等。這來自于競爭的壓力，是企業(yè)必須要做的事。所以，企業(yè)變革應主要以商業(yè)模式的變革作為起點。

2.價值觀

其次，是由商業(yè)模式衍生出來的價值觀。很多時候，企業(yè)在做價值觀建設的時候，往往會提煉出很多的關鍵詞。其實，怎樣描述價值觀并不重要，最為重要的是，這些價值觀應該來源于你想做什么生意，是你必須要怎么去做的問題。它是能夠衡量企業(yè)的目標和行為的客觀標準。

比如，一個好的咨詢顧問，在選擇了這一行的同時，就意味著他必須選擇適應長期出差的生活方式。目前，還沒有哪一個咨詢顧問是坐在家里為各大企業(yè)做顧問的，我們必須深入到客戶的現(xiàn)場去，對企業(yè)優(yōu)勢進行提煉，并對問題進行梳理和判斷。所以，對于一家咨詢公司來說，你的價值觀里就要有一條，就是把出差當成是一種生活方式。此外，還必須有樂于溝通、擅長溝通等內容。

同時，管理顧問必須要博覽群書。面對一個變化的年代和知識層次越來越高的客戶群體，我們必須要掌握足夠多的信息，使我們能夠聽懂客戶的訴求。否則，雙方甚至無法互動，更談不上溝通的效果。所以，價值觀與企業(yè)所做的事情有關，它是企業(yè)在從事某些領域的時候發(fā)展出來的內生的需求。

所以，在企業(yè)進行商業(yè)模式轉變的時候，還要對價值觀做出調整。以華為為例。我們都知道，在日本福島核電站事故中，在非洲的戰(zhàn)亂、瘟疫爆發(fā)時，華為的員工是沖在當?shù)仉娦旁O施維護的第一線的。當時，華為有很多員工家屬給公司提意見說，這是一個以人為本的時代，華為能不能調整策略，能不能讓員工從危險的地方撤回來？

任正非非常體諒家屬的心情，于是召開了家屬座談會。在座談會上，他非常中肯地表達了這樣一些意見：首先，員工不能夠從災難現(xiàn)場撤回。因為華為做的就是電信、通信設備，這些設備是一個國家的基礎設施。在戰(zhàn)亂的時候，指揮系統(tǒng)至關重要；在災難面前，通信網絡越要暢通。這是企業(yè)的責任，也是我們的承諾。如果我們的員工在危險時刻撤離，就等于在緊要關頭釜底抽薪，把我們的客戶置于危險的境地之中，那么，我們的業(yè)務顯然是無法繼續(xù)開展下去的，對企業(yè)的生存也會造成打擊。所以，任正非也非常誠懇地對家屬說，你們關心家人無可厚非，也可以理解。但是，華為的價值觀和政策是不能動搖的。作為個人，你們可以動員家屬回國，但是，為了使業(yè)務能夠更好地進行下去，我們必須激勵那些在困難的時候還在一線堅持的員工，因為他們堅守了公司的價值觀，保障了公司的業(yè)務，我們必須讓他們獲得回報。這樣一番話，表達的意思非常明確，就是公司不能為個別人的利益去調整需求。

這個案例告訴我們，價值觀是從企業(yè)所做的事情里內生出來的。所以，當業(yè)務發(fā)生改變的時候，企業(yè)其實需要對公司的價值觀做出調整。所以，變革的第二個要素是業(yè)務的變化帶來的價值觀的變化。

3.三大機制的變化

而價值觀的調整，會牽動三大機制發(fā)生變化。在我的文章——《避免管理失效的六條原理》中，談到了分權、分錢、評價這三大企業(yè)基本機制。就是說，當業(yè)務發(fā)生改變的時候，你的價值觀也會發(fā)生改變。因此，企業(yè)的分權方式、分錢方式和評價方式也要做出相應的改變。

4.變革的文化氛圍

在前面幾個基礎之上，還有一個最為重要的因素，就是變革的文化氛圍。我們看到，凡是那些有活力的，能活得更好、活得更久的企業(yè)，它們通常都會營造出一種變革的氛圍，包括前面提到的豐田、華為等等，在這里就不再贅述了。

總的來說，企業(yè)變革的幾個要素就是我們在推動一項組織變革的時候必須去統(tǒng)籌、去衡量的因素。應該說，企業(yè)從一個狀態(tài)過渡到另外一個狀態(tài)時，這些要素相互之間的一致性，恰恰是我們要約定的變革目標。

六、推動變革的關鍵點

前面我們講到了變革的艱難之處和它的幾個基本要素。那么，當企業(yè)準備發(fā)動一場變革的時候，其關鍵點在哪里呢？我覺得無外乎這樣幾點，這也是我經驗當中最為重要的部分。

1.企業(yè)家的自我超越

第一個關鍵點就是企業(yè)家的自我超越。我們說過，企業(yè)變革最難攻克的就是長久以來所形成的慣性，而在這個慣性當中，最頑固的力量其實就是老板自己。

在企業(yè)中，所有的規(guī)則、所有的成員都是可以改變的，只有老板最難改變。對于企業(yè)家來說，他們的控盤能力都很強。在組織當中，資源是他整合的，員工是他選擇的，干部是他任命的，流程是他建立的……而每一個變革都涉及到業(yè)務流程的轉化，所以，老板就成為了最為關鍵的因素?？梢哉f，在很多時候，變革能否成功，企業(yè)能否做大，往往取決于老板自我變革的能力有多強，取決于他能夠超越到什么程度。

當然，很多職業(yè)經理人也認識到了這個問題，所以常常有人求助于咨詢顧問，寄希望于我們能夠幫助推動老板的自我變革。但是，我可以很坦率地告訴大家，企業(yè)家是很難用外部力量去改變的，他們只能自我超越。

2.變革文化的建立

變革文化的重要性，前面已經講了很多。在那些真正具有非常強的變革能力的企業(yè)中，是一定具備變革的文化的。

仍然以華為為例。當年，起草華為《基本法》的幾位專家提出了三大基本命題，即，當時的華為，有三個關鍵問題要回答：1、華為過去的成功原因是什么？2、華為面臨著哪些危機和挑戰(zhàn)？哪些成功的經驗還能用？哪些已經成為了華為成長的障礙？3、華為未來的成功靠什么？

這三個問題其實就是為華為如何擺脫過去，如何適應未來指明了方向。因此，華為《基本法》是華為能夠保留下來的重要的思想遺產。如今，我們通過任正非的講話，通過對華為實際現(xiàn)狀的了解看出，這三個基本命題都是華為每年修訂戰(zhàn)略、提出經營計劃的起點。在這一基礎之上，華為每年都會做出自我審視和自我檢討。所以我們說，華為能夠保持長久不衰，從上世紀80年代到現(xiàn)在，能夠一直以年均25%的，教科書式的增長速度在成長，正是得益于這種變革文化。

3.變革氛圍的營造

在推動一項變革的時候，需要事先營造出變革的氛圍。在推動一項變革的時候，一定要建立一種場域，為員工帶來一種不得不進行變革的危機感。

4.變革的推動力量

還有最為關鍵的一點，就在于變革的推動力量，它是至關重要的因素。

為什么很多企業(yè)變革都不能成功？企業(yè)家說：我的業(yè)務人員不敢動、銷售人員不敢動、研發(fā)人員不敢動。我的業(yè)務負責人、事業(yè)部經理、總經理，統(tǒng)統(tǒng)不敢動。在這么多“不敢動”的情況下，老板說，現(xiàn)在，讓我們來一起推動變革吧！然后，由老板親自掛帥，下面安排一個主管行政的副總，再找?guī)讉€能夠適當脫離業(yè)務的人，成立一個變革領導小組，試圖進行業(yè)務流程再造，或者是推動IPD的導入等等，共同來推動變革。然而，在這種情況下，老板掛帥也只是掛名而已，他仍然把多數(shù)精力都放到了業(yè)務上，是被業(yè)務牽著走的。所以，盡管企業(yè)成立了像模像樣的領導班子，也確立了一些大的項目計劃，但是我們發(fā)現(xiàn)，這種變革從班子搭建的時候起就注定是失敗的。在企業(yè)內部，變革其實并未引起重視，這些班組成員甚至不了解業(yè)務是怎么運行的，所以也不具備推動的力量。所以，那些像華為一樣優(yōu)秀的企業(yè)，在每一次推動變革的時候，一定會在關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)上安排有重要影響的人，安排那些真正能夠貫徹、實施和推動變革的人來做。只有那些知道問題在哪里，對有現(xiàn)實有感受和體驗的人才能夠推動變革的成功。

因此，在企業(yè)推動變革的時候，一定要保證變革的力量。要安排有足夠的能力、影響力和理解力的人，同時也是變革愿望最強的一群人來推動這個變革。

5.變革策略和成功節(jié)點的設置

變革策略和變革節(jié)點的設置也非常關鍵。我們看到，很多企業(yè)急于推動大的變革，但這恰恰是變革大忌。變革的困境在于貪大，在于妄圖一蹴而就。而最好的變革往往要從容易產生績效的地方入手。

舉例來說，大約在2008年左右，我們進入到一個企業(yè)。當時，這家企業(yè)正面臨著很嚴峻的問題，比如它遇到了極大的經營壓力，業(yè)績在不斷下滑。而在業(yè)績下滑的過程中，一些問題被不斷地暴露出來，包括工資長期不漲，平均主義等等，工資結構極不合理。同時，它的績效也沒有起到必要的引導作用，所以帶來了重重的壓力，可謂內憂外困，層出不窮。

那么，既然薪酬不合理，調薪可以嗎？比如，按比例為每個崗位漲薪，并把它的結構調整到合理的水平？但是，企業(yè)一旦這樣做就會發(fā)現(xiàn)，你的經營空間是無法支撐這種一步到位的調整的。在業(yè)績下滑，經營狀況惡劣的情況下，如果企業(yè)每個月的工資總額增長三四百萬，那么一年下來就是三四千萬。這是經營根本扛不住的，它無法從銷售收入上分出這么多錢來支持改革。

這時我們怎么辦？我為它的管理層提出，要尋找業(yè)績下滑的關鍵點。經過分析，大家發(fā)現(xiàn)，業(yè)績下滑的主要原因在于新產品的成本降不下來。所以，這個企業(yè)已經連續(xù)三年沒有推出過新產品了。同時，老產品的成本結構又非常之高，市場的價格又在不斷下滑，企業(yè)的毛利空間也幾乎喪失殆盡。在這個時候，企業(yè)不能推出低成本的新產品，成為了業(yè)績增長最大的障礙。

因此，我們找到了變革的起點，即先從研發(fā)人員開始。比如，首先梳理研發(fā)的業(yè)務流程，設立使研發(fā)能夠快速推出新產品的激勵機制；第二，進行研發(fā)的工資體系改革，先讓研發(fā)人員穩(wěn)定下來，投入足夠的熱情與激情。按照這樣的步驟實施以后，研發(fā)的熱情一下子被調動了起來，他們在短期內就改善了公司的績效。

績效改善了以后，從第二年開始，我們又幫助他們推動了營銷、生產等板塊的變革，并且取得了不錯的成果。這個案例證明，變革的推動，一定要從那些最容易產生成果，最容易產生績效的領域入手，這樣才能夠讓組織在短期內看到里程碑式的成果，使企業(yè)里所有的人都能看到企業(yè)階段性的勝利。當他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)有了變化，開始有了向好的趨勢以后，人員很快就穩(wěn)定了下來，整個企業(yè)的耐心也會得到保留。

并且，這使大家看到了變革的希望。他們不僅看到了公司績效的良性發(fā)展，也了解了合理調薪為個人收入帶來的增長，這個時候，變革的阻力就減少了很多。所以，推動、制定變革策略和控制變革成果的階段性節(jié)點也是至關重要的。

*本文來源：華夏基石e洞察，作者：苗兆光，原標題：《走向死亡是企業(yè)的宿命 但企業(yè)可以向死而生》

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