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上海凌空SOHO攜程總部，一場以“重塑文化、找回初心”為主旨的中高層會議持續(xù)了近三個小時?？紤]到半年內(nèi)這家在線旅游業(yè)巨頭遭遇的數(shù)次挫折，2017年11月下旬的這場會議，現(xiàn)場氣氛嚴(yán)肅，這并不令人意外。

交鋒出現(xiàn)在第三個環(huán)節(jié)。當(dāng)攜程董事會主席梁建章、攜程CEO孫潔先后發(fā)言，回顧了攜程創(chuàng)業(yè)史，并總結(jié)了親子園虐童事件、機(jī)票搭售事件后，有人起身當(dāng)眾提問——問題之直接、尖銳，是事后許多攜程員工的一致評價。

“攜程是不是對短期利潤過分看重，而忽視了企業(yè)文化和長期價值？”這位員工問。

這個問題直指核心。

幾個接連發(fā)生、引起公眾軒然大波的事件看似毫無關(guān)聯(lián)、卻又有著一定內(nèi)在關(guān)聯(lián)。一家成立近20年的大公司最大的敵人是自己，如何在長短期利益中平衡，又應(yīng)以何種姿態(tài)自處？

梁建章承認(rèn)，自己“沒時間過問價值觀的事情”，對此“負(fù)有責(zé)任“。他強(qiáng)調(diào)，追求KPI要建立在用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上。

參加這次會議的攜程中高層骨干超過200人。緊接著，會議內(nèi)容以視頻錄像的形式，在這家超過三萬人的公司逐級學(xué)習(xí)、循環(huán)播放，幾乎覆蓋了每一個角落。

“開會經(jīng)常讓你感覺浪費(fèi)時間，但這個會上，你看到一個部門領(lǐng)導(dǎo)可以當(dāng)著這么多人的面，直截了當(dāng)?shù)刂v話，會鼓舞到下面的人。你就是可以這樣跟老板說話?！?/strong>一位攜程員工對36氪說。

雖然機(jī)票搭售和親子園虐童事件從本質(zhì)上相去甚遠(yuǎn)，但洶涌的輿論并沒有耐心分辨其中的差異。社交網(wǎng)絡(luò)上，一些用戶呼吁卸載攜程，另一些則意味深長地指出，沒關(guān)系，“反正過段時間你們就忘了”

自2012年跌至谷底、2013年梁建章回歸后，攜程在過去五年上演了一場神奇的絕地反擊：股價增長6.5倍，總市值達(dá)到242億美元，凈營收增長3.6倍，利潤接近翻番。2015年，攜程接連投資藝龍，合并去哪兒后，構(gòu)筑起OTA（Online Travel Agency，在線旅游預(yù)訂平臺）的半壁江山。2017年底的同程藝龍合并，也堪稱“攜程系”一統(tǒng)在線旅游流量入口的收官之舉。

這原本應(yīng)該是創(chuàng)始人梁建章和新任CEO孫潔春風(fēng)得意的時刻，但卻成了他們的反思之年。

攜程股價

攜程業(yè)績表

這個冬天，梁建章和孫潔取消了許多原定的公開活動和訪問。一位攜程中層員工稱，連他在朋友圈發(fā)一條招聘信息時都感到了外界咄咄逼人的壓力，有人留言反問，“你現(xiàn)在還敢招人？”一位此前和攜程關(guān)系破裂的供應(yīng)商表示，“用戶第一、供應(yīng)商第二、攜程第三”的口號在很多時候就是個笑話。在一些投資人會議里，已經(jīng)有人在探討：是否有機(jī)會再造一個攜程，既滿足實(shí)用性，又兼得用戶的信任和忠誠。

我們無意僅僅指責(zé)一家公司道德失當(dāng)，攜程的故事有更多值得探討和反思的價值：一家掌控行業(yè)話語權(quán)的大公司如何利用其支配地位？一個老牌大公司如何擺脫路徑依賴、重拾創(chuàng)新之力？

對于攜程來說這些問題非常嚴(yán)峻。就像3Q大戰(zhàn)中的騰訊、魏則西事件中的百度，此類危機(jī)也正是一個公司自我反思的絕佳契機(jī)。

“不得已”的搭售

2017年國慶期間，一篇名為《一年100億？揭秘“攜程”坑人“陷阱”》、原本在同年4月已經(jīng)傳播過一輪的舊文在社交網(wǎng)絡(luò)上再次廣泛傳播。文章稱，攜程在機(jī)票、火車票等預(yù)訂環(huán)節(jié)，會默認(rèn)捆綁保險、酒店優(yōu)惠券、接送機(jī)、VIP休息室等各種費(fèi)用，且交互設(shè)計隱蔽，很難發(fā)現(xiàn)和取消。隨后，藝人韓雪“攜程在手，看清楚再走”的微博聲討，把輿論推向高潮。

“搭售”是一種古老而常見的商業(yè)模式，營銷學(xué)中稱作交叉銷售或關(guān)聯(lián)銷售。電商公司們都已學(xué)會基于用戶數(shù)據(jù)和過往行為激發(fā)關(guān)聯(lián)購買。

一位攜程員工告訴36氪，在設(shè)計這些機(jī)＋X，酒＋X的產(chǎn)品時，攜程是根據(jù)數(shù)據(jù)做過測算的，比如上海的客人可能更喜歡華泰的保險，北京的客人則不然。這個X除了保險，還包括城市卡、wifi等“你能想到的一切”。

“談這些資源很不容易，還要跟其他家比價，業(yè)務(wù)經(jīng)理會欣喜若狂地加進(jìn)產(chǎn)品，希望客人喜歡?！边@位員工為攜程辯解說。

但滿足用戶需求和鉆用戶空子卻只有一線之隔?！敖徊驿N售沒問題，但設(shè)置成為默認(rèn)勾選，讓你一不小心就付款，就有問題了?！币晃宦糜涡袠I(yè)分析人士說。這也代表了外界對攜程最主要的詬病。

國內(nèi)OTA平臺都有或輕或重的默認(rèn)搭售行為，攜程之所以遭到最猛烈的抨擊，源于它在機(jī)票領(lǐng)域的高市占率，以及通過交叉銷售獲取的高額收入和利潤。

根據(jù)Analysys易觀的數(shù)據(jù)，2016年，在機(jī)票份額超過9成的中國在線交通預(yù)訂市場中，攜程占比35%，去哪兒20.7%，考慮到2015年底攜程合并去哪兒完成，兩者合計超過了一半——這是“店大欺客”印象的根源。

這種印象不只來自捆綁銷售。在線旅游業(yè)大并購剛剛完成的2015年底到2016年初，攜程的“機(jī)票貓膩”密集遭到曝光，作家蔣方舟、旅游圈人士李淼和ttdz，先后發(fā)聲投訴其國際機(jī)票存在聯(lián)程票、假機(jī)票、積分票漏洞，指向攜程對平臺上機(jī)票代理商的管控不力。

“日本航空在中國相當(dāng)大比例的機(jī)票是攜程系賣出去的，攜程對于這些航司是肆無忌憚的，航司被賣積分票也無可奈何，它成了弱勢群體?！眛tdz說。2016年元旦，他因攜程的一張歸屬于他人名下的“積分票”（只有本人和直系親屬才可使用），在東京值機(jī)時被尷尬阻攔，溝通攜程客服無果，最后不得不當(dāng)場重新買下一萬多元的機(jī)票回國。

更早之前，央視新聞頻道還曾曝光攜程的“旅行套餐”收取高達(dá)60%-80%的退改簽費(fèi)——而實(shí)際上航空公司并不收這么多。由于“低買高賣”，攜程還拒絕向用戶提供行程單。

這類用戶投訴不時爆發(fā)。此番捆綁銷售風(fēng)波后，攜程的整改方案上線，并列的兩個預(yù)訂通道中，“極速預(yù)定”仍含默認(rèn)的車酒券等，但“普通預(yù)定”在觀看5秒廣告的前提下不再有任何默認(rèn)選項(xiàng)。

為什么攜程在類似改革上表現(xiàn)得如此緩慢而痛苦？

一位接近攜程的人士告訴36氪，單是上述這項(xiàng)改動就讓攜程票務(wù)版塊的營收損失一度高達(dá)70%。

交通業(yè)務(wù)的營收如此依賴搭售——據(jù)《財經(jīng)》此前報道，交叉銷售在2016 年為攜程貢獻(xiàn)了總營收的15%，凈利潤的40%。

攜程的機(jī)票來自三種渠道：航空公司官方旗艦店直銷、攜程作為代理商自營、第三方代理商銷售。自2015年“提直降代”（中國國資委要求航空公司提升直銷比例，降低代理費(fèi)用）政策落地，航司旗艦店部分不再向攜程支付傭金，而第三方代理的數(shù)量也大大減少，客觀上造成價格敏感型用戶的流失，而這一切都可能最終影響攜程的收入。

根據(jù)攜程內(nèi)部測算，非航司旗艦店部分，平均每賣出一張票，攜程獲得的傭金收入在10元上下，這還未算上營銷、技術(shù)等成本。一旦發(fā)生退改簽，攜程需要倒貼28元。

與此相反，機(jī)票搭售的產(chǎn)品雖然客單價不高，但利潤可觀。專車酒店券、旅游券等自營產(chǎn)品攜程本就擁有采購優(yōu)勢，而搭售中占比最高的保險類產(chǎn)品，毛利更是高達(dá)90%以上?！耙恍┍ｋU公司為了達(dá)成業(yè)績，會對攜程說，利潤的95%甚至98%都給你。”一位旅游行業(yè)人士對36氪說。

“提直降代使得攜程捆綁銷售的意愿更加強(qiáng)烈，金額也越綁越高?！绷硪晃粯I(yè)內(nèi)人士表示。在他看來，這等同于一種路徑依賴——攜程過分倚重交通業(yè)務(wù)，國內(nèi)和國際機(jī)票營收占比80%左右、其余為火車票汽車票等——而令該版塊收入快速增長的唯一辦法，就是把默認(rèn)搭售做得更積極、更兇狠。而積分票、聯(lián)程票、賭退改簽概率等繁多花樣，目的也都一樣——從機(jī)票業(yè)務(wù)上賺錢。

“巨無霸對行業(yè)的壓榨，大家都是有怨氣的。這次就爆發(fā)了。”一名接近攜程高層的人士對36氪說，“老板心里知道，也沒有辦法?！?/strong>

換句話說，攜程只有找到新路徑才能擺脫這些“泥潭”。

交通是唯一營收占比顯著上升的版塊，2017年前三季度占比也穩(wěn)定在40%以上

KPI焦慮

機(jī)票很難賺錢是一個顯而易見的事實(shí)。這也是國際OTA巨頭Priceline更為明智地將其商業(yè)模式構(gòu)筑于酒店業(yè)務(wù)的原因——比起只有幾家大公司的航空業(yè)，酒店業(yè)的集中度低，更適于OTA發(fā)揮其平臺撮合價值——機(jī)票收入甚至不足其總收入的10%。

而攜程以機(jī)票為核心的交通收入，則是其第一大收入，占比超過40%。

來源：Priceline2016年財報；參考海擇資本

以機(jī)票為核心的交通票務(wù)對于攜程，本來更應(yīng)該是一種流量型業(yè)務(wù)——就像滴滴雖然從出租車上賺不到錢，但能靠出租車業(yè)務(wù)起家積累用戶、帶動快車專車等其他盈利業(yè)務(wù)那樣。

流量型業(yè)務(wù)本不該承擔(dān)過多的盈利壓力，但在攜程，情況卻并非如此——其采取的事業(yè)部（Business Unit，簡稱BU）制，以及維度單一的KPI考核體系，客觀上阻斷了體量龐大的交通部門僅僅用作引流的可能性。

在BU考評體制下，攜程只能容忍一些不太賺錢的流量型小業(yè)務(wù)——比如內(nèi)容化的攻略、尚在成長期的美食林——處于被養(yǎng)著的狀態(tài)。“你很難想象一個成熟的，有幾千人的交通部門可以不承擔(dān)營收職責(zé)?！?/strong>一位攜程員工對36氪說。

2013年，當(dāng)攜程創(chuàng)始人梁建章結(jié)束六年學(xué)術(shù)生活，臨危受命重新執(zhí)掌公司時，一項(xiàng)重要舉措是推行事業(yè)部制，即把公司的組織架構(gòu)按業(yè)務(wù)線劃分成一個個獨(dú)立的BU，如大交通、大住宿、度假，BU之下還有SBU（Strategic）、EU（Entrepreneur）等次級的業(yè)務(wù)單元。

BU制的核心在于放權(quán)和激勵，由每個BU的CEO對成本和收益全權(quán)負(fù)責(zé)，而攜程考核BU的方式，是一條嚴(yán)格的估值公式：四倍收入（revenue）+20倍凈利潤（profit），再除以二。這個公式相當(dāng)于攜程扮演股票交易所，為各BU定價，價格高低直接和人員獎金掛鉤。

當(dāng)一個新業(yè)務(wù)成長壯大時，同樣要服從于這一規(guī)定，它決定了公司為之分配資源的多寡。“就像外部公司拿A輪、B輪融資需要估值一樣，攜程大老板就像你的投資人?！币晃粩y程中層員工說。他認(rèn)為，這套計算方法甚至比外部更嚴(yán)苛，難就難在，“又要增長又不能虧錢”。

“估值結(jié)果很大程度上決定了一個部門在攜程的話語權(quán)。”一位接近攜程的人士告訴36氪。它的好處是各部門能動性更強(qiáng)，壞處是協(xié)同性變差。“要營收還是要利潤，對業(yè)務(wù)線行為會有直接影響，但對于跨部門的合作，它是無法體現(xiàn)的。”

這意味著，每一個BU都必須找到屬于自己的商業(yè)化之路，并將之最大化。

為了移動化戰(zhàn)役中取勝，2014、2015年是攜程不計虧損、大打價格戰(zhàn)的兩年，2014年第四季度，攜程迎來了自己十幾年來的首次虧損（2.24億人民幣）?！皵y程之所以買去哪兒，主要是為了結(jié)束戰(zhàn)爭、提高利潤。”不只一位旅游行業(yè)人士稱?！叭ツ膬菏浅晒Φ馁Y本游戲，但并不能反映模式的成功，因?yàn)椴豢沙掷m(xù)?！币晃唤咏鼣y程的人士告訴36氪。

追求利潤、降低運(yùn)營成本成了收購和整合完成后，攜程近兩年的首要目標(biāo)。對重疊版塊、地推業(yè)務(wù)進(jìn)行裁員，嚴(yán)格控制各部門人頭數(shù)，打通“攜程系”間流量，將酒店采購權(quán)收歸一處等做法，均屬此列。

攜程CFO王肖璠曾在2016年年報電話會上表示，攜程的利潤率，無論國內(nèi)還是國際業(yè)務(wù)，都有很大上升空間，未來2到3年，利潤率可以達(dá)到20%-30%的水平——這是上市公司對于二級市場投資人的承諾。

一位旅游創(chuàng)業(yè)公司CEO認(rèn)為，攜程作為公眾公司，所有財務(wù)數(shù)據(jù)和部分核心運(yùn)營數(shù)據(jù)是公開的，它必須強(qiáng)調(diào)自己的利潤增長來讓投資者歡呼，而諸如美團(tuán)這樣一級市場私募基金投資下的公司，只需要強(qiáng)調(diào)市場份額的持續(xù)攀升就好了，“以什么為核心往往和公司階段緊密相關(guān)”。

這也是梁建章和董事會成員任命孫潔做CEO的原因。這位前攜程COO和CFO被認(rèn)為具有嚴(yán)密的執(zhí)行力，同時對數(shù)字有清晰判斷。

對數(shù)字敏感且高度依賴，是這家上海公司行事的準(zhǔn)則之一。在梁建章和孫潔跟各個BU的業(yè)務(wù)討論會上，一個核心流程就是逐個過數(shù)字。一位攜程前員工稱，梁建章的提問會細(xì)致到某個百分?jǐn)?shù)的分子是什么，分母是什么。有時他看似在打瞌睡，但會突然眼睛一亮站起來，說出他認(rèn)為不對的地方，并通常直指要害

攜程甚至在內(nèi)部針對中層員工系統(tǒng)地培訓(xùn)“統(tǒng)計學(xué)”，并組織考試，而這并非一個輕松的任務(wù)?！袄习逑Ｍ聵I(yè)部的CEO能有方法論，不要拍腦袋做判斷，還是以數(shù)據(jù)、概率為依據(jù)?！币晃粩y程中層人士告訴36氪。

高度理性、崇尚技術(shù)是外界對梁建章的一致評價，這多少來自和去哪兒一役的教訓(xùn)，也深刻影響了攜程的文化。不只一位攜程員工表示，在攜程，技術(shù)、研發(fā)出身的中高層更容易得到提拔。2013年回歸后，梁建章率先將研發(fā)人員的待遇從13薪調(diào)高到15薪。

“梁建章絕不會任人唯親，誰有本事誰來，絕對的KPI導(dǎo)向?！币晃磺叭ツ膬簡T工稱。攜程如今的技術(shù)高管悉數(shù)來自去哪兒。

從商業(yè)倫理的角度，KPI導(dǎo)向并不直接等同于作惡，它甚至為攜程贏得了一些贊賞。“要知道它背負(fù)著一個超過一萬人的call center還能掙錢，從經(jīng)營層面應(yīng)該尊重人家，并且佩服人家。”一位酒店創(chuàng)業(yè)公司CEO對36氪說。

但過分追逐KPI可能導(dǎo)致一家公司本能地輕視一些無法用數(shù)據(jù)衡量的東西，比如價值觀?！傲航ㄕ率翘觳?，不是生意人。他對于企業(yè)文化不太在意，也不太喜歡跟人溝通?！币晃唤咏鼣y程高層的人士說。

去年11月的反思大會后，攜程將“客戶價值”作為新增指標(biāo)納入到KPI體系中，由獨(dú)立于業(yè)務(wù)線之外的質(zhì)量監(jiān)控（QA）部門評分。

質(zhì)量監(jiān)控這個上千人的部門一直以“定期發(fā)郵件者”的姿態(tài)存在著，監(jiān)督各業(yè)務(wù)線的流程和服務(wù)，考核諸如搜索無結(jié)果率、電話接起率、到店無房率、到場無車率等具體而微的指標(biāo)。

“每項(xiàng)業(yè)務(wù)都會被量化，十幾種大缺陷，大缺陷下面還有小缺陷，每種缺陷從最不嚴(yán)重到最嚴(yán)重劃分成不同的分值。每記一個缺陷，就扣分、扣錢。”一位攜程員工稱。

但此前，對于默認(rèn)搭售一類關(guān)乎用戶體驗(yàn)、但性質(zhì)模糊的地帶，QA卻一直缺乏干預(yù)?！癚A并沒有直接的權(quán)利，更多是提出質(zhì)疑”，一位攜程前員工稱，“但如果BU更重視自己的營收，就會不那么重視意見，QA的監(jiān)督就會被削弱?！?/p>

2億間夜量的宣戰(zhàn)

但2015年底互聯(lián)網(wǎng)大并購迄今過去兩年多，當(dāng)時誕生的巨頭無一不迎來了新的競爭。滴滴如此、美團(tuán)如此，在2015年接連投資藝龍、合并去哪兒后，奠定了霸主地位的攜程也是如此。

這不禁使人要再思考，并購是否真能結(jié)束競爭？

“當(dāng)美團(tuán)宣布間夜量并尋求獨(dú)立融資時，旅游行業(yè)的ACM（阿里飛豬、攜程、美團(tuán)旅行）時代就正式到來了?！币晃宦糜涡袠I(yè)人士稱。

如果說飛豬的平臺模式在機(jī)票上打破了攜程的獨(dú)大格局，那么在攜程利潤最豐厚的大住宿版塊，美團(tuán)成了最應(yīng)該忌憚的對手。

一度，梁建章試圖像對付去哪兒那樣，靠合并來結(jié)束跟美團(tuán)酒旅的戰(zhàn)爭。2016年夏天，業(yè)界曾傳出美團(tuán)酒旅和攜程合并的消息，但被雙方嚴(yán)辭否認(rèn)。但據(jù)一名接近交易的人士告訴36氪，雙方確實(shí)有過接觸，不過由于美團(tuán)主張同等地位而未談攏。因?yàn)?，“雖然美團(tuán)的間夜量是攜程2－3倍，但客單價只有攜程的1/4到1/3?！鄙鲜鋈耸糠Q。但此數(shù)據(jù)未得到兩家公司的官方確認(rèn)。

總之，競爭還在繼續(xù)。

就像滴滴26%的豐厚傭金抽成比例，使得它在花費(fèi)不菲代價合并了Uber后，依然吸引來了美團(tuán)、摩拜等新對手一樣，攜程也因此遭遇了美團(tuán)的競爭。

雖然攜程長久以來建立了完善的酒店供應(yīng)鏈，但它10％－25%的高傭金遭遇了從高星酒店到客棧老板的反彈。

一家單價接近1000元的精品民宿對36氪表示，攜程向自己收取15%傭金抽成，這意味著每間房每晚抽近150元。正因如此，這家民宿在試圖用微信號等各種方式攬客。這也是華住等酒店集團(tuán)花費(fèi)大力氣自建會員體系、萬豪和阿里成立合資公司的原因。

這也給了追趕者以機(jī)會，酒店人士稱，美團(tuán)的傭金抽成一度低至3%。

“攜程一直很有競爭意識，對手起來就會非常緊張，絕對不放松。做法就是他們有的我們必須有，然后每天比價，跟資源方談低價?！币晃粩y程酒店業(yè)務(wù)員工告訴36氪，“因?yàn)橹袊袌龅奶攸c(diǎn)是，不管幾星客人，對價格都比較敏感?！?/p>

“在市場投放上也會更有針對性，某個城市里美團(tuán)比較有優(yōu)勢的地方，我們也要營銷到?！敝鞴苁袌鰻I銷的攜程高級副總裁孫波2017年7月接受36氪采訪時稱。

在策略上，攜程和美團(tuán)都在朝對方的優(yōu)勢領(lǐng)域進(jìn)擊——美團(tuán)希望突破攜程高星酒店、高消費(fèi)人群的牢固防線，賺取更多利潤。而攜程則瞄準(zhǔn)三四線市場下沉，在商旅之外擴(kuò)充用戶群體

一位接近騰訊廣點(diǎn)通的人士告訴36氪，攜程每年在騰訊的廣告投放額過億，而轉(zhuǎn)化率最好的產(chǎn)品是100元左右的小時房?！斑@說明攜程有意向低消費(fèi)人群滲透，而且已經(jīng)看到成果了?！痹撊耸糠Q。

另一位接近攜程的人士稱，去年攜程在底線城市知名度上升很快，部分縣級城市的預(yù)訂量增長了六成以上。

對于低線城市和年輕群體，攜程更重要的武器是去哪兒。盡管這看起來是一個順理成章的安排，但這一仗投入不低，難掙錢甚至影響利潤，是以攜程在執(zhí)行上不夠堅決。

一位去哪兒酒店部門城市經(jīng)理稱，莊辰超時代，他們的主要策略就是緊盯美團(tuán)，某二線城市美團(tuán)上排名前十的酒店，其預(yù)訂量、退房量、商家數(shù)據(jù)等，每天會被做成表格，以郵件形式下發(fā)。但從2016年下半年起，這種郵件漸漸收不到了?！罢f白了，攜程還是不看重低星。”這位城市經(jīng)理說。

“去哪兒的策略收縮很正常，收購前是為了把酒店的量做起來，在切客、補(bǔ)貼上很有進(jìn)攻性。但收購后就沒必要了，攜程無心為了中低星跟美團(tuán)消耗?！币晃唤咏缊F(tuán)的人士稱。

這一時期，美團(tuán)卻保持了兇猛勢頭，其官方公布的間夜量從2016年1.3億躍升到2017年的2億?！拔覀儠ㄟ^大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷，幫商家把營銷ROI提升3至4倍，同時我們的‘酒＋餐’模式，每個月能給高星酒店帶來1.5億餐飲消費(fèi)額?！泵缊F(tuán)點(diǎn)評住宿事業(yè)部總經(jīng)理郭慶告訴36氪。

有人認(rèn)為，攜程無需重金投入，等著這些年輕人消費(fèi)升級時會自動變成攜程的客戶。但也有酒店行業(yè)人士認(rèn)為，“美團(tuán)的增速會成為一種勢能，逐漸威脅到現(xiàn)有壟斷者的生命線。”

業(yè)界的普遍看法是，美團(tuán)點(diǎn)評以餐飲這一高頻需求切入，獲客成本極低——美團(tuán)官方曾表示，其獲客成本只要幾元錢，不足傳統(tǒng)OTA的1/10——即使客單價和傭金都不高，也有微利可圖。加之推薦完吃的，再推薦玩的、住的，場景匹配。而周邊游、一日游等本地消費(fèi)的崛起，給了它更多機(jī)會。

2017年12月，攜程高級副總裁陳剛出任去哪兒網(wǎng)CEO，被認(rèn)為是攜程大刀闊斧改造去哪兒、為之梳理業(yè)務(wù)，重建目標(biāo)的開端。這位在攜程內(nèi)部將火車票、汽車票業(yè)務(wù)一手帶起來的明星CEO，被外界寄予不小的期望。

緊隨陳剛之后，攜程高級副總裁孫波同時出任去哪兒CMO，宣布重組去哪兒營銷團(tuán)隊(duì)?！芭c傳統(tǒng)市場部不同，這個團(tuán)隊(duì)更側(cè)重高效快捷的增長驅(qū)動職能。”孫波在朋友圈中直言。他還在履新后曬出和陳剛一同吃飯的照片，并表示未來將“常戰(zhàn)中關(guān)村”。

“陳剛對去哪兒會做戰(zhàn)略上的大調(diào)整，跟美團(tuán)的競爭應(yīng)該會更直接，更短兵相接?！币晃唤咏鼣y程和去哪兒的人士稱?！霸摯虻恼潭悴坏??！?/p>

從結(jié)果上看，攜程是國內(nèi)唯一一個盈利的OTA，但盈利也不算太多——Priceline的凈利潤率接近30%，攜程為10%。

不過，除了在老業(yè)務(wù)上打仗外，更應(yīng)該關(guān)心的問題應(yīng)該是，攜程還有什么新的增長點(diǎn)和機(jī)會。

沒有機(jī)票，只有住宿業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)新貴Airbnb，去年那輪融資時估值已經(jīng)達(dá)到310億美元。而做了18年的攜程，如今市值為240億美元。低于Airbnb。

受困的next big thing

梁建章經(jīng)常會問下屬的一句話是，最近有什么新項(xiàng)目？

2016年起，攜程引入內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制，借助流量優(yōu)勢，孵化出火車票、汽車票等Baby Tiger，還推出了“空鐵聯(lián)運(yùn)”、微領(lǐng)隊(duì)等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，指標(biāo)好的就會在攜程App宮格中上升，不好的就被去掉。但在用戶看來，這些創(chuàng)新都過于細(xì)微。

另一方面，在大交通和大住宿之外，一些理應(yīng)擔(dān)綱重任、有平臺級機(jī)會的版塊，其發(fā)展尚未達(dá)到預(yù)期。

攜程財報顯示，2013年到2016年，攜程的第三大業(yè)務(wù)版塊“度假”雖然保持了30%以上的年均增長率，但營收占比從16%下滑到12%，低于公司整體增速。而休閑度假市場，作為OTA業(yè)務(wù)中線上滲透率最低、標(biāo)準(zhǔn)程度最低的一塊，原本潛力也最大。

2010年，時任攜程CEO的范敏曾公開表示，未來十年，攜程進(jìn)入“第二程”，其中一個非常重要的訴求，“是把休閑市場份額做得更大”。一位前攜程度假業(yè)務(wù)員工告訴36氪，在梁建章回歸之前，攜程一度將度假版塊的獨(dú)立上市列為公司戰(zhàn)略之一，但其后不了了之。

休閑度假難做是業(yè)界共識，它涉及機(jī)票、酒店、當(dāng)?shù)赝鏄返戎T多產(chǎn)品，鏈條漫長、消費(fèi)有隨機(jī)性、獲客成本高昂?！耙粋€休閑旅游訂單，拉新客的成本在400到500元之間?！币晃宦糜螛I(yè)分析師稱。而以“機(jī)＋酒”這個經(jīng)典的自由行打包產(chǎn)品為例，搭配組合的可能性極其復(fù)雜，用戶的比價習(xí)慣也令其不易轉(zhuǎn)化。

攜程曾經(jīng)試圖把度假拆為小BU的方式，激活這個業(yè)務(wù)。2013年，楊濤跟隨梁建章重返攜程，接替現(xiàn)華遠(yuǎn)國旅CEO郭東杰擔(dān)任度假業(yè)務(wù)CEO，隨后主導(dǎo)了長達(dá)兩年的“解耦計劃”，即從技術(shù)和系統(tǒng)層面將度假版塊由一個大的體系，拆解為獨(dú)立的細(xì)分業(yè)務(wù)單元，這涉及到供應(yīng)鏈、運(yùn)營、營銷資源的重新分配。

但團(tuán)隊(duì)游、自由行、郵輪等細(xì)分單元拆解難度極大，只有門票這一個清晰簡單的業(yè)務(wù)版塊受益于該計劃，獨(dú)立成長起來，其它版塊則表現(xiàn)平平。到2015年底，團(tuán)隊(duì)游、自由行、郵輪三個SBU重新合并，成為新的度假BU。

“這件事花了兩年時間，提需求時優(yōu)先級最高，抽調(diào)人力最多，但本身不產(chǎn)生收益，業(yè)務(wù)效率也受到影響。”上述前攜程員工稱。正是在這段時間，主打休閑度假游的途牛（出境跟團(tuán)游為主）、同程（門票、郵輪為主）快速崛起。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為攜程度假的發(fā)展策略總體偏于保守、步子沒踏對，也有人認(rèn)為，攜程在度假領(lǐng)域?qū)κ滞九５牟呗允恰耙蕴潛p換增長”，但攜程很難在市場營銷上如此激進(jìn)。

途牛CEO于敦德曾表示，休閑度假從來不是攜程的重心業(yè)務(wù)，“在核心業(yè)務(wù)機(jī)票酒店預(yù)定與度假旅游之間，攜程需要做出選擇。”

相比難做的度假業(yè)務(wù)，再造一個Airbnb可能是更好的選擇。

攜程之前以大股東身份扶持途家，但2017年以來，隨著Airbnb、小豬等競爭對手發(fā)力，攜程對途家的期望也更加殷切。到2017年10月，途家宣布線上平臺獲得由攜程領(lǐng)投的E輪融資時，這家成立五年的創(chuàng)業(yè)公司命運(yùn)已經(jīng)改變。

多位接近途家的人士向36氪證實(shí)，途家創(chuàng)始人羅軍已失去對途家線上業(yè)務(wù)的控制權(quán)，公司實(shí)際由攜程和梁建章接管。

此番變動源于梁建章在內(nèi)的途家投資人對其業(yè)務(wù)增速的不滿。早在2016年10月，去哪兒網(wǎng)前副總裁楊昌樂就空降途家擔(dān)任COO，此舉被視為攜程改造途家的第一步。

2017年6月，梁建章又前所未有地和途家高管開了一次業(yè)務(wù)會，其間他面色低沉，提問尖銳，對各版塊匯報的數(shù)字都不太滿意。36氪從一名核心人士處獲悉，這次會議之后，途家開始一輪減員增效，到8月時，各個業(yè)務(wù)部門都執(zhí)行了30％-40%的裁員，大部分管理崗位進(jìn)行換血，由不少攜程和去哪兒員工進(jìn)駐。

與此同時，攜程將途家的非標(biāo)房源接入其核心的酒店頻道，這對于途家的交易量有接近翻倍的巨大拉動。梁建章此前公開表示，提升供給量是非標(biāo)領(lǐng)域一段時間內(nèi)的努力方向，為途家導(dǎo)入流量的意圖很可能是以需求倒逼供給。

但這帶來一些潛在風(fēng)險，比如攜程的大住宿終究由酒店品牌方提供服務(wù)，而在非標(biāo)市場，平臺在用戶心中的認(rèn)知度更深，運(yùn)營也更重。

“這個階段把途家整合進(jìn)攜程還太早了，創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該是針對行業(yè)問題去做，而不是過早為大集團(tuán)服務(wù)。關(guān)系過分緊密，就會糾纏不清?！币晃唤咏炯液蛿y程的人士對36氪表示。

押注國際化

2017年年中，梁建章曾就公司的專業(yè)化和多元化議題撰文，反駁美團(tuán)CEO王興。他說，很多美國公司取得了本土市場成功后，往往想到全球化，而中國公司卻首先考慮多元化，去投資或進(jìn)入新的業(yè)務(wù)，“這可能和中國公司的全球化能力不強(qiáng)，或者公司本身的優(yōu)勢就不是來自于創(chuàng)新有關(guān)。”

這番發(fā)言既是競爭者之間的針鋒相對，也是攜程當(dāng)前最重要的戰(zhàn)略注腳。

國內(nèi)OTA的壟斷地位和增長瓶頸令攜程的國際化成為必然，它的目標(biāo)除了把國人帶到海外，還要成為境外用戶旅行時的選擇。而這意味著和Priceline、Expedia等國際OTA巨頭的競爭，后兩者的國際收入占比分別達(dá)到80%和40%。2016年，攜程的這一指標(biāo)是27%。

2016年，攜程入股印度最大的在線旅游公司MakeMytrip，戰(zhàn)略投資美國縱橫、海鷗兩大地接社，并以14億英鎊收購歐洲最大的機(jī)票搜索平臺天巡（Skyscanner）。這三個標(biāo)的分別帶給攜程一個潛力巨大的新興市場，一個重要目的地的上游控制力，以及一個優(yōu)質(zhì)的全球化流量入口。

投資并購是國際化的捷徑，也是攜程的強(qiáng)項(xiàng)。此前它的策略是沿著旅游產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)布局，既并購、又參股（以占大股為主），逐漸形成壟斷者的勢能。

2011年后攜程入股收購案例不完全統(tǒng)計，來源：公開資料

收購天巡是攜程出手精準(zhǔn)的典型案例?！皵y程購買時的價格相當(dāng)于它上一輪估值溢價不超過10%，而且正值英國脫歐、匯率下降?！币晃宦糜涡袠I(yè)分析師稱。這家成立于英國的在線機(jī)票代理商不僅增速可觀，還能在國際機(jī)票上對攜程形成補(bǔ)充。2016年，天巡給攜程貢獻(xiàn)的營收占比為5％－10％。

“但這樣的好標(biāo)的不多了，攜程可能需要轉(zhuǎn)變思路才能繼續(xù)出手，比如買一些虧損的公司，或者流量型公司?！吧鲜龇治鰩煼Q。

攜程國際化的階段性目標(biāo)，是韓國、日本、香港等亞洲市場——當(dāng)?shù)厝撕椭袊巳ハ嗨频牡胤铰糜?，但其酒店和航空公司在投入和能力上相對薄弱，而這給了攜程機(jī)會。

但在全球范圍內(nèi)，要打破OTA的割據(jù)局面并非易事?！癘TA的成功都是借助了特定土壤，Expedia在美國，booking在歐洲，agoda在東南亞，攜程在中國，但攜程想成功復(fù)制到海外，就像其他幾家復(fù)制來中國一樣困難?！币晃宦糜涡袠I(yè)人士說。

同樣嘗試走出國門的還有獲得Priceline戰(zhàn)略投資的美團(tuán)。不久前美團(tuán)旅行在新加坡低調(diào)舉辦了境外代理商大會，意圖在熱門的海外目的地彎道超車。

為服務(wù)國際化，2016年底接任CEO后，孫潔在攜程掀起了學(xué)英語的熱潮。她鼓勵員工用英語匯報PPT、完成托業(yè)考試，一些辦公室被貼上了“英語作戰(zhàn)室”的名牌。盡管推行方式之強(qiáng)硬在反思大會上招致了一些老員工的批評，但這家成立18年的公司還是試圖保持自我更新的動力。

今冬某日，在攜程位于北京酒仙橋的辦公樓前臺，兩臺電視屏交叉播放著同一段視頻——2017年7月梁建章在母校斯坦福大學(xué)的演講，主題是攜程國際化以及招募更多海外人才。視頻中身穿淺色襯衫的他看起來非常自信。

“攜程將成為世界上最成功的在線旅行公司?！?/strong>梁建章說，“世界上的每個人都會去全世界旅行，我們有信心做到這一點(diǎn)?！?/p>

作為一家已經(jīng)有3萬人、十幾個BU、兩百多億美元市值的大公司，“最成功”究竟意味著什么？它可否視為是一個愿景？

在剛過去的2017年，中國已經(jīng)接連發(fā)生紅黃藍(lán)幼兒園擴(kuò)張加盟和管理不善，導(dǎo)致的虐童事件；Boss直聘為追求職位數(shù)量放寬招人公司審核，致使求職者落入傳銷組織的“李文星事件”；360追求直播業(yè)績，侵犯隱私的“水滴直播事件”。再往前追溯，還有百度為追求業(yè)績做莆田系醫(yī)療廣告，引發(fā)的“魏則西事件”。企業(yè)如何兼顧自身發(fā)展和社會責(zé)任，成為不可回避的議題。

在“重塑文化、找回初心”的那場會議后，攜程將“客戶價值”作為新增指標(biāo)納入到KPI體系中之后，“現(xiàn)在大家不敢不重視，如果客戶價值低的話，做的再多也沒用?！币晃粩y程內(nèi)部人士說，“從上至下，Jane（CEO孫潔）在盯著QA（質(zhì)量管控）?！?/p>

“大部分人其實(shí)不知道大老板怎么想，”該人士說。這是攜程這種人數(shù)眾多的大公司的管理難點(diǎn)。

梁建章曾經(jīng)提到，攜程旨在滿足人們“唯一昂貴的精神需求”。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，它需要重新凝聚信念、走出陰影。

*本文來源：微信公眾平臺“36Kr”（ID：wow36kr），作者：喬芊，原標(biāo)題：《攜程在手，該往哪走？》