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以1999年10月攜程旅行網(wǎng)正式上線(xiàn)為標(biāo)志，OTA（Online Travel Agency）即在線(xiàn)旅游，迄今已在中國(guó)走過(guò)20個(gè)年頭。如今，傳統(tǒng)旅行社的市場(chǎng)份額已被前者大幅蠶食，毛利率已從上世紀(jì)90年代的30%降至不足10%。但與之相對(duì)，OTA的線(xiàn)上滲透率從未超過(guò)15%，換言之，更多的交易依然是在線(xiàn)下完成的，誰(shuí)都無(wú)法徹底攻陷對(duì)方的陣地。

從2016年下半年開(kāi)始，隨著互聯(lián)網(wǎng)整體紅利見(jiàn)頂，“新零售”被高頻提及；OTA這些最早宣稱(chēng)要顛覆傳統(tǒng)旅行社的公司，也開(kāi)始擁抱線(xiàn)下。

2016年10月，攜程戰(zhàn)略投資旅游連鎖超市旅游百事通后，開(kāi)始全面進(jìn)軍線(xiàn)下渠道建設(shè)。2019年3月，攜程宣布將在現(xiàn)有1700家門(mén)店的基礎(chǔ)上以加盟模式，新增1300多家，其中660家落地到縣級(jí)市。按照這一規(guī)劃算下來(lái)，加上旗下旅游百事通和去哪兒門(mén)店，攜程門(mén)店總數(shù)將突破8000家。

與攜程一樣，驢媽媽旅游網(wǎng)采取的也是加盟模式，目前門(mén)店已發(fā)展到近800家，主要分布在華東地區(qū)。

途牛旅游網(wǎng)同樣在線(xiàn)下發(fā)力，但采取的是自營(yíng)模式。2018年，途牛新增門(mén)店345家，自營(yíng)門(mén)店總數(shù)達(dá)到了509家。

線(xiàn)下機(jī)會(huì)不僅OTA在覬覦，投資機(jī)構(gòu)也在加碼，后者關(guān)注的則是旅游門(mén)店的整條賽道。

圍繞市場(chǎng)與用戶(hù)的新一輪熱戰(zhàn)，時(shí)下已在線(xiàn)上與線(xiàn)下旅游企業(yè)間悄然打響。

曾經(jīng)主做出境游批發(fā)的眾信旅游，現(xiàn)在也在開(kāi)設(shè)以零售業(yè)務(wù)為主的門(mén)店。截至2018年年底，眾信已擁有零售門(mén)店435家，較2017年增加了300余家，且2019年還將繼續(xù)增加落地區(qū)域。

立足旅游全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的騰邦國(guó)際，從2017年開(kāi)始通過(guò)投資并購(gòu)的方式進(jìn)行門(mén)店加盟，目前已擁有門(mén)店超過(guò)3000家。此外，背靠律所、金融等資源的盈科旅游，號(hào)稱(chēng)已擁有了上萬(wàn)家加盟店。

不過(guò)，OTA涉足線(xiàn)下的步伐并非那么順暢，線(xiàn)下是一個(gè)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的江湖世界，與線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)人的邏輯極難共通。OTA要為線(xiàn)下設(shè)計(jì)全新的溝通模式和規(guī)范，構(gòu)建新的團(tuán)隊(duì)，而被OTA收編的傳統(tǒng)旅行社也需學(xué)習(xí)與互聯(lián)網(wǎng)人的相處之道。

當(dāng)OTA不斷深入傳統(tǒng)旅行社腹地，大大小小的旅行社自然不會(huì)坐以待斃，目前看，它們正在依托各自背景和優(yōu)勢(shì)，各展其能，尋找著新的業(yè)務(wù)突破口。

門(mén)店拉動(dòng)效果明顯

依托電商平臺(tái)，3C、服裝、日化這些標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，已成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)化程度較高的幾個(gè)領(lǐng)域。在旅游行業(yè)，機(jī)票、酒店等標(biāo)品是最早互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品，滲透率也最高。而旅游度假產(chǎn)品作為典型的非標(biāo)品，要依賴(lài)大量的線(xiàn)下咨詢(xún)服務(wù)，又有著個(gè)性化、碎片化的特性，滲透率一直很低。

對(duì)OTA來(lái)說(shuō)，直接與旅行社爭(zhēng)奪客源并非是它們的核心目的，它們更長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局是優(yōu)化自身已經(jīng)固化的產(chǎn)品和客群結(jié)構(gòu)。

攜程旅游渠道事業(yè)部總經(jīng)理張力曾經(jīng)是旅游百事通的CEO。2016年，百事通被攜程正式收購(gòu)，張力也隨即加入攜程。據(jù)張力向《中國(guó)企業(yè)家》介紹，目前攜程門(mén)店的線(xiàn)下與線(xiàn)上客源重疊度很低，只有不到20%。也就是說(shuō)，門(mén)店80%的客人都是新客。另外，門(mén)店的獲客轉(zhuǎn)化率也很可觀，可以達(dá)到40%左右。

攜程門(mén)店剛運(yùn)營(yíng)時(shí)，90%以上的新用戶(hù)是跟團(tuán)游的老年人，現(xiàn)在這個(gè)比例正在逐漸降低，客單價(jià)也相應(yīng)提高。過(guò)去傳統(tǒng)旅行社的客單價(jià)多為1000元左右，目前許多攜程門(mén)店的客單價(jià)可以做到4000元。

2018年，攜程門(mén)店的交易額達(dá)到了100億元，2019年張力的目標(biāo)是做到140億元。雖然攜程在2018年財(cái)報(bào)中只公布了旅游度假業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入，沒(méi)有公布交易額，但據(jù)張力說(shuō)，目前線(xiàn)下的交易額與線(xiàn)上已經(jīng)十分接近。

門(mén)店的拉動(dòng)效應(yīng)不僅對(duì)采取加盟模式的攜程有效，對(duì)自營(yíng)模式的途牛來(lái)說(shuō)，從客源到交易額，門(mén)店的推動(dòng)效果同樣明顯。

途牛旅游網(wǎng)副總裁齊春光向《中國(guó)企業(yè)家》介紹，2017年，途牛線(xiàn)下交易額占總體交易額的10%左右；雖然途牛的開(kāi)店速度不算很快，但到2018年第四季度，線(xiàn)下份額也已經(jīng)達(dá)到了20%，在一些互聯(lián)網(wǎng)滲透率不高的北方城市，線(xiàn)下占比甚至超過(guò)了50%。

傳統(tǒng)旅行社受限于產(chǎn)品數(shù)量不足，多數(shù)只能銷(xiāo)售“跟團(tuán)游”，依靠供應(yīng)鏈生存，很難實(shí)現(xiàn)“自由行”的匹配，而OTA則將產(chǎn)品種類(lèi)迅速擴(kuò)展到了十萬(wàn)、百萬(wàn)級(jí)。

例如，途牛做的馬爾代夫團(tuán)在業(yè)內(nèi)非常有名，市場(chǎng)份額極高。齊春光介紹，“它看似一個(gè)單項(xiàng)服務(wù)，背后需要龐大的系統(tǒng)支持。”

馬爾代夫有幾百個(gè)海島，中國(guó)人又喜歡天數(shù)短、來(lái)回切換幾種房型和玩法。游客經(jīng)常要求住宿4~5晚還要匹配“兩沙兩水”。有些海島需要乘快艇，有些要乘水上飛機(jī)，加上酒店、房型，配起來(lái)特別復(fù)雜。

對(duì)此，傳統(tǒng)旅行社只會(huì)推薦兩三種打包選擇，而OTA借助后臺(tái)強(qiáng)大的產(chǎn)品端，能給客戶(hù)提供更多選擇。比如途牛開(kāi)發(fā)了幫助銷(xiāo)售員匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上專(zhuān)屬客服聊天軟件。齊春光說(shuō)，旅游的新零售需要線(xiàn)上對(duì)線(xiàn)下強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)時(shí)賦能才能實(shí)現(xiàn)。

從單純的投入來(lái)看，線(xiàn)下門(mén)店的拓展對(duì)OTA們來(lái)說(shuō)并不算是沉重的負(fù)擔(dān)。

攜程布局線(xiàn)下與線(xiàn)上的做法類(lèi)似，采取的都是輕資產(chǎn)的平臺(tái)模式，借助攜程既有品牌和資金的強(qiáng)大勢(shì)能，用投入較少的加盟方式，快速提升門(mén)店的數(shù)量與規(guī)模，搶占市場(chǎng)。

從ROI（投資回報(bào)率）角度觀察，攜程開(kāi)設(shè)門(mén)店似乎是個(gè)穩(wěn)賺不賠的買(mǎi)賣(mài)。目前攜程向每家門(mén)店收取每年3萬(wàn)元的管理費(fèi)，租金、店面、人力投入等則由門(mén)店自行承擔(dān)，門(mén)店加盟商從產(chǎn)品批發(fā)價(jià)和售賣(mài)價(jià)之間的差價(jià)中賺取利潤(rùn)。同時(shí)，攜程與店主簽訂一個(gè)年度的業(yè)績(jī)承諾，超過(guò)業(yè)績(jī)有獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有達(dá)到則會(huì)扣除差額的1%作為罰款。而攜程方則更多是依靠門(mén)店拉升的客源與產(chǎn)品交易額，從上游供應(yīng)商端賺取費(fèi)用。

在旅游行業(yè)，線(xiàn)下旅行社從一個(gè)加盟商跳轉(zhuǎn)到另一個(gè)加盟商，被稱(chēng)為“翻牌”。由于旅行社之間，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，從事旅行社的門(mén)檻很低，毛利率不足8%，這種充分競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)讓經(jīng)營(yíng)者普遍缺乏忠誠(chéng)度，“牌”經(jīng)常被翻來(lái)翻去。

攜程旅游上海梅川路店店長(zhǎng)景曉軍，從業(yè)20年來(lái)，經(jīng)歷過(guò)多次“翻牌”。她在國(guó)營(yíng)旅行社工作過(guò)，又陸續(xù)加盟過(guò)春秋國(guó)旅、樂(lè)游等品牌。攜程的首選就是對(duì)景曉軍這樣的資深傳統(tǒng)旅行社從業(yè)者進(jìn)行“翻牌”。2018年，她以線(xiàn)下門(mén)店加盟商的身份，進(jìn)入攜程生態(tài)，并承諾了每年2000萬(wàn)的銷(xiāo)售額。

旅行社一年能做到五六百萬(wàn)的營(yíng)收已經(jīng)算是大店，景曉軍此前給國(guó)旅簽的協(xié)議僅是一年200萬(wàn)。翻牌攜程一年之后，景曉軍的店不僅完成了任務(wù)，還實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)打平。

不過(guò)，攜程這種翻牌加盟模式，優(yōu)劣勢(shì)都很明顯。

優(yōu)勢(shì)在于，無(wú)需大規(guī)模資金投入，便可迅速達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，而且攜程門(mén)店的選址有別于傳統(tǒng)旅行社，不一定要臨街，超市、酒店、機(jī)場(chǎng)等任何消費(fèi)場(chǎng)景，都可以開(kāi)店。

劣勢(shì)則在于，它決定了攜程與門(mén)店之間是一種弱連接的關(guān)系，雖然協(xié)議中明確規(guī)定門(mén)店對(duì)其他品牌排他，但“走私單”的問(wèn)題事實(shí)上難以避免；另外，加盟模式真正考驗(yàn)的是總部對(duì)分散在全國(guó)各地門(mén)店的控制力，如何保證訂單數(shù)據(jù)一致、會(huì)員信息互通，如何打造起門(mén)店的會(huì)員體系、保證終端的統(tǒng)一，都頗費(fèi)思量，攜程還有很長(zhǎng)的路要走。

相比之下，自營(yíng)模式除了前期較高的投入成本，似乎可以在數(shù)據(jù)、管理層面解決控制力的問(wèn)題。途牛選擇的就是自營(yíng)。相較攜程，途牛的模式無(wú)疑更重，這也給多年來(lái)苦苦追求盈利的途牛帶來(lái)了很大壓力。

在接受《中國(guó)企業(yè)家》記者采訪(fǎng)時(shí)，齊春光首先解釋了途牛為何沒(méi)有選擇加盟模式——這很大程度上與攜程有關(guān)：在資源方面，攜程是“老大哥”，攜程先做了加盟，途牛如果繼續(xù)跟進(jìn)，機(jī)會(huì)將受到擠壓。

況且，“盈利”和“商業(yè)模式”一直是途牛發(fā)展過(guò)程中的敏感詞。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次實(shí)現(xiàn)盈利，接著又在第四季度再次陷入虧損，而其中的原因，與途牛的店面擴(kuò)張戰(zhàn)略不無(wú)關(guān)系。

途牛的店面更偏向銷(xiāo)售服務(wù)型功能，不超過(guò)30平米，單店投入不超過(guò)60萬(wàn)元，主要分布于商場(chǎng)、超市、社區(qū)。經(jīng)營(yíng)一年以上的店面，年?duì)I收可達(dá)800萬(wàn)元左右，按毛利6%~8%計(jì)算，可基本持平于投入，幾乎沒(méi)有什么盈余。目前，途牛線(xiàn)下門(mén)店的布局主要在一二線(xiàn)城市，暫無(wú)下沉計(jì)劃。

除此之外，途牛選擇布局的城市主要以可輻射周邊交通樞紐為主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游團(tuán)，大多會(huì)選擇從北京出發(fā)；蘇州的多數(shù)客人從上海出發(fā)；南京的祿口機(jī)場(chǎng)，則可輻射到安徽蕪湖、馬鞍山一帶。在可被交通樞紐輻射的城市，途牛多會(huì)布局。

在保證體驗(yàn)度和整體盈利之間的平衡中，途牛做了不少精算。齊春光表示，以量?jī)?yōu)先最后可能虧錢(qián)，因?yàn)槁糜渭仁橇闶郛a(chǎn)品，又類(lèi)似生鮮，飛機(jī)、酒店訂過(guò)了賣(mài)不出去不行，不訂又會(huì)沒(méi)有位置?！拔覀冃枰鶕?jù)自身的量去采購(gòu)，也會(huì)開(kāi)發(fā)一些線(xiàn)下的小團(tuán)，保證客人體驗(yàn)的前提下，也保證穩(wěn)定的盈利?！?/p>

對(duì)OTA們來(lái)說(shuō)，開(kāi)設(shè)門(mén)店對(duì)其優(yōu)化產(chǎn)品與客群的好處是顯而易見(jiàn)的，但線(xiàn)下真正的難點(diǎn)在于運(yùn)營(yíng)，如何將線(xiàn)上與線(xiàn)下打通融合，這個(gè)過(guò)程，OTA們并不熟悉，其中有重重暗礁，也充滿(mǎn)著兩種文化的碰撞。

在整個(gè)旅游產(chǎn)業(yè)鏈中，渠道端的OTA和B2B分銷(xiāo)端的航空公司、酒店、景區(qū)等信息化水平很高，利潤(rùn)率也較容易控制；而連接兩方的旅行社，普遍水平較低，競(jìng)爭(zhēng)激烈，毛利很低，傳統(tǒng)旅行社里，查庫(kù)存經(jīng)常還靠打電話(huà)。

“線(xiàn)上與線(xiàn)下的供應(yīng)鏈?zhǔn)莾蓳苋嗽谧?，如何整合成一個(gè)產(chǎn)品庫(kù)，用一套交易系統(tǒng)，這需要大量的工作。”張力多年來(lái)一直在線(xiàn)下耕耘，進(jìn)入攜程后，他感到了線(xiàn)下的江湖派與互聯(lián)網(wǎng)人思維的不同之處。

互聯(lián)網(wǎng)是B2C的模式，線(xiàn)下項(xiàng)目則要先通過(guò)供應(yīng)商和門(mén)店才能觸達(dá)C端，是B2B2C。商業(yè)模式不同，團(tuán)隊(duì)基因自然也不同，矛盾經(jīng)常發(fā)生。張力介紹說(shuō)，過(guò)去攜程業(yè)務(wù)部的人不會(huì)半夜或者周末接到C端客戶(hù)的電話(huà)，他們認(rèn)為這該去問(wèn)客服，況且門(mén)店參差不齊，有些問(wèn)題很low。

門(mén)店經(jīng)常不理解為什么流程要走后臺(tái)，財(cái)務(wù)要這么嚴(yán)苛。旅行社過(guò)去確認(rèn)事情就是打個(gè)電話(huà)、發(fā)個(gè)傳真，現(xiàn)在要將需求列成郵件，還要讓攜程方根據(jù)數(shù)據(jù)、流量做出審核，給出方案。另外，門(mén)店是地面作戰(zhàn)部隊(duì)，講口號(hào)、講情感，常用喝酒拉感情，與互聯(lián)網(wǎng)人風(fēng)格迥異。如此一來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下兩個(gè)團(tuán)隊(duì)聚在一起時(shí)，看起來(lái)不像是一家公司出來(lái)的。

“線(xiàn)下團(tuán)隊(duì)會(huì)用吵架的方式溝通，用喝酒來(lái)派任務(wù)。以前我們外派，員工喝完酒，拎著包就走了。到攜程后，外派工作經(jīng)常派不出去?！睆埩φf(shuō)。

類(lèi)似的爭(zhēng)吵、討論、磨合，持續(xù)了大約一年半的時(shí)間，攜程的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)逐漸習(xí)慣了門(mén)店方提來(lái)的問(wèn)題和需求，門(mén)店方也漸漸提高了自己的管理水平。攜程技術(shù)方為門(mén)店開(kāi)發(fā)了CRM系統(tǒng)，和多種可以實(shí)時(shí)比價(jià)、搭配的小程序，還為門(mén)店開(kāi)發(fā)了用戶(hù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，幫助門(mén)店從初級(jí)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)為比拼產(chǎn)品效率、營(yíng)銷(xiāo)效率、管理效率，真正形成立體化的競(jìng)爭(zhēng)。

在途牛，雖然是自營(yíng)模式，也有同樣的問(wèn)題發(fā)生。途牛規(guī)定，所有的工作都要涉及流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣的規(guī)定對(duì)于旅游從業(yè)者來(lái)說(shuō)很難適應(yīng)。齊春光說(shuō)，也正因此，途?，F(xiàn)在最頭疼的問(wèn)題就是如何找到線(xiàn)上線(xiàn)下能力兼具的人才。

旅行社發(fā)起防守反擊

隨著OTA在線(xiàn)下擴(kuò)張，本就壓力重重的傳統(tǒng)旅行社，發(fā)展空間更為逼仄。目前看，小型傳統(tǒng)旅行社大量倒閉、關(guān)停，或者被巨頭收編，門(mén)店品牌在快速走向集中。

據(jù)啟信寶提供的數(shù)據(jù)，2015年~2018年，旅游行業(yè)吊銷(xiāo)、注銷(xiāo)企業(yè)數(shù)分別為1283家、3013家、2313家、4285家；2019年則更為嚴(yán)峻，截止到3月，上述兩類(lèi)企業(yè)已超過(guò)3000家。

不過(guò)，旅行社的地域壁壘也很牢固，廣州的廣之旅，上海的錦江與春秋國(guó)旅，北京的眾信旅游，在當(dāng)?shù)囟加泻軓?qiáng)的號(hào)召力，OTA一時(shí)難以撼動(dòng)。

不過(guò)在景曉軍的觀察中，旅行社的市場(chǎng)份額正在萎縮：少數(shù)如凱撒旅游背靠大股東海南航空的資源，出境游產(chǎn)品沒(méi)有分銷(xiāo)，毛利率還能保持在15%左右；大部分旅行社都苦于競(jìng)爭(zhēng)，掙扎在被蠶食的邊緣。

例如，春秋航空從上海有大量直飛泰國(guó)、沙巴、柬埔寨的航班，春秋國(guó)旅也曾經(jīng)是上海最忙的店面，但隨著更多航空公司開(kāi)啟了廉價(jià)的直飛，春秋的優(yōu)勢(shì)在逐步降低。

至于國(guó)旅等國(guó)營(yíng)背景的旅行社，目前依然主要依靠固有資源和思維，在觸網(wǎng)和移動(dòng)端的布局十分有限。在景曉軍看來(lái)，它們?cè)谖磥?lái)將越來(lái)越難獲得競(jìng)爭(zhēng)力。

有前瞻眼光的旅行社已經(jīng)紛紛開(kāi)始對(duì)門(mén)店做出升級(jí)改造動(dòng)作。例如，凱撒旅游門(mén)店升級(jí)到了四代“凱撒到家”，定位為社區(qū)旅游綜合服務(wù)平臺(tái)。中青旅的門(mén)店兼具微店、社區(qū)店、俱樂(lè)部店、VR體驗(yàn)等多種功能。

與此同時(shí)，旅行社也在尋求向線(xiàn)上融合：凱撒旅游戰(zhàn)略投資了航班管家；眾信旅游則投資了悠哉網(wǎng)、窮游網(wǎng)、要出發(fā)等互聯(lián)網(wǎng)公司，并開(kāi)始尋求團(tuán)隊(duì)游、自由行等一站式全方位的旅游服務(wù)。另外，也有許多旅行社還開(kāi)始著眼于景區(qū)、文旅小鎮(zhèn)、文旅綜合體的運(yùn)營(yíng)，切入當(dāng)?shù)刭Y源。

歸根到底，旅游產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是產(chǎn)品與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)。不論是OTA，還是旅行社，兩方最終都要學(xué)習(xí)如何將線(xiàn)上與線(xiàn)下的資源融合，構(gòu)建起自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。