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7月10日，萬達集團將旗下13個萬達文旅項目以及76個酒店項目以631.7億元跳樓價甩賣（實際上7月19日下午確定13個文旅項目以438.44億賣給融創(chuàng)，酒店增加至77個以199.06億轉(zhuǎn)售給富力，總價637.5億），成為業(yè)內(nèi)熱烈討論的話題。有圈內(nèi)人士將之解讀為萬達城這類主題公園投資回報率太低，回報期過長，而主動向輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)型，并降低自身杠桿。

另據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國主題公園行業(yè)發(fā)展模式與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告》顯示，國內(nèi)有70%的主題公園處于虧損狀態(tài)，20%持平，只有10%實現(xiàn)盈利，超過1500億元資金被套牢在主題公園的投資之中。

主題樂園真的很難盈利么？

本文以此為引，分析當前中國幾大主題公園玩家的商業(yè)模式，并展望今后此行業(yè)的發(fā)展方向。

據(jù)2017年6月2日主題娛樂協(xié)會TEA與AECOM共同發(fā)布的《2016全球主題公園和博物館報告》顯示，迪士尼毫無懸念穩(wěn)居第一，中國的華僑城、華強方特、長隆也進入十強，且增長率遙遙領(lǐng)先國外同行。

顯然這是得益于中國巨大的人口基數(shù)及主題樂園市場的快速成長，結(jié)合這些公司近年來良好的財務數(shù)據(jù)（下文詳述）來看，說中國主題公園市場不好的觀點，似乎并不是很站得住腳。

根據(jù)AECOM預測，中國主題公園客流人次將分別于2020年、2025年、2030年達到2.2億、3.2億、4.2億人次。如此快速發(fā)展的市場，猶如巨大的金礦，究竟誰能掘到更多的黃金？

TEA與AECOM共同發(fā)布的《2016全球主題公園和博物館報告》中全球排名前10強的主題公園集團。這是TEA與AECOM連續(xù)第十一年發(fā)布此報告，發(fā)展至今已成為檢視全球主題公園和博物館行業(yè)發(fā)展的風向標。

筆者認為主題樂園的形式雖然多種多樣，有游樂場、有水樂園、有演藝、有動物樂園等等，但商業(yè)形態(tài)模式大致可以分為兩類：

一類是主題公園（度假區(qū)）+IP，典型的如迪士尼、環(huán)球影城、華強方特，它們以IP為主打，專注于主題公園及配套領(lǐng)域，不開發(fā)任何形式的房地產(chǎn)；

另一類是主題公園+房地產(chǎn)，如：華僑城、長隆、萬達、宋城等，它們在建造主題公園的同時，以此為籌碼在地方上低價圈地，然后以酒店度假村、商業(yè)地產(chǎn)、住宅地產(chǎn)、土地流轉(zhuǎn)等形式，作為加速回款和增加收益的手段。

兩者各有哪些優(yōu)勢和局限？我們以典型案例來分析。

一年前，萬達集團董事長王健林曾公開表示，“迪士尼不該來內(nèi)地，好虎架不住群狼。”他口中的“群狼”，指的便是萬達城?！拔覀?萬達)會讓迪士尼中國在未來10到20年都無法盈利?！彼麚P言萬達到2020年要超越迪士尼成為世界最大旅游企業(yè)。

先讓我們來看看迪士尼這只“虎”好在何處。財報顯示，2015、2016年迪士尼的營收分別為556.32億美元、524.65億美元，而利潤則為93.91億美元、83.82億美元。截至7月19日收盤，迪士尼(NYSE:DIS)股價為每股106.82美元，相當于每股722.97元人民幣。其市值高達1691.85億美金，即1.15萬億人民幣，在國內(nèi)只有三家公司可以與之匹敵：工商銀行的1.42萬億、中國石油的1.27萬億和農(nóng)業(yè)銀行的1.04萬億。

而在盈利模式設計上，迪士尼基于全產(chǎn)業(yè)鏈布局，構(gòu)建了獨特的輪次收入贏利模式。從迪士尼收入結(jié)構(gòu)中我們發(fā)現(xiàn)，影視娛樂占比并不高，但地位很重要，因為是流量入口，通過創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)IP給迪士尼帶來源源不斷的粉絲；然后通過線上媒體網(wǎng)絡、線下迪士尼樂園以及衍生消費品來放大IP價值的同時依次變現(xiàn)。

簡單說來，迪士尼的商業(yè)模式就是通過原創(chuàng)和收購IP（內(nèi)容）獲取流量，然后通過多樣化線上平臺、線下游樂場（線下體驗）、周邊產(chǎn)品（衍生消費）來完成多層次的價值變現(xiàn)。

拿迪士尼最成功的動畫片之一《冰雪奇緣》來說，2013年底上映后拿下12.7億美元票房。而比票房成績更驚人的是其衍生品效應，尤其是Elsa公主裙。據(jù)美國媒體報道，電影上映后不到一年全美賣了300萬條 Elsa公主裙（標價149.95美元），收入約4.5億美元。去年，迪士尼高層就公開表示過，《冰雪奇緣》每年可帶來10億美元收入。在洛杉磯附近的迪士尼樂園，2014年加入了“冰雪奇緣”小屋；在花車巡游中，《冰雪奇緣》的主人公們也被安排在第一位出場。最近，美國奧蘭多樂園的Maelstromride被改建成了冰雪奇緣主題區(qū)，游客將坐游船穿過Elsa女王的冰之城堡，據(jù)說排隊時間長達300分鐘。

華盛頓大學奧林商學院戰(zhàn)略學教授托德·岑格（Todd Zenger）曾在《哈佛商業(yè)評論》上撰文稱，“迪士尼在家庭動畫及實景電影方面具有無敵競爭力，通過把電影人物和形象投放在其他娛樂資產(chǎn)上，這些資產(chǎn)或是作為電影業(yè)的補充，或是作為其價值的延伸。迪士尼公司藉此來不斷創(chuàng)造價值，實現(xiàn)基業(yè)長青。”

可見迪士尼的核心是IP！

據(jù)英國品牌顧問公司Brand Finance針對全球品牌所進行的研究結(jié)果顯示，從行銷投資、品牌對于企業(yè)績效的影響，以及員工、顧客和其他利害關(guān)系人的好感度等方面的評估，2016年全球十大最具影響力的品牌依序為迪士尼、樂高、普華永道、歐萊雅等；迪士尼仍以品牌力（BSI）98.1的高分榮登最具影響力品牌的寶座?！都~約時報》指出，從整體品牌價值預估上看，317億美元的迪士尼能夠勝出的主要原因，除了其豐富多元的企業(yè)文化，不斷追求的品牌原創(chuàng)性外，還包括近年來迪士尼大舉收購其他品牌的成功擴張策略。

在大眾心目中，迪士尼是動畫王國，是IP之王，塑造了眾多膾炙人口的動漫形象。但能成為今天這樣的娛樂業(yè)巨頭，“并購”扮演了極其重要的角色。這個“并購”并不是我們通常認知的對企業(yè)的收購，而是對潛力IP的收購。如果沒有這種“并購”迪士尼可能永遠到不了今天的高度。

比如迪士尼旗下知名度僅次于米老鼠和唐老鴨的IP：維尼熊，就是收購來的。這只1926年誕生的小熊于1961年被迪士尼收購版權(quán)，后經(jīng)過重新繪制、拍攝動畫和豐富產(chǎn)品線，迅速成為世界知名的卡通角色之一。

再如迪士尼于2006年、2009年和2012年，分別以74億美元、42億美元和41億美元收購了皮克斯動畫、漫威工作室和盧卡斯電影公司。

皮克斯動畫的知名IP形象

漫威的英雄們

盧卡斯的傳奇IP：星球大戰(zhàn)

這三家公司都是文化領(lǐng)域如雷貫耳的重量級公司，擁有諸多世界頂級IP。這些IP的加入，不但豐富了迪士尼的IP數(shù)量和領(lǐng)域，減少了對已有兒童卡通IP的競爭，同時也使受眾年齡得到了大范圍的拓寬。

這三筆總價近160億美元的收購也令迪士尼在文化產(chǎn)業(yè)的地位如日中天。而更加多元化、覆蓋人群更廣的IP群，也讓迪士尼將其客群從孩子和女性逐漸擴展至成年人和男性，例如：鋼鐵俠、美國隊長以及星際大戰(zhàn)等元素。資料顯示，迪士尼消費品客群已從25%成年人、75%兒童的比例升級為35%成年人、65%兒童。

迪士尼在IP產(chǎn)業(yè)方面無可爭議，以IP為基礎(chǔ)衍生的迪士尼樂園也有很多值得業(yè)內(nèi)人士研究學習的地方。筆者認為，它既有正面的成功案例，又有不少值得反思的問題。

美國本土以外的迪士尼樂園建設和運營，有兩種合作模式——許可經(jīng)營模式和合資模式。

東京樂園采取的是許可經(jīng)營模式，即由日本方面幾乎完全出資，美方基本沒有直接投入，這在全球迪士尼樂園中是一個特例。而巴黎、香港和上海的樂園則采用了合資模式，出資比例與所有權(quán)直接關(guān)聯(lián)。

商業(yè)模式如下圖：

從上圖可見，東京迪士尼基本是由日方投資的。1979年日本東方地產(chǎn)株式會社（Oriental Land Company）與華特迪士尼簽訂合作協(xié)議，1980年動工，1983年建成開園。日本人擁有100%的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務權(quán)， 100%的日本迪士尼股份處置權(quán)。每年僅需以營業(yè)總額的一定比例支付迪士尼知識產(chǎn)權(quán)許可費。

東京迪士尼創(chuàng)建人、日本東方樂園株式會社董事長高橋政知曾經(jīng)說：“作為日本國民，我必須確保東京迪士尼100%的股權(quán)掌握在日本人手里，美國人沒有任何理由染指我們的經(jīng)營管理（包括財務）。”最終，高橋政知做到了，全球管理最好、效益最好的迪士尼在日本，而不在美國！

高橋政知還說：“美國人太精明，其所謂出資是象征性。門票收益的10%、園內(nèi)收益的5%給美國人，是我能夠做出的最大讓步！”

兩項合計，日本人在迪士尼談判中對美國人做出的最大讓步底線是：美國人最多能拿到迪士尼樂園總收益的7%。其他一切幾乎都掌握在日本人自己手里。

可能由于東京迪士尼是美國本土之外的第一個海外樂園項目，美方心里沒底，保守地采取了投資風險相對較小的許可經(jīng)營模式。但沒有想到的是，東京迪士尼大獲成功，讓日方賺得“盆滿缽滿”，美方因為沒有參與投資因而也就無法獲得相應的投資收益。

此后，迪士尼加快了海外樂園的布局。為了更直接地參與項目的效益分配，從巴黎（1992）到香港（2005）再到上海（2016），迪士尼在海外的樂園項目都采取直接參股的合資模式。巴黎和香港是直接與地方政府簽訂協(xié)議，上海則是與大型國企簽約（實際上背后還是政府，大家懂的）。

基于對項目所在地客流及主題樂園收入的良好預期，這種模式對迪士尼獲取更多利益極為有利。

以香港迪士尼為例，1997年受東南亞經(jīng)濟危機的影響，香港經(jīng)濟大蕭條，特區(qū)政府迫切需要一些項目來振奮人心、振興經(jīng)濟，便選擇引進了迪士尼。可因為特區(qū)政府對迪士尼所帶來的經(jīng)濟刺激效應及盈利能力寄予了厚望，便在項目談判時做出重大讓步，導致條約簽訂的不公平。迪士尼僅用了3.14億美元和特許權(quán)，就擁有了香港迪士尼樂園43%的股權(quán)及遠高于在日本的條件，而香港特區(qū)政府為迪士尼樂園投資了29億美元以上，卻只占股57%。目前類似模式的巴黎、香港迪士尼都在持續(xù)虧損之中。

我們再來看上海迪士尼樂園的投資模式。（見上圖）

首先，雙方均以現(xiàn)金入股，土地使用權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)均不作價入股。迪士尼一期3.9平方公里、二期三期后達到20平方公里，這些優(yōu)質(zhì)地塊的土地價值就以千億計，且在不斷升值；同時還配套了地鐵、七條新建公路、一個大型交通樞紐、交通集散中心、水電氣管網(wǎng)建設等等。而美方的知識產(chǎn)權(quán)，實際上通過收取專營費得到了高額收益。

其次，華特迪士尼以項目43%的股權(quán)，得到70%的運營管理權(quán)，也就是說華特迪士尼掌握了上海迪士尼的經(jīng)營管理、人事和財務權(quán)。還必須支付美國的迪士尼約7%的知識產(chǎn)權(quán)專營費，以及高額的運營管理費用。

況且美方的出資，可以從項目高昂的設計費、指定設備采購費、知識產(chǎn)權(quán)專營費、運營管理費等，回流到自己口袋里。

這到底是多少錢？

以香港迪士尼的一項36.3億港元擴建為例，美方從中獲取的設計費高達5.5億港元，也就是迪士尼設計費占六分之一！

為長期保持新鮮感，在經(jīng)營上迪士尼一直采用“三三制原則”，即每年都要淘汰1/3的硬件設備，新建1/3的新項目，娛樂項目的折舊和淘汰率非常高，設備四年的維護費等于建設一個迪士尼的費用。這筆費用雖然由雙方按照股權(quán)比例共同承擔，但實際上大多是通過指定設備采購流回美國迪士尼，而相關(guān)的成本最終買單的當然是中國游客啦。

這樣的合作經(jīng)營模式從一開始就有很多爭議，誰吃虧誰占便宜時間長了自有公論，筆者不作評價。

那么投入巨大、坐擁強大IP群，且有著大量賣座影視片加持的上海迪士尼樂園實際表現(xiàn)如何？他們自己是這么說的：

今年6月16日上海迪士尼度假區(qū)開業(yè)一周年時，華特迪士尼公司董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格（Bob Iger）表示，開幕至今上海迪士尼樂園已接待超過1100萬名游客。而上海迪士尼度假區(qū)總經(jīng)理郭偉誠（Philippe Gas）表示，今年九月末在運營后的首個完整財年實現(xiàn)收支平衡是努力實現(xiàn)的目標，根據(jù)今年趨勢有望實現(xiàn)。

天吶！1100萬游客剛夠收支平衡？！

上海迪士尼的排隊情況筆者一直有所耳聞，這幾天我大魔都始終保持近40度高溫但迪士尼依然人流不減，入園排隊據(jù)說高峰期要近2小時，而單個熱門項目排隊長達3小時！

這么爆滿的人流換做任何一個景區(qū)或者主題樂園，一定是大額盈利的節(jié)奏啊！而且有報告統(tǒng)計指出，全國現(xiàn)有30家著名主題樂園中，有4家人均消費超過1000元，其中上海迪士尼和香港迪士尼達到了人均2000元以上。門票收益約占迪士尼樂園總收益的35%，而包括商業(yè)、餐館、賓館的樂園內(nèi)收益高達總收入65%！

如此大的客流，如此高的人均客單價，上海迪士尼樂園居然剛剛有望收支平衡？！

聯(lián)系到王健林所說“好虎架不住群狼”，雖說“20年不盈利”之說有望被打破，但首富的說法其實是有一定道理的。

雖然美國華特迪士尼通過上文所介紹的商業(yè)模式賺了不少錢，但筆者并不太看好迪士尼這類世界級主題公園在中國落地的經(jīng)濟效益，理由如下：

1、  迪士尼項目成本失控

王首富說：“迪士尼的建造成本是萬達城的9到10倍、管理成本是萬達城的5倍。”筆者向其他知名主題公園高層請教，得到的答復也在類似的范圍內(nèi)。可見此言不虛。

據(jù)聞其成本主要在于高昂的品牌及IP專營費、死貴的設計費、更高更精細的建造標準、更先進的設施、天價的管理層薪金等，并且迪士尼對以上成本幾乎毫無控制。

2、  迪士尼商業(yè)模式不利于復制

成本失控是因為華特迪士尼目前的游樂園商業(yè)模式從一開始就是以迪士尼利益最大化來設計的。

追求商業(yè)利益無可厚非，但是如果過于追求自身利益最大化，無視項目及其他投資方的投資回報，利用強勢品牌和IP，將大量利益事先收入囊下，留給項目過于沉重的負擔，必然會限制項目的擴張性和可復制性。

上海迪士尼項目卻在客流和客單價雙高的情況下，僅僅在努力維持收支平衡就是明證。

3、  游客體驗不佳

迪士尼公司創(chuàng)始人華特·迪士尼說過：“我希望迪士尼所帶給你的回憶全部是快樂的，無論任何場合，任何時候?！比A特·迪士尼非常明確迪士尼的客戶價值主張：全家老小時時處處的快樂。迪士尼用快樂打造每一個角色，讓角色承載快樂，并將這些快樂變成商品賣遍全世界，為消費者提供最好、最特別的快樂體驗。

別太當真，以上僅僅是迪士尼宣傳所說的。

確實，上海迪士尼可以稱得上目前中國建造得最精細、最高端的主題公園項目。筆者走訪時留意到，其每一個細節(jié)都設計和建造得非常到位，所有的布景幾乎360度沒有視覺死角。如果不考慮收入回報，純看項目的打造，這確實是一個夢幻童話樂園。

但美妙的意境、良好的體驗只有在合理的客流量下才能達到，這是最最基本的條件?。ㄎ覀冞€不提內(nèi)部員工串通黃牛販賣門票和快速通行證等奇葩事。這些媒體都已有大量報道，筆者實在看不出這個高薪管理團隊的價值。）

在40度酷暑下排隊6小時以上（旺季高峰時段熱門項目），試問多少人有心情去欣賞這花了10倍價格營造出的每個細節(jié)都極盡完美的童話世界？這種體驗還是“無論任何場合，任何時候”都是快樂的么？

再從游客服務角度來說，一位受到良好培訓的服務人員對十幾個游客可能能做到熱情、微笑、周到的服務。那如果是面對一百個甚至更多的游客呢？那一定是非常疲于奔命的工作狀態(tài)，甚至還可能出現(xiàn)焦躁、不耐煩等不良情緒。還會有心情微笑么？恐怕笑得肌肉都得抽筋。

一個大大超出適宜客流量的游樂園，不管是體驗上還是服務上，都不可能給予游客“最好、最特別的快樂體驗”。

如果真心希望給游客完美的體驗，并為此不惜10倍成本的代價的話，迪士尼可以做到控制一個恰當?shù)娜雸@客流量么？可以在中國各地再復制幾個同樣的樂園來分流么？

顯然不行！如果現(xiàn)在的客流情況僅僅能保持收支平衡的話，讓游客得到舒適體驗的客流必然造成項目的巨額虧損。這就又回到了前兩個問題，因果循環(huán)。

像迪士尼這樣的世界級主題樂園進入中國最大的優(yōu)勢在于IP，其次在于項目的設計和科技含量。但是如何適應中國國情，從巨大的人口基數(shù)中獲利，更要看運營者的商業(yè)素養(yǎng)，以及商業(yè)模式設計的重要性。

如果過于注重自身的利益最大化，結(jié)果造成成本失控，再好的經(jīng)營業(yè)績也難平衡其巨大的開支。最終只能裹足于上海，失去的是中國大部分的市場。同時給綜合實力遠不如其的競爭對手們留下了足夠的成長空間。

通過迪士尼的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，一個商業(yè)上成功的項目，應該好好研究如何從一開始就根據(jù)市場情況，設計主題樂園的最大容客量；哪些成本是必要的，哪些是可以省略的，或者需要嚴格控制的；如何在控制成本、保證體驗、保持一個合適的客流上找到平衡點。只有各方面都成功、普適性強的項目，才是容易復制、能夠在商業(yè)上更加成功的項目。

迪士尼可謂空有一手的王炸，卻打了一手臭牌。王首富“20年不盈利”之說，不會是看不起迪士尼的IP，而是對其運營能力深深的鄙視。

*本文作者：執(zhí)惠特約評論員周鳴岐（景鑒咨詢創(chuàng)始人、首席分析師，政府顧問、文旅項目策劃及投資顧問、財務顧問，長期致力于行業(yè)分析及企業(yè)戰(zhàn)略研究，WeChat: ZMQ_V）、執(zhí)惠記者洪麗萍（WeChat: hongliping719），編輯：秋薇。

*本文系《景鑒：中國主題公園產(chǎn)業(yè)研究》系列的第一篇。還將連載，敬請期待華強方特、華僑城和萬達城篇。