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2020開年一場世紀(jì)難遇的新冠疫情給世界按下了暫停鍵。全球經(jīng)濟(jì)幾乎無一例外地被速凍，各行各業(yè)在艱難自救與漫長復(fù)蘇中，努力掙扎著“活好當(dāng)下”，無暇去想太多“放眼未來”的事情。然而，每一次危機(jī)都是一次壓力測試、都隱藏著機(jī)會(huì)，所以“不要浪費(fèi)一場危機(jī)”。

在這次新冠疫情危機(jī)中，全球各地很多酒店都出現(xiàn)了暫時(shí)關(guān)閉，當(dāng)然也有不少酒店在“隔離房”“安心住”中找到了暫時(shí)的自救機(jī)會(huì)，而在防疫過程中所迸發(fā)的“科技賦能酒店”舉措也讓酒店業(yè)看到了整體重塑與行業(yè)轉(zhuǎn)型的曙光。

在筆者看來，相較于中檔酒店和高端酒店，這場疫情之于經(jīng)濟(jì)型酒店更像是一根涅槃重生的導(dǎo)火索。因?yàn)?，?jīng)歷了十多年的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)型酒店在承載了不少輝煌與榮光的同時(shí)也積壓了太多的矛盾與問題，重壓之下真真是吹彈可破，新冠疫情一燃，反倒是讓其“破釜沉舟，置之死地而后生”。

15年后的「經(jīng)濟(jì)型酒店」：

舊牌？廢牌？棄牌？

中國經(jīng)濟(jì)型酒店，始于1997（首家“錦江之星”開門迎客），并且很快在2005年開啟其在中國酒店業(yè)的“霸屏”式的存在，用速度和創(chuàng)新改寫了中國酒店業(yè)的歷史。

隨著“7天連鎖酒店”和“漢庭酒店“的落地，中國經(jīng)濟(jì)型酒店的四大金剛集齊——錦江之星、如家、7天和漢庭，它們借互聯(lián)網(wǎng)電商之東風(fēng)迅速崛起，并抓住2002-2012年的黃金十年快速擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)品牌的規(guī)?；瓦B鎖化發(fā)展。

據(jù)資料顯示，2005年至2012年，中國經(jīng)濟(jì)型酒店快速增長，期間經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量增長超過9000家，僅2012年與2011年底相比，增長幅度就達(dá)35.68%。但在2016年經(jīng)濟(jì)型客房增速開始明顯下降，并于2017年進(jìn)入放緩模式。而近兩年在中檔酒店和非標(biāo)住宿猛增的競爭壓力之下，經(jīng)濟(jì)型酒店的內(nèi)憂外患不斷，市場上都充斥著“唱衰經(jīng)濟(jì)型”的聲音——消費(fèi)者認(rèn)為其價(jià)格優(yōu)勢不再、品質(zhì)下降，性價(jià)比不高；投資人認(rèn)為其房價(jià)天花板凸顯，成本還在繼續(xù)上漲，投資回報(bào)率不佳。15年之后遭“嫌棄”，經(jīng)濟(jì)型酒店真的垮了嗎？

“2018年之后，受國內(nèi)外整體經(jīng)濟(jì)景氣環(huán)境影響，在投資領(lǐng)域，存在一些投資回報(bào)相對下降的情況，酒店投資確實(shí)相比過去有所下降，這是不能回避的。但我依然認(rèn)為，在眾多投資行業(yè)當(dāng)中，酒店投資是相對比較穩(wěn)定且回報(bào)率較好的投資。尤其是經(jīng)濟(jì)型酒店，其投資成本相對較低，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也相對較低，回報(bào)相對穩(wěn)定?！?天品牌CEO張沛在接受采訪時(shí)表示，疫情爆發(fā)以來，鉑濤集團(tuán)發(fā)布多項(xiàng)加盟減免減半政策，錦江集團(tuán)籌措了共計(jì)35億專項(xiàng)貸款資金為投資人提供低息貸款，這些都很好地幫助7天酒店加盟商做好現(xiàn)金流管理和投資的安全性保障。

相較于美國等成熟酒店市場70%的連鎖化率，中國酒店連鎖化率為20%-30%；其中經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖化占比23%，市場整合空間非常大。如果說，在2005年以7天連鎖酒店為代表的經(jīng)濟(jì)型酒店的興起整合了當(dāng)年的招待所業(yè)態(tài)，那么在2020起往后的5年則應(yīng)該是連鎖化酒店深度整合單體酒店的5年?！拔磥?年市場將繼續(xù)洗牌。低端酒店市場在洗牌的過程中也會(huì)進(jìn)一步細(xì)分為高端經(jīng)濟(jì)型酒店、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)型酒店和平價(jià)酒店，我們希望用7天酒店和7天優(yōu)品這樣的品牌去整合單體酒店市場?！睆埮嫜a(bǔ)充道。

經(jīng)濟(jì)型酒店的出現(xiàn)，本身就是對于低端酒店市場的一次品質(zhì)提升和再造。而在創(chuàng)立之初想著把錢花在該花的地方的7天連鎖酒店，通過“小窗設(shè)計(jì)”等一些垂直切割，不僅改變經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品形態(tài)，也優(yōu)化了其成本結(jié)構(gòu)，成為名副其實(shí)的“成本殺手”；

趕上互聯(lián)網(wǎng)大潮，鎖定了“鼠標(biāo)＋水泥”經(jīng)營模式，　用IT流程再造了酒店業(yè)的運(yùn)營管理；瞄準(zhǔn)電商經(jīng)濟(jì)大潮，用了短短3年時(shí)間，7天奠定了行業(yè)電子商務(wù)領(lǐng)軍地位（在此番超越宜必思（國際）成為全球流量第一的酒店網(wǎng)站的同時(shí)，7天還成為業(yè)界唯一一個(gè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)門戶網(wǎng)站和數(shù)據(jù)庫完全對接的商務(wù)平臺(tái)，還是唯一一家能同時(shí)提供互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、呼叫中心、短信、手機(jī)WAP等四種便利預(yù)訂方式的酒店；擁有注冊會(huì)員近500萬）——從線下到線上，中國酒店業(yè)的流量經(jīng)濟(jì)雛形初現(xiàn)；

2009年顧客感受年通過推出營養(yǎng)早餐、潔凈毛巾封包服務(wù)、“超值優(yōu)質(zhì)服務(wù)”、“全面隔音升級行動(dòng)”、拖鞋升級行動(dòng)、洗漱用品升級換購計(jì)劃等多項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù)，從單純的“價(jià)格時(shí)代”轉(zhuǎn)向多元的“品質(zhì)時(shí)代”； 

堅(jiān)持會(huì)員直銷，創(chuàng)業(yè)5年積累1300萬的會(huì)員，成為中國首個(gè)會(huì)員破千萬大關(guān)的品牌經(jīng)濟(jì)型酒店，因直銷經(jīng)營模式而帶來這種可以隨時(shí)自由調(diào)整的定價(jià)體系不僅成為7天對競爭對手最有力的攻擊，也為酒店直銷與OTA等分銷渠道等長期對峙打烊；

2010年7天推出“裸價(jià)房”，提出不再配置一次性用品（2019年陸續(xù)正式成為各地規(guī)定）；并且提出單獨(dú)售賣“六小件”（當(dāng)年如家的做法是用做積分獎(jiǎng)勵(lì)），這也是客房收入與非房首付的早期爭論，而今天非客房收入已經(jīng)成為中檔酒店提高投資回報(bào)的重要舉措之一。

——資料摘錄自過往媒體對7天酒店的相關(guān)報(bào)道

2020年是7天酒店的15周年。筆者在整理過去相關(guān)媒體報(bào)道時(shí)候發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟(jì)型酒店15年的發(fā)展歷程中有很多高光時(shí)刻和“不可思議”是直接推動(dòng)了中國酒店業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)程。比如，垂直切割理論、電商時(shí)代的“流量為王”、“價(jià)格競爭”向“品牌時(shí)代”的轉(zhuǎn)型、會(huì)員制直銷、非房收入等等，今天酒店業(yè)一些熱門的經(jīng)營模式其實(shí)在經(jīng)濟(jì)型酒店的黃金十年都有嘗試，且有些沿用至今、有些到今天才迎來了發(fā)展的合適契機(jī)?？v觀歷史發(fā)展，經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該是中國酒店最具創(chuàng)新精神的品類，并沒有拖行業(yè)的后腿，反而更像是“先鋒”角色、一直在保持“創(chuàng)新在線”。

業(yè)內(nèi)人士指出，入門級的產(chǎn)品，永遠(yuǎn)有著最廣泛的消費(fèi)基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)型酒店的黃金期已過，其實(shí)并不是這個(gè)市場消失了，而是產(chǎn)品迭代沒有及時(shí)跟上消費(fèi)需求的變化，這也有時(shí)代的局限性；中端酒店近幾年風(fēng)生水起，但無論是規(guī)模、品牌知名度還是投資回報(bào)，依然沒有超越當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)型酒店黃金十年。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和城市化進(jìn)程會(huì)給酒店行業(yè)帶來更多機(jī)會(huì)?！拔覀€(gè)人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店的基本面還在，只要堅(jiān)持初心，重塑價(jià)值，為廣大消費(fèi)者持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)而實(shí)惠并具備當(dāng)今審美觀的產(chǎn)品，經(jīng)濟(jì)型酒店的核心競爭力就仍然存在，未來的發(fā)展仍然值得期待。”

簡而言之，經(jīng)濟(jì)型酒店，或許是張舊牌，但絕對不是廢牌，也不該淪為棄牌。在疫情期間，投資人對經(jīng)濟(jì)型酒店的加盟問詢未曾停止，2020年Q1鉑濤集團(tuán)旗下經(jīng)濟(jì)型酒店（7天酒店、7天優(yōu)品、派酒店）的加盟近百家，復(fù)投占比20%左右。張沛強(qiáng)調(diào)“我們其實(shí)可以把酒店行業(yè)最核心的力量——經(jīng)濟(jì)型酒店作為整個(gè)酒店支柱性的產(chǎn)業(yè)來去發(fā)展，我們今年的拓展目標(biāo)是1000家?！?/p>

困境下的「反思」：

有取舍夠聚焦、小步快跑

“疫情期間，我們可能發(fā)現(xiàn)，沒必要吃那么應(yīng)酬的飯、沒必要開那么多的會(huì)，原來很多的不行在疫情期間都變得可行了。疫情帶給我更多的反思有2點(diǎn)，即能不能更好地面對自己，以及認(rèn)識自己、認(rèn)清自己到底需要什么?！?/p>

張沛認(rèn)為，經(jīng)此一役，一方面無論是消費(fèi)者還是投資人會(huì)回歸理性，更加關(guān)注性價(jià)比高的住宿產(chǎn)品；另一方面，就像有人預(yù)測疫后口罩摘不掉一樣，大眾的消費(fèi)安全預(yù)警的防衛(wèi)機(jī)制被打開了，消費(fèi)者對住宿產(chǎn)品的干凈、衛(wèi)生、安全的標(biāo)準(zhǔn)提升了。

面對疫情，回顧7天15年的歷程，如今再看經(jīng)濟(jì)型酒店這個(gè)生意，張沛用了最平凡卻也是最難的2句話——回歸品牌的初心、聚焦住宿的本質(zhì)。

15年一個(gè)輪回，從7天酒店、7天陽光、7天優(yōu)品、7天優(yōu)品Premium、7天酒店2.0，唯有7天不變；15年1個(gè)執(zhí)念——睡好覺、洗好澡、上好網(wǎng)，唯有初心不變；15年1個(gè)愿景——期待市場的連鎖化升級、期待投資人的回報(bào)升級、期待消費(fèi)者的體驗(yàn)升級，唯7待不變。在張沛看來，當(dāng)年7天連鎖的核心在于基于垂直切割理念去定義7天的酒店產(chǎn)品，在這個(gè)過程中更多的采用了“聚焦”的方式——聚焦成本最簡化、聚焦收益最大，該減則減、能省就省，因?yàn)椤坝腥∩?、夠聚焦”，其?shí)才會(huì)有7天酒店今天的發(fā)展結(jié)果。

“我們一方面做了相應(yīng)的繼承，另一方面也做了重新調(diào)整，使其符合現(xiàn)代當(dāng)下的投資消費(fèi)的需求和場景，讓其效益更大化。”張沛強(qiáng)調(diào)，7天依然堅(jiān)定地認(rèn)為聚焦核心——打造消費(fèi)者在旅居過程當(dāng)中核心的體驗(yàn)，通過核心的性價(jià)比來吸引用戶；通過7天優(yōu)品和7天酒店2.0打開存量市場，通過更多的多風(fēng)格化多視覺化呈現(xiàn)的酒店以及多個(gè)產(chǎn)品線去擴(kuò)大客源；同時(shí)加強(qiáng)商務(wù)客源的拓展和的吸引。

據(jù)了解，2019年，7天推出7天優(yōu)品Premium，定位“高端經(jīng)濟(jì)型酒店”;2020年初，推出7天酒店2.0產(chǎn)品，兩個(gè)品牌相輔相成，旨在用標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營整合存量單體酒店市場，對于這兩款酒店產(chǎn)品，7天采取了靈活的改造方式：一類是升級轉(zhuǎn)品牌，將市場上升級改造做得好的門店轉(zhuǎn)到7天優(yōu)品；另一類是輕升級不轉(zhuǎn)品牌，逐漸由原來7天品牌標(biāo)志轉(zhuǎn)向2個(gè)品牌標(biāo)準(zhǔn)色——橙色商標(biāo)代表7天連鎖酒店，藍(lán)色商標(biāo)代表7天優(yōu)品，同時(shí)針對不同的物業(yè)條件配備不同的改造套餐，比如單一的客房改造、客房+公區(qū)的改造、客房+衛(wèi)生間的改造等措施，讓消費(fèi)者帶來更有品質(zhì)的消費(fèi)體驗(yàn)?！?/p>

事實(shí)上，復(fù)盤疫情對酒店業(yè)的積極影響主要體現(xiàn)在兩大方面：一是提質(zhì)優(yōu)標(biāo)，比如說很多酒店表示會(huì)把疫情期間隔離房/安心房的消毒標(biāo)準(zhǔn)和清潔流程等等優(yōu)化到酒店產(chǎn)品設(shè)計(jì)和管理流程中去；二是智能化/數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這主要得益于無接觸服務(wù)、AI客服、大數(shù)據(jù)監(jiān)測與分析等等技術(shù)的運(yùn)營，“科技賦能酒店”成為主流，今年3月下旬落地的7天優(yōu)品3.0的旗艦店中將涵蓋智能推薦、語音控制、無人入住、房間送物等功能。

筆者認(rèn)為，疫情過后，隨著酒店的這波智能化/數(shù)字化投入和用戶習(xí)慣的養(yǎng)成，帶著強(qiáng)烈“智能”基因的新一代的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品會(huì)形成行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，為經(jīng)濟(jì)型酒店開啟第二春，酒店業(yè)整體數(shù)字化進(jìn)程駛?cè)搿凹铀俣取避壍馈?/p>

“面向未來，智能化和數(shù)字化尤其是當(dāng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到一定程度之后，物聯(lián)網(wǎng)和科技是可以賦能酒店的。但是經(jīng)濟(jì)型酒店目前所處的發(fā)展階段來看，它的投資策略就是低成本投入、穩(wěn)定回報(bào)、小步快報(bào)，智能化部分的投入對于投資人來說偏高，建議從聚焦投資回報(bào)收益（降本）以及用戶的便捷性去做智能化和數(shù)字化、而非去盲目迎合風(fēng)口?！睆埮嬲J(rèn)同酒店行業(yè)的數(shù)字化和智能化進(jìn)程加快了，但是這個(gè)進(jìn)程還沒有比人們想象得那么快、也不會(huì)有那么快。在他的內(nèi)心深處始終認(rèn)為酒店依然是個(gè)具有溫度的場景、需要更多地呈現(xiàn)人與人的接觸，客人是需要溫暖的，“我們可以基于對行業(yè)的探索去試點(diǎn)，但不必急于求成?！?/p>

“我們是做經(jīng)濟(jì)型酒店的，我們沒有那么復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)型酒店就是聚焦核心用戶體驗(yàn)?！睆埮嬖诓稍L中笑著說，這一波疫情讓他想清楚了很多東西，包括此前唱衰經(jīng)濟(jì)型酒店或者說不看好7天的言論；7天不會(huì)回避錯(cuò)誤，也希望有改正改善的機(jī)會(huì)，同時(shí)歡迎大家去監(jiān)督。

“我們依然是市場上最大的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)，我們應(yīng)該有這樣的胸懷，我們也應(yīng)該有這樣的長遠(yuǎn)的責(zé)任感。我們應(yīng)該本著振興經(jīng)濟(jì)型酒店或者定義經(jīng)濟(jì)型酒店核心標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，為酒店行業(yè)去貢獻(xiàn)自己的力量，我覺得這是我們今天7天真正想要去做的事情。我希望帶給大家的是一種希望是一種信心，希望大家能夠用新的眼光來看今天的7天，能夠給7天更多的信心?！?/p>

贏在未來的「突破口」：

管理創(chuàng)新

在這場沒有硝煙的“戰(zhàn)役”中，堅(jiān)持聯(lián)防聯(lián)控、強(qiáng)化群防群控、社區(qū)網(wǎng)格化管理等管理機(jī)制高效引導(dǎo)全國人民取得了抗疫的階段性勝利。這也啟發(fā)筆者去反思經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展到今天，在產(chǎn)品和服務(wù)日趨標(biāo)準(zhǔn)成熟、營銷日漸平臺(tái)化運(yùn)作的同時(shí)，行業(yè)的管理水平和機(jī)制創(chuàng)新能否也在同頻共振？

業(yè)內(nèi)人士曾公開指出，初級產(chǎn)品時(shí)代是零和游戲的時(shí)代，誰掌握資源誰就是王者；商品時(shí)代是競爭的時(shí)代，誰管理好、效率高，誰是王者；服務(wù)時(shí)代是流程化時(shí)代，誰能穩(wěn)定高效地提供給客人標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，誰就是王者；體驗(yàn)時(shí)代是策劃與設(shè)計(jì)的時(shí)代，出色的設(shè)計(jì)和策劃才能給特定的客戶帶來難忘的體驗(yàn)，而體驗(yàn)是服務(wù)交付后的結(jié)果。其實(shí)，從酒店行業(yè)尤其是經(jīng)濟(jì)型酒店爆出來的問題來看，很多事情歸根結(jié)底就是標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行與運(yùn)營強(qiáng)弱的化學(xué)反應(yīng)；也有人曾表示，萬億單體酒店廝殺背后暗藏著“店長之爭”。今天的酒店業(yè)競爭不可避免地將指向“管理”和“人才”。

筆者近段時(shí)間也采訪了一些老7天人，他們很多已經(jīng)成為酒店和整個(gè)大住宿業(yè)的領(lǐng)軍人物和中堅(jiān)力量，有些已經(jīng)離開鉑濤、自己創(chuàng)業(yè)成功了。他們中很多人都慶幸在職業(yè)生涯遇到7天這家公司——它的文化創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是當(dāng)時(shí)絕對領(lǐng)先于行業(yè)的，尤其是它早期的企業(yè)文化中，“放羊理論”對7天人的影響非常深遠(yuǎn)。據(jù)他們回憶，基于信托責(zé)任，發(fā)揮模范的帶頭作用，影響群體性的自動(dòng)自發(fā)，有效的放、適當(dāng)?shù)墓堋⒆尳^大多數(shù)并不出自酒店業(yè)背景的店長們，在信任和激勵(lì)的氛圍下，反而迸發(fā)出巨大的前進(jìn)合力，將7天先人后事的用人觀體現(xiàn)到極致?；剡^頭去看，如果是缺乏這種信任，過多框條限制，這些來自于不同行業(yè)的精英店長們很難將自身的知識和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢與7天的發(fā)展完美結(jié)合，從而使得店長能力百花齊放，奠定了7天后來的成功基礎(chǔ)，高度匹配了7天的創(chuàng)新基因?！皵y程給中國旅游行業(yè)培養(yǎng)了解眾多了不起的人才，而7天也基本上可以說為中國連鎖酒店業(yè)培養(yǎng)了最多的人才。”

“過去7天有非常多好的管理體系架構(gòu)，但當(dāng)時(shí)大多都是通過流程、文字、書面化甚至口口相傳的形式去落地。在今天的市場環(huán)境下，它也需要進(jìn)行一定的優(yōu)化和改革。”張沛強(qiáng)調(diào)，這將是7天酒店今天的重點(diǎn)工作之一，包括打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)、梳理一個(gè)體系、推行一個(gè)系統(tǒng)。

在加強(qiáng)學(xué)院店建設(shè)不斷聚焦店長培養(yǎng)計(jì)劃的同時(shí)，加強(qiáng)中層培養(yǎng)計(jì)劃形成良好的中層梯隊(duì)，以此來打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，組建人才組織的立體化模型。

基于對現(xiàn)有店面運(yùn)營管理的需求，樹立“鐵三角”運(yùn)營管理體系，即通過業(yè)績端、標(biāo)準(zhǔn)端和渠道端三個(gè)角去覆蓋全國分店，讓分店的管理體系化，做到店店有管理、店店有收益。由此，將原來單一化的區(qū)域管理變成區(qū)域和模型化交織管理、促使地域模塊屬性和專業(yè)化模塊屬性相結(jié)合的管理制度和管理思路，這也是7天體系化最大的變革。

積極推行數(shù)字化改革，所有基于酒店的管控皆可讓員工和投資人在PC端和APP輕松操作；同時(shí)在天眼數(shù)字化管理系統(tǒng)加入投資人視角，由投資人和7天品牌雙方共同來管理和運(yùn)營全國分店體系，讓每一家酒店都能夠在大家共同的監(jiān)督、約束和幫助的體系下平穩(wěn)運(yùn)行。這也是目前酒店行業(yè)比較高效的運(yùn)營管理體系。通過模塊化、精細(xì)化、數(shù)字戶改造，賦能運(yùn)營，提高效益，讓7天酒店的改造成為經(jīng)濟(jì)型酒店在疫情后升級的樣本之一。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，7天酒店在人才培養(yǎng)上已經(jīng)擁有完善的人才培養(yǎng)輸送體系，并配合其全鏈路的運(yùn)營管理體系，培養(yǎng)并搭建高效運(yùn)營酒店的精銳部隊(duì)。通過酒店專業(yè)店長和管理體系打通經(jīng)濟(jì)型酒店的任督二脈，不僅是提高門店在市場的競爭力，也是門店保持持續(xù)增長的雙重保障，同時(shí)也是一家公司能夠搭建起穩(wěn)固“壁壘”，保持持續(xù)穩(wěn)定長遠(yuǎn)運(yùn)營的根基。

采訪手記

對于中國酒店業(yè)，曾經(jīng)有人一針見血地說“中國的投資人和酒店人最擅長的恰恰是價(jià)值鏈最底端的環(huán)節(jié)——規(guī)?；瘡?fù)制、壓縮成本、降價(jià)、蹭流量，但沒有最前端的創(chuàng)造?！比绻堰@些標(biāo)簽套在早已“熟透了”的經(jīng)濟(jì)型酒店身上，就顯得格外的刺眼與尖銳。但在筆者看來，行業(yè)或者品類沒有沒落的說法，沒落的只有停滯不前的品牌或產(chǎn)品。

正如著名管理顧問詹姆斯·莫爾斯所言“可持續(xù)競爭的惟一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力”。創(chuàng)新是惟一的出路，淘汰自己，否則競爭將淘汰我們。經(jīng)濟(jì)型酒店的第二春潛藏在后疫情時(shí)代里，經(jīng)濟(jì)型酒店的「新」故事才剛剛開始。

引用張沛的一句話收尾“你們見證了7天成長、高速發(fā)展、甚至外界所說的下坡路這么一個(gè)過程。但是我也希望你們能夠見證未來7天從一個(gè)低谷期再次重新出發(fā)、再次成為第二次行業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)引領(lǐng)者的這么一個(gè)過程。”

謹(jǐn)以此篇，與經(jīng)濟(jì)型酒店、與酒店業(yè)共勉！

*本文來源：微信公眾號“邁點(diǎn)”（ID:meadin），作者：王丹丹，原標(biāo)題：《復(fù)盤7天酒店15年：經(jīng)濟(jì)型酒店的底牌與未來》。