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文/劉照慧（執(zhí)惠旅游聯(lián)合創(chuàng)始人，億歐網(wǎng)專家顧問(wèn)）

昨日，在線旅游圈最勁爆的新聞是攜程聯(lián)手鉑濤集團(tuán)和騰訊，收購(gòu)了Expedia所持有的藝龍控股權(quán)。Expedia將其持有的62.4%的股份以6.71億美元的價(jià)格出售給攜程控股公司,鉑濤集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司及 Luxuriant Holdings Limited。至此，Expedia撤出藝龍。

藝龍這個(gè)曾被寄予厚望的在線旅游公司，曾經(jīng)一度是攜程最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其復(fù)雜一波三折的發(fā)展歷程，正經(jīng)歷了外企在中國(guó)的發(fā)展脈絡(luò)，在線旅游企業(yè)只是一個(gè)縮影，背后的原因值得探討。

 一、Expedia的中國(guó)探索，被寄予厚望的藝龍

 為了便于理解，我簡(jiǎn)單梳理下藝龍的發(fā)展背景，及其母公司Expedia在中國(guó)市場(chǎng)的努力：

2004年，時(shí)任藝龍CEO的唐越向Expedia母公司IAC尋求戰(zhàn)略投資 , IAC以51%的股份控股藝龍，同年藝龍納斯達(dá)克上市;

2005年，IAC把旗下包括Expedia.com在內(nèi)的幾個(gè)旅游網(wǎng)站以及藝龍的股份打包上市，建立了以Expedia 命名的上市公司;

2006年，美籍華人、曾任麥當(dāng)勞中國(guó)公司華南區(qū)董事總經(jīng)理的司徒耀明，加入藝龍，全面復(fù)制Expedia管理模式，藝龍內(nèi)耗嚴(yán)重，執(zhí)行力低下，Expedia模式水土不服，藝龍業(yè)績(jī)低下，司徒14個(gè)月后出局， Expedia的商業(yè)模式在中國(guó)第一次碰壁；

2007年9月，時(shí)任藝龍董事會(huì)主席的瑞典人Henrik Kjellberg找來(lái)其寶潔前同事崔廣福擔(dān)任CEO。

獲得了更大授權(quán)的崔廣福對(duì)藝龍展開了長(zhǎng)達(dá)兩年的調(diào)整，組建了自己的管理團(tuán)隊(duì)，連續(xù)9個(gè)季度虧損的藝龍?jiān)?009年第一季度實(shí)現(xiàn)盈利，開始為Expedia貢獻(xiàn)利潤(rùn)；

2009年，Expedia以1200萬(wàn)美元收購(gòu)旅游比價(jià)網(wǎng)站酷訊并宣布旗下旅游評(píng)論網(wǎng)站TripAdvisor正式進(jìn)入中國(guó)，并正式發(fā)布其中國(guó)官方網(wǎng)站到到網(wǎng)；

2010年，Expedia在中國(guó)控制的企業(yè)包括藝龍旅行網(wǎng)、到到網(wǎng)、酷訊網(wǎng)和易信達(dá)，再加上已經(jīng)發(fā)布中文網(wǎng)站和800電話預(yù)定服務(wù)的Hotels.com。

Expedia形成了業(yè)務(wù)范圍涉及旅行預(yù)訂、用戶評(píng)論、垂直搜索、商務(wù)旅行等多個(gè)領(lǐng)域的滲透融合。在對(duì)抗本土旅游巨頭攜程的嘗試上形成了三駕馬車戰(zhàn)陣；

2011年底梁建章回歸攜程，同時(shí)崛起的還有來(lái)勢(shì)洶洶的去哪兒；

2011年-2014年，價(jià)格戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，藝龍……

二、全面潰敗的在線旅游外企

 后面的故事我們熟悉了很多，激烈的價(jià)格戰(zhàn)后藝龍開始了沉寂，業(yè)績(jī)直線下滑，專注酒店的戰(zhàn)略定位同時(shí)失去了移動(dòng)化、平臺(tái)化、O2O化的三大戰(zhàn)略機(jī)遇。

從2014年開始，藝龍高層震蕩，COO、CFO、法務(wù)副總裁、移動(dòng)副總裁、平臺(tái)副總裁、酒店副總裁、機(jī)票負(fù)責(zé)人紛紛離職。

Expedia在中國(guó)的三駕馬車之首已經(jīng)瘸了，等待藝龍的是昨天突然缺并不意外的結(jié)局，據(jù)說(shuō)攜程為這一天等了11年。而這十一年也是外企在中國(guó)發(fā)展從如日中天到日薄西山的一個(gè)縮影，在線旅游外企在中國(guó)的發(fā)展新舊交替、時(shí)轉(zhuǎn)事移。

 2014年7月我曾寫過(guò)《世界十大在線旅游公司盤點(diǎn)》的文章，彼時(shí)的Priceline按市值排名世界的世界十大在線旅游公司中在中國(guó)的發(fā)展基本全面潰敗。

以世界排名第一的Priceline來(lái)說(shuō)，2007年11月起，Priceline就將目光瞄準(zhǔn)了亞洲市場(chǎng)，但Priceline在中國(guó)市場(chǎng)并沒(méi)有太大作為。

隨著藝龍被收購(gòu)Expedia在中國(guó)市場(chǎng)也基本退出，而Tripadvisor 旗下到到網(wǎng)基本是扶不起的阿斗, Homeaway這位民俗一哥，在途家強(qiáng)勢(shì)崛起后也基本難以再深入中國(guó)市場(chǎng)，只有通過(guò)投資途家分的一杯羹。

印度的MakeMyTrip和美國(guó)的Orbitz在中國(guó)也基本聽不到聲音，而Travelzoo市值已跌倒1.13億美元（截至2015年5月22日16：03，下同）。

在線旅游納斯達(dá)克上市公司如果再次排名按市值依次是：1、priceline 627.69億美元; 2、攜程：114.52億美元；3、Expedia： 104.75;4億美元；4、Tripadvisor104.46億美元;5、去哪兒：59.70億美元；6、Homeaway:28.80億美元;7、Orbitz:13億美元;8、途牛9.57億美元；9、Makemytrip:9.21億美元;10、藝龍：7.73億美元；

而新興的Uber和Airbnb雖然全球表現(xiàn)很好，但在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展之路還有很長(zhǎng)，不管是面對(duì)監(jiān)管的壓力，還是消費(fèi)者習(xí)慣的洞察和了解以及本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這些新興的在線旅游企業(yè)仍將面臨巨大的挑戰(zhàn)，而尋找中國(guó)本土合作伙伴參股進(jìn)入中國(guó)一般是較為理性和現(xiàn)實(shí)、但也無(wú)奈的選擇。

三、為什么？

 以世界排名第一的Priceline為例，其在中國(guó)難以發(fā)展的主要原因在于國(guó)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)旅行資源還相對(duì)稀缺，這些資源擁有者相對(duì)于消費(fèi)者的議價(jià)能力較高。

同時(shí)，由于國(guó)人出門旅游時(shí)間相對(duì)集中在法定節(jié)假日，帶薪休假制度還未普及，消費(fèi)端對(duì)Priceline“自助定價(jià)”模式的需求動(dòng)力不足。

此外，旅行產(chǎn)品提供方的經(jīng)營(yíng)精細(xì)化程度不高，以及國(guó)家對(duì)相關(guān)旅行產(chǎn)品如機(jī)票的價(jià)格管制，都造成了Priceline模式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展的障礙。

而且，中國(guó)在線旅游的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)相比過(guò)去已經(jīng)大大改變，未來(lái)中國(guó)在線旅游業(yè)發(fā)展有兩大方向：第一個(gè)往上升，平臺(tái)化、云端化、大數(shù)據(jù)化，并購(gòu)重組、中小在線旅游公司，尤其是OTA將面臨與藝龍差不多的出路，會(huì)誕生兩個(gè)平臺(tái)化的大公司。

另外一個(gè)方向是下沉、走向旅游O2O，夯實(shí)線下資源端的控制力，增強(qiáng)綜合服務(wù)能力，這個(gè)領(lǐng)域?qū)⒄Q生不同于純互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的新型公司。

而在平臺(tái)化上中國(guó)公司攜程、去哪兒在技術(shù)上并不完全落后，況且在線旅游在中國(guó)拼的不僅僅是技術(shù)，還有資源、地推、關(guān)系、本土能力，這些外企一直都很頭疼。

 另外中國(guó)在線旅游競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)遠(yuǎn)復(fù)雜的多，目前的在線旅游競(jìng)爭(zhēng)已遠(yuǎn)非局限在旅游領(lǐng)域，而是幾乎每一家在線旅游公司背后都有BAT互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影。

我2014年7月份寫的文章《傳攜程收藝龍：在線旅游或現(xiàn)CBAT格局》中，關(guān)于攜程收購(gòu)藝龍的分析中已經(jīng)提到了格局重組的未來(lái)態(tài)勢(shì)，有興趣可以點(diǎn)擊查看。

想要在中國(guó)這個(gè)未來(lái)十年仍將保持兩位數(shù)增長(zhǎng)的旅游業(yè)內(nèi)爭(zhēng)得一席之地，在線旅游的外企們可能面臨前所未有的困難和挑戰(zhàn)。

當(dāng)然其衰落的背影并不孤單，諾基亞、摩托羅拉、葛蘭素史克，微軟、奔馳、高通、LG、家樂(lè)福、沃爾瑪，甚至伴隨其進(jìn)軍中國(guó)的國(guó)際4A公司等這些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)雙的外企在面對(duì)“中國(guó)特色”市場(chǎng)時(shí)開始顯得手足無(wú)措，中國(guó)的崛起，這僅僅是一個(gè)開始。