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據(jù)悉，原春秋國旅（上海春秋國際旅行社）旗下的春秋旅游網(wǎng)已經(jīng)從自營轉(zhuǎn)型平臺方式運營，逐步引入第三方產(chǎn)品。

春秋旅行社成立于1981年，2005年成立了中國首個民營資本獨資經(jīng)營的低成本航空公司春秋航空，2011年成立春秋旅游電商部門，開始線上運營。

黃俊原來是春秋旅行社的電商負(fù)責(zé)人，目前擔(dān)任獨立后的春秋旅行網(wǎng)CEO。他說，春秋旅游網(wǎng)的平臺化動作在2017年7月已經(jīng)逐漸開始，獨立出來的主要有兩塊業(yè)務(wù)：一是to C，引入其他供應(yīng)商，豐富平臺的SKU；二是to B，春秋旅游網(wǎng)將原來自用的后臺管理系統(tǒng)，包裝成一個SaaS平臺，產(chǎn)品輸出給復(fù)興文旅、托馬斯庫克等旅行社客戶。

旅游業(yè)上下交困，轉(zhuǎn)型勢在必行

互聯(lián)網(wǎng)+旅游發(fā)展到今天，旅游行業(yè)可謂是“上下交困”。線上流量紅利耗盡，OTA的獲客和營收增長面臨瓶頸，為了利潤增長只能壓榨供應(yīng)商或者往線下走。對于線下旅行社而言，由于大部分C端對其品牌認(rèn)知度不強，OTA成為了用戶消費的第一選擇，旅行社行業(yè)獲客嚴(yán)重依賴作為流量入口的OTA，議價能力低，急于擴(kuò)寬自身客群，豐富渠道。

此等背景下，作為線下旅游社的春秋，擴(kuò)大自有電商的流量，培養(yǎng)C端品牌認(rèn)知已經(jīng)成為勢在必行。然而，流量需要足夠多產(chǎn)品支撐。正如黃俊所言，旅游電商依靠自營是難以做大的。原因很簡單，線下形態(tài)的旅行社能提供產(chǎn)品受制于其線下門店覆蓋范圍，門店擴(kuò)張帶有地域性且不具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能承載的產(chǎn)品數(shù)量非常有限。

據(jù)黃俊介紹，原來的春秋旅行網(wǎng)只銷售自營產(chǎn)品，只有約1000個SKU，旅游線路幾乎都是從上海出發(fā)。這個數(shù)字對于一家旅行社來說不少，但對于SKU達(dá)數(shù)十萬的OTA來說只是九牛一毛。

同時，在新生代消費人群崛起的今天，春秋旅行社也面臨著產(chǎn)品與品牌老化、電商運營不強等問題。原來，春秋旅行社核心客群以40-60歲的女性為主，電商渠道的銷售占總體營收不到十分之一（春秋國旅去年全年營收約80億）。

春秋若想在新時代站穩(wěn)陣腳，亟待內(nèi)部的轉(zhuǎn)型與改革。黃俊認(rèn)為，春秋旅行社受益于春秋航空，也受限于春秋航空?！霸瓉碇皇窃谧约旱捏w系來循環(huán)，我自己生產(chǎn)產(chǎn)品自己賣，其實產(chǎn)品好不好，我們也不一定知道?！睂嶋H上，用戶群體與消費習(xí)慣都在改變，新中產(chǎn)愿意為高質(zhì)量的旅游體驗買單，而春秋旅行社產(chǎn)品卻未能快速升級。

從這層意義上，春秋旅游網(wǎng)轉(zhuǎn)型平臺的邏輯已不難理解。旅行社本來就有擴(kuò)大電商流量和自建渠道的需求，況且在產(chǎn)品上通過引入外部第三方產(chǎn)品刺激內(nèi)部競爭不失為一種手段。只是傳統(tǒng)企業(yè)多有大公司病與路徑依賴，內(nèi)部的轉(zhuǎn)型總是頗為艱難，企業(yè)內(nèi)部的摩擦也限制了春秋旅游網(wǎng)的發(fā)展。因此，考慮到雙方發(fā)展，春秋旅游網(wǎng)從春秋旅行網(wǎng)中獨立出來，引入同行旅行社的產(chǎn)品。

攜程正臨獲客瓶頸，會是其他平臺逆襲之機？

雖說旅游電商依靠直營難以做大，終究需要轉(zhuǎn)型平臺，但不可否認(rèn)春秋旅行網(wǎng)轉(zhuǎn)型前路慢慢，荊棘滿途。

旅游電商早已過了群雄爭霸的階段，格局已現(xiàn)，攜程、飛豬、螞蜂窩等發(fā)展多年的老牌網(wǎng)站，已經(jīng)形成了一批忠實用戶；而且之前傳統(tǒng)旅行社發(fā)力電商也未見明顯成效，比如曾經(jīng)排名OTA第四的悠哉網(wǎng)，在被眾信收購后也未能逆襲，反而掉出前五。

更艱難的是，如今線上紅利耗盡，獲客成走高，攜程等OTA巨頭都已經(jīng)開始往線下走，傳統(tǒng)旅行社還能怎么玩。黃俊則認(rèn)為，這正是各大線下旅行社發(fā)力線上的“?！迸c“機”。

如前所及，OTA成為大部分年輕人群購買旅游產(chǎn)品的入口，C端只對旅游電商有認(rèn)知，線下旅行社幾乎沒有品牌。有的旅行社依靠旅游電商等紅利起量，大力依靠少數(shù)幾個平臺獲客。而黃俊則認(rèn)為，如果旅行社沒有建立起自己的品牌，這種依靠OTA的做法實際上是溫水煮青蛙，長期下去供應(yīng)商在平臺面前幾無議價能力。

他認(rèn)為，這種情況已經(jīng)開始顯現(xiàn)。隨著攜程在國內(nèi)的規(guī)模擴(kuò)大，現(xiàn)在流量紅利已消耗殆盡，其營收難以保持在較高水平，毛利率卻在不斷往上走，只能依靠壓榨供應(yīng)商。對此，供應(yīng)商卻又無可奈何。

為了避免這類局面，旅行社必須保持渠道多元化，強化自身品牌，才能建立自有渠道。因此，他認(rèn)為，從行業(yè)角度來說，打破攜程的壟斷局面，更多傳統(tǒng)旅行社做電商平臺，已經(jīng)不是想不想，而是不得不的事。因此，春秋旅游網(wǎng)的模式會更像飛豬，讓旅行社在網(wǎng)站上開店，強化旅行社的自身品牌。

OTA的壓榨是危，同時也是機。

黃俊認(rèn)為，攜程的抽傭越高，供應(yīng)商的痛點就越明顯，正是其他平臺依靠低手續(xù)費逆襲的機會。此外，春秋旅行網(wǎng)希望幫助傳統(tǒng)旅行社做后端的信息轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)旅行社的普遍問題是，后端的供應(yīng)鏈和前端的渠道管理信息化程度極低，大量旅游業(yè)巨頭，內(nèi)部都可能是通過郵件溝通和對接業(yè)務(wù)。春秋旅行網(wǎng)將自身原來的管理系統(tǒng)輸出，幫助傳統(tǒng)旅行社提升后端供應(yīng)鏈處理，以及前端管理各個門店和線上渠道的效率，供應(yīng)商可以節(jié)省更多的時間來開發(fā)產(chǎn)品。

春秋旅游從今年1月開始擴(kuò)展供應(yīng)商。目前，網(wǎng)上供應(yīng)商的數(shù)量接近50個，去年營收4-6億，預(yù)計今年營收約10億。

供應(yīng)鏈管理是慢工出細(xì)活，擺在春秋面前最大的問題是獲客。黃俊也認(rèn)為，這將是春秋旅游網(wǎng)未來最大的挑戰(zhàn)?？吹皆陔娚谈窬忠讯ǖ那闆r下，拼多多依然依靠社交流量+價格優(yōu)勢崛起。他認(rèn)為旅游電商可以借鑒此類做法，春秋國旅旗下的春秋航空依然是春秋旅行社的一項資源，春航覆蓋的目的地他們依然有成本優(yōu)勢，獲客上則與春航會員體系互通，借此導(dǎo)流。

只怕，如果借春秋原有資源能讓春秋旅游網(wǎng)逆襲，它就沒必要獨立了。

當(dāng)下格局下能逆襲巨頭的，必然是新物種。

*本文來源：36氪，原標(biāo)題：《春秋旅游網(wǎng)從自營向平臺轉(zhuǎn)型，認(rèn)為攜程的獲客瓶頸正是行業(yè)機會》。