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6月18日，由中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會、中國移動通信聯(lián)合會指導(dǎo)，世界O2O組織、光合資本主辦的夏季世界O2O博覽會(O2OEXPO)在北京國家會議中心盛大召開。本屆夏季世界O2O博覽會的主題為“創(chuàng)新，聯(lián)接，民生”，秉承“共贏、開放、促進(jìn)”的理念，共吸引了來自全球20+國家2500+企業(yè)的超過15000+業(yè)界精英出席。夏季世界O2O博覽會將助推O2O企業(yè)良性健康快速發(fā)展，為中國乃至全球的創(chuàng)業(yè)者提供一個全新的創(chuàng)業(yè)舞臺和綠色生態(tài)鏈。

硅谷創(chuàng)投教父彼得·蒂爾在其名作《從0到1》中提到從1到N是不斷地模仿，從0到1是挑戰(zhàn)，是創(chuàng)新——O2O創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入一個慘烈的紅海時代。如何在紅海的O2O競爭中突出重圍，脫穎而出？如何建立自己的從0到1？大會上午的巔峰對話《從0到1談O2O的創(chuàng)新與顛覆》，邀請美澳居CEO吳波作為主持人；對話嘉賓為：大眾點評聯(lián)合創(chuàng)始人&董事龍偉；Dmall創(chuàng)始人劉江峰；58同城&58到家副總裁&總經(jīng)理郭義；360SVP于光東；春雨醫(yī)生CEO&創(chuàng)始人張銳。對話過程中妙語不斷，探討了對O2O公司來講最重要的指標(biāo)，以及大膽預(yù)測了Uber、滴滴等出行公司三年后的發(fā)展?fàn)顩r。

以下是對話實錄

吳波：

謝謝O2O大會給我們這些人一個這么好的平臺，大家也堅持了很久了，我們這個環(huán)節(jié)是想把國內(nèi)頂級的O2O公司匯集在一起，這些高人跟大家分享一下干貨。彼得·蒂爾的《從0到1》，講了創(chuàng)業(yè)的情況下，怎么做0的突破，怎么做顛覆性創(chuàng)新。中國的O2O行業(yè)從09年開始到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展了將近5年，在這5點當(dāng)中，我們很自豪覺得在這個行業(yè)里創(chuàng)業(yè)者，在很多領(lǐng)域有很多從0到1的獨創(chuàng)，今天這個論壇的第一個問題，想讓各位嘉賓在3分鐘之內(nèi)先介紹一下自己，講一下你們公司在O2O領(lǐng)域從0到1最重要的創(chuàng)新是什么。

“在中國O2O最大的痛點是良心和品質(zhì)”

張銳：

我是來自春雨醫(yī)生，我們是2011年創(chuàng)立，從0到1我們最重要的創(chuàng)新是，我們是中國這些公司里面第一個覺得醫(yī)生和醫(yī)院之間不是天然一體化的群體。我們需要把醫(yī)生從醫(yī)院的體制束縛里面釋放出來，所以從2011年開始把醫(yī)生放到手機(jī)平臺，讓他們在手機(jī)平臺上開自己的診所，四年多的時間，我們變成世界上最大的醫(yī)患交流和遠(yuǎn)程診療的平臺，有15萬平中國醫(yī)生在我們的手機(jī)平臺上開自己的個人診所，為用戶提供服務(wù)，我想這可能是我們做的從0到1。

吳波：

太好了！醫(yī)生的天貓或者是京東市場。

郭義：

大家好！58同城介入生活服務(wù)有9年的歷史了，是最早開始在本地生活服務(wù)領(lǐng)域做信息的公司，在過去9年當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)在信息的撮合方面做了大量的工作，導(dǎo)致58同城成為在紐交所上市的公司。這個過程中，我們始終發(fā)現(xiàn)在O2O領(lǐng)域一個最大的痛點，在中國看上去O2O最缺的不是技術(shù)，最缺的是良心和品質(zhì)。像我們曾經(jīng)看過的一個案例，我在學(xué)車的時候遇到的最大問題不是教練教的好不好，而是教練的態(tài)度好不好，這取決于我給教練是否送了煙和礦泉水。58到家是自己招聘、自己培訓(xùn)，自己提供服務(wù)，希望提供標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，有良心有品質(zhì)的生活服務(wù)平臺。

吳波：

從0到1的創(chuàng)新是什么？

郭義：

對我們來說從0到1最大的創(chuàng)新改變了過去的組織結(jié)構(gòu)，改變了勞動者和公司之間的關(guān)系。

龍偉：

大家好！點評應(yīng)該算是最早，2003年開始做，到今天12年了。那個時候沒有O2O，但是我們在和餐飲結(jié)合，其實是一個典型的O2O。那個時候叫UGC，用戶產(chǎn)生內(nèi)容，Web2.0，每過幾年就有新的名詞，現(xiàn)在叫O2O，不知道以后會有什么新的名詞出來。大眾點評從餐飲開始做，吃喝玩樂，結(jié)婚、論性很多新的垂直領(lǐng)域，包括58做的到家，我們也有，我們沒有自己做，我們做的是一個平臺，線下各位如果有在做到家服務(wù)的，歡迎大家接到點評的到家平臺上來。謝謝！

劉江峰：

我們公司相比前面的公司是新公司，今年3月底才成立。我們從0到1的創(chuàng)新是主打一小時送達(dá)同城全品類的送貨電商，可以說在手機(jī)上下單，一小時送到你家，你買的雞鴨魚肉、瓜果蔬菜都可以，對消費(fèi)者而言提升了消費(fèi)體驗。對超市一次，開車排隊買單怎么也得一個多小時才能出來，我們希望提供服務(wù)，不需要花那么多時間買菜。對電商而言，我們相當(dāng)于O2O的模式，對傳統(tǒng)超市而言是我們的合作伙伴，我們幫傳統(tǒng)超市提供機(jī)遇Web的電商能力。具體來說，整個ERP系統(tǒng)的改進(jìn)，以及最后1—3公里的配送，這是我們幫超市提供的。Dmall.com現(xiàn)在在全城開通了，北京六環(huán)以內(nèi)任何地方下單一小時都可以送到你家。今年在上海、深圳、廣州、杭州這些城市都會開通，這樣省去大家買菜的時間，可以在周末陪陪家人和孩子。這是我們的模式。

于光東：

大家好！360怎么做到從0到1，我們以技術(shù)為核心的互聯(lián)網(wǎng)公司都面臨從0到1的過程，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)變成了水和空氣，跟生活越來越結(jié)合?；ヂ?lián)網(wǎng)不是一個行業(yè)，360在互聯(lián)網(wǎng)連接的用戶，連接的服務(wù)未來要跟所有線下的服務(wù)，以及線下的生活做連接。在去年我們公司有了一個重新的定位，原來公司是一家互聯(lián)網(wǎng)安全公司，專門負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)上一切的安全，但是今天我們公司會變成一家安全的互聯(lián)網(wǎng)公司，是來給所有的用戶的生活提供安全感。所以，我們從兩年前一直在做以IOT為核心的智能硬件的布局，通過智能硬件改變線下的生活形態(tài)，通過生活形態(tài)再用線上的用戶做連接，這就是從0到1的創(chuàng)新。因為我們今天談O2O，O2O的本質(zhì)是從線下到線上。我們知道，今天在線下的生活因為有了智能硬件，因為有了智能設(shè)備，有了互聯(lián)網(wǎng)的介入，首先從線下生活的環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，習(xí)慣也發(fā)生了巨大的變化。未來我們怎么樣把這些習(xí)慣跟互聯(lián)網(wǎng)做更好的鏈接？今天O2O和IOT，整個移動互聯(lián)的世界是我們應(yīng)該思考的最重要的問題。360也在這個過程當(dāng)中，不斷地試錯，不斷地總結(jié)，在做一些新的嘗試，所以我們也為了給大家提供安全感，做了兒童手表、攝像頭、未來的智能家居，以及我們的手機(jī)，未來我們每一部手機(jī)要給他們提供安全感的功能，比如說指紋，100塊錢、300塊錢的手機(jī)要提供這種安全功能。這些東西會改變我們的生活習(xí)慣，為未來的O2O做更長遠(yuǎn)的準(zhǔn)備。

吳波：

來開會的時候，看到了各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，今天來參會的很多人都是O2O這個行業(yè)的親身經(jīng)歷者，所以第二個話題是希望通過各位嘉賓的討論能對大家的創(chuàng)業(yè)，對大家在執(zhí)行過程中遇到的一些問題能夠有一些幫助。

今天處在一個社會從工業(yè)化時代迅速的變革到智能化時代的風(fēng)口上，中國制造在過去的一、二十年通過價格和規(guī)模打造出來了今天這樣一個富強(qiáng)的祖國，但是從現(xiàn)在往后光有價格和規(guī)模就一定能贏嗎？海爾總裁張瑞敏在給我們整理匯報的時候，對他自己有幾萬的產(chǎn)業(yè)工人，很良好的工作流程和秩序，以及在全國上萬個海爾的分銷店的時候，市他原來以這個為自豪，但是現(xiàn)在這個東西反而成了企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)升級中的很大的包袱。今天的O2O，不管是老牌的O2O公司，滲透到各個平臺的O2O公司，還是創(chuàng)業(yè)的O2O公司，最重要的一個指標(biāo)是什么？是規(guī)模嗎，是價格嗎，還是用戶的尖叫，還是什么？把這個問題扔給在座的五位嘉賓，講一個最重要的指標(biāo)，對O2O公司來說。

O2O公司給用戶提供了什么價值？

于光東：

在座的都是朋友，咱們就講干貨吧，今天會議現(xiàn)場很熱烈，宋秘書長給我們辦這個大會不容易。我自己這樣看O2O市場，最近我去美國考察了一圈，我發(fā)現(xiàn)在美國的好多創(chuàng)業(yè)者有一個跟中國創(chuàng)業(yè)者最大的不同的地方，就是他們在創(chuàng)業(yè)的第一刻起都會想一件事兒叫“Why”，就是為什么要做這件事兒？就是這件事兒能夠?qū)ι鐣a(chǎn)生什么樣的影響。美國互聯(lián)網(wǎng)公司，包括Facebook不會做Google的事兒，大家會有一個初心，就是為什么做這件事兒。在今天中國的O2O市場，每個O2O真正的從業(yè)人員要想清楚一個特別重要的事兒是為什么要做這件事兒？因為O2O的本質(zhì)從線上到線下，最大的本質(zhì)是要解決用戶對于獲取這項服務(wù)的成本降低，或者說他獲取的成本+獲取的滿意度，要讓它降低。不管從行業(yè)上怎么思考，我們怎么樣來改變這個生態(tài)鏈，怎么樣來改變這個模型，其實最后的本質(zhì)是讓消費(fèi)者，或者讓消費(fèi)者變成用戶，讓用戶把體驗做到最佳、最好。在今天很多O2O的企業(yè)當(dāng)中，我們會發(fā)現(xiàn)有非常多的O2O企業(yè)是因為今天覺得線下的服務(wù)+互聯(lián)網(wǎng)就可以做一個所謂的O2O企業(yè)，從本質(zhì)上想一想，我們是否降低了消費(fèi)者成本，甚至未來通過這樣一種做法能否把現(xiàn)在現(xiàn)有的這套成本做一次O2O的顛覆？所以，在這個核心的觀點上，每一個O2O從業(yè)者都應(yīng)該想一想，到底從現(xiàn)在到未來能否把這部分做到最精準(zhǔn)，或者做到最實質(zhì)的改變。

吳波：

我的理解是給用戶提供的價值。

于光東：

這里面真正的價值，不管未來O2O公司能否盈利，因為今天90%的O2O公司都不盈利，是為了獲取用戶。但是我想跟大家說，這地第一代互聯(lián)網(wǎng)思維完全不一樣，第一代互聯(lián)網(wǎng)公司前期可以用最低的成本拿到用戶，然后讓用戶慢慢擴(kuò)大，但是對不起，第一代互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，邊際成本趨于零，O2O企業(yè)不管今天砸多少錢，得到用戶以后，未來服務(wù)的邊際成本依然不會趨于零。所以，未來能否建立一個新的模型能讓這個企業(yè)盈利，或者對消費(fèi)者來說，企業(yè)如果不盈利，說明沒有空間的，如果沒有這個空間就很難給消費(fèi)者更多的讓利，給消費(fèi)者更多的好的體驗。這個邏輯，我認(rèn)為大家需要思考一下，所以這里面的創(chuàng)新可能是整個行業(yè)生態(tài)的創(chuàng)新，需要很長時間，很多公司一起來努力，我認(rèn)為這一點可能是最重要的。是否現(xiàn)在盈利，或者是否能夠有什么創(chuàng)新，產(chǎn)品有什么創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)的鏈接有什么創(chuàng)新，我認(rèn)為這些都是戰(zhàn)術(shù)。

劉江峰：

我們是做三線電商的，本身用O2O這種模式來做，我非常同意剛才這位兄弟講的，對O2O來說本質(zhì)上是提供一種服務(wù)，之前的互聯(lián)網(wǎng)更多的是提供新聞門戶、搜索、游戲，更多的是信息和娛樂的解決方案，不涉及到跟傳統(tǒng)線下的產(chǎn)品和服務(wù)的交互?，F(xiàn)在是O2O的時代是一個非常好的機(jī)會，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)作為工具，用“互聯(lián)網(wǎng)+”提升本身的效率和消費(fèi)者的消費(fèi)體驗，這是一個非常好的契機(jī)。但是現(xiàn)在所有的O2O都面臨一個很大的問題，就是你的價值是什么。傳統(tǒng)的服務(wù)和產(chǎn)品本身不會因為你提供了一個額外的包裝，因為在中國這個市場上互聯(lián)網(wǎng)被教育成長期免費(fèi)以后，你加了一個包裝去加價，去獲取利潤碰到了很大的困難。到目前為止，所有的O2O企業(yè)都面臨這樣的問題，包括我們也在反思，你在線上拿到的用戶，在線下拿到的用戶是靠地推，靠優(yōu)惠獲得的，獲得以后他們的留存率并不高，一旦折扣沒有了，這些用戶也就不再活躍了，這是一個很大的風(fēng)險。對所有O2O企業(yè)來說，現(xiàn)在大家都看（GMV），看每日的單數(shù)，其實還有很重要的一點就是你的毛利。北京各大辦公樓在吃霸王餐的很多，5塊錢、10塊錢就可以吃盒飯，一旦不補(bǔ)貼了，這些人不再下單了，這是一個很大的問題。我們是做三線電商的，我們可賠不起，買菜的人對錢算的比較精，我們很難在這上面加價，所以對我們?nèi)€電商來說，最終還是要回到商品和服務(wù)本身上要有差異化，讓用戶認(rèn)可你帶來的價值。所以，對大多數(shù)的O2O企業(yè)來說同樣是一個風(fēng)險。

吳波：

劉總的意見也是對用戶的價值。

怎么帶好團(tuán)隊，解決好以前沒遇到的問題

龍偉：

我很同意剛才劉江峰總講的問題，之前很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，早期的四大門戶，新浪、搜狐、網(wǎng)易之類的，看新聞，做門戶，玩兒游戲等等，這些都是你在電腦屏幕上，或者手機(jī)屏幕上就已經(jīng)把整個過程解決了的事情，你就做在位子上，躺在床上能干的事情。但是到了后面，到了阿里、淘寶、O2O，都需要有線下團(tuán)隊的，包括用戶不是坐下再生辦公桌前、躺在床上就能完成的事情，很多事情跟線下相關(guān)。O2O里面最重要的能力，或者說指標(biāo)還是線下。為什么這樣講？大家原來都是做互聯(lián)網(wǎng)的，線上這塊兒覺得已經(jīng)沒有問題了，假設(shè)大家在這方面的能力已經(jīng)都OK了，你要怎么做APP，怎么做網(wǎng)站，怎么獲得流量，這些事情大家都懂都是專家，但是線下這塊兒，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真不是很懂。很多東西都需要重頭學(xué)，包括剛開始我們做大眾點評，怎么到線下找餐館談，怎么讓他們接受，怎么去敲門，從服務(wù)員找到店長，從店長找到餐館老板，怎么說服他們跟我們合作，這些都是挺難的事情，線下有很多我們想象不到的問題。包括劉總做生鮮電商我也替他捏把汗，因為挺難的，上次參加上海政府部門的協(xié)調(diào)會，領(lǐng)導(dǎo)問你們還有什么事兒沒解決嗎？他說，我們是生鮮電商，運(yùn)冷凍的車有問題。政府部門說，這個問題不是上次協(xié)調(diào)解決過了嗎？說是協(xié)調(diào)過了，但是那個證只有一個月的有效期，這是很現(xiàn)實的問題。到了線下，你會發(fā)現(xiàn)以前在線上沒有碰到過的問題，這些問題怎么解決。包括你有很多的團(tuán)隊，有大華北、華東、華南，有這么多的團(tuán)隊，一層一層太多了，你作為CEO，作為創(chuàng)始人，你從來都沒去過那個城市，不可能幾百個城市你都跑過，你怎么通過一層一層的管理機(jī)制，能夠把下面的團(tuán)隊管好，把企業(yè)文化做好，這是所謂的O2O領(lǐng)域挺困難的事情，也是非常重要的一個能力。

是否真正提高了勞動者的效率？

郭義：

從我們的角度看，對O2O這個領(lǐng)域來講最重要的指標(biāo)是效率。從傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)，或者從第一代互聯(lián)網(wǎng)過渡到現(xiàn)在，大家在線上獲取用戶的能力都是沒問題的，都有足夠多的丁言，所有O2O的創(chuàng)業(yè)者都想到了一點，我怎么樣能夠提高用戶端的效率，讓用戶享受服務(wù)更便捷，提高用戶的生活效率。我在家里在APP上下單就有人幫我做指甲，做美容，用戶端的效率是提高的?，F(xiàn)在我們不得不面臨一個問題，或者說不得不問自己一個問題，在這種模式下，在O2O領(lǐng)域是否真正提高了勞動者的效率。舉個例子，我們講醫(yī)生如果在北京的三甲醫(yī)院專家醫(yī)生每天都被排著長隊，這個時候我提出醫(yī)生能夠上門提供服務(wù)，坦率的講醫(yī)生的工作效率本身是降低的，因為北京的交通擁堵，在O2O上門這個領(lǐng)域，不得不考量怎么樣提高勞動者效率，在自營業(yè)務(wù)里面我們一直在問自己一個問題，如果家政服務(wù)對勞動者的分發(fā)能力，也就是派單能力還不如線下的家政店，平臺就沒有存在的必要和價值。意味著對于一個O2O公司解決好了效率就解決好了第一步。

張銳：

第一個重要的事情是降低產(chǎn)業(yè)成本，第二個重要的事情是增加供給是O2O里面最重要的。全球都有醫(yī)療問題，出現(xiàn)醫(yī)療問題的本質(zhì)是什么？全球有70億人，只有1600萬醫(yī)生，在既有的線上的時間里面，每個醫(yī)生終身要管護(hù)38個病人才能滿足全球的需求?，F(xiàn)在我們利用互聯(lián)網(wǎng)做什么？在擴(kuò)展每個醫(yī)生的醫(yī)治半徑，現(xiàn)在我們能做的事情是利用互聯(lián)網(wǎng)的價值，利用人工智能，包括O2O的手段能夠增加醫(yī)生的管護(hù)半徑，所以O(shè)2O最重要的事情是降低成本，第二個重要的事情是增加供給。

三年以后是滴滴打車贏還是Uber贏？

吳波：

咱們用一下小米用的名詞，我個人從我的角度來說這件事情，我個人覺得可能是所謂的經(jīng)驗值。換句話說，用戶對你服務(wù)的期待值和你真正能夠給用戶提供的經(jīng)驗值，如果這個值的差距越大的話你越成功。在座的各個公司都是在各自的行業(yè)里面做的經(jīng)驗值最好的，點評從2003年開始就超過了美國，包括Dmall的一小時到家，還有360把殺毒軟件徹底的免費(fèi)了，給大家一個徹底的免費(fèi)經(jīng)驗。春雨醫(yī)生在現(xiàn)有的醫(yī)療體制下，病人有這么大痛點的情況下，在這個體制里面怎么樣能夠給用戶提供更好的服務(wù)。

第二個問題，剛才大家都說線下成本高，真要做便宜了，需要耗很多錢。O2O領(lǐng)域最激烈的兩場大戰(zhàn)，第一場大戰(zhàn)在座的很多公司都參加過，就是團(tuán)購的大戰(zhàn)。今天，我們想討論的一個問題有點兒娛樂化。今天，在我們身邊發(fā)生了另外一件事情，滴滴打車在后面兩、三年會跟卷世界最大的Uber公司在中國市場會有一個巔峰對決的戰(zhàn)爭。Uber總部不在芝加哥，總部在舊金山，代表著全世界互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的最高水準(zhǔn)。請在座的假價給一個預(yù)測，在北京講專車這個市場，三年以后是滴滴打車贏還是Uber贏？

張銳：

能不能打起來得黨說了算吧！

吳波：

讓您預(yù)測一下。

張銳：

我自己更喜歡Uber的模型，因為我們也在用一個眾包的模型。春雨現(xiàn)在是線上最大的醫(yī)院，現(xiàn)在也在做線下的醫(yī)院，我想很快就可以成為線下最大的醫(yī)院，但是一樣沒有自己的醫(yī)生，都是簽約利用醫(yī)生的業(yè)余時間來組合的醫(yī)生，所以更喜歡Uber的模式。

吳波：

是誰贏呢？

張銳：

我喜歡他，但是他不一定能贏，說真的。

吳波：

有其他因素造成他不能贏嗎？

張銳：

市場上的輸贏不能完全考量技術(shù)的因素，和產(chǎn)品本身的因素，尤其在中國外圍的因素決定了最終的成敗，我們看到很多這樣的例子了。

龍偉：

如果是一個娛樂化的話題的話，我賭神州能贏。這來源于我自己的體會，Uber和滴滴我都用過，有兩次特別失敗的案例，我急著趕飛機(jī)，碰巧連續(xù)兩次碰到了女專車司機(jī)，其中有一次是在下雨天，我的心條過超過180下了，第一并線不打燈，第二一直在闖紅燈。最近大家在媒體上，包括在朋友圈看到很多的文章，在討論Uber的效率，在討論它的后臺，我其實特別同意張總的觀點，在一個現(xiàn)實的生意的環(huán)境下，最理想的模式不一定最終可以獲得勝利，看上去技術(shù)最領(lǐng)先的公司不一定在生意當(dāng)中獲得最好的結(jié)果。所以，有可能滴滴在這場戰(zhàn)爭中有可能獲勝。

郭義：

海外的互聯(lián)網(wǎng)公司在國內(nèi)取得勝績的好像舉不出什么例子來，有嗎？這是一個問題。另外，我自己親身經(jīng)歷，我之前一直用易到。滴滴我也用過，Uber用了一次，但是沒用下去，可能是因為新，我要重新關(guān)聯(lián)，是一件麻煩的事情。再一個，不知道是不是我是新用戶，沒看明白，他沒有給估價格，我已經(jīng)用慣了出來之后任何一個中國國產(chǎn)的軟件都會告訴我，起點在哪兒，終點在哪兒，他給我估一個價格，好像是沒有，這讓我產(chǎn)生了巨大的距離感，就是我不知道到底我要花多少錢。我已經(jīng)用了很多中國產(chǎn)的打車軟件之后，讓我覺得很不習(xí)慣，我就放棄了，我還是用我習(xí)慣的軟件了?；ヂ?lián)網(wǎng)本身有一個很大的文化因素在里面，互聯(lián)網(wǎng)再到O2O，要跟線下那么多的東西打交道，尤其Uber在全世界自己很多活兒也沒干清楚，跟各國政府很多事情也沒搞清楚，我覺得到中國之后更難了，難度是相當(dāng)高了，所以我還是看好滴滴，或者是其他的某一個國產(chǎn)的打車軟件。

劉江峰：

我是外行，滴滴和Uber到底誰能贏我說不清楚，總體上覺得這種分享跟輕模式確實有它的模式。不管他們怎么打，我覺得三年后他們都在，應(yīng)該都還不錯，我估計都活不會太好，這是我的感覺。因為我理解傳統(tǒng)行業(yè)的管理，昨天我看到新聞，Uber在美國被判所有的司機(jī)要被認(rèn)為是雇員，必須承擔(dān)雇員所有的責(zé)任。任何企業(yè)在社會上都有它的價值和責(zé)任的，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，包括Uber這樣的企業(yè)，以輕模式破壞原有企業(yè)產(chǎn)生的生態(tài)鏈，或者叫價值鏈，對傳統(tǒng)產(chǎn)生了很大的沖擊，在短期內(nèi)確實獲得了很大的利益，吸引了眼球，大家都覺得便宜、好用，但是從長遠(yuǎn)來說，它到底能走多遠(yuǎn)，包括滴滴這種模式，如果不補(bǔ)貼了，你忙時，相信還是打不到車的。這個問題要從兩方面看，一方面線上的企業(yè)要去學(xué)習(xí)線下企業(yè)本身存在的價值和長遠(yuǎn)的理念；第二方面?zhèn)鹘y(tǒng)行業(yè)需要改進(jìn)不合理的地方，像出租車行業(yè)，為什么給滴滴空間，就因為門檻太高，如果把這些打開了，我想這個市場雙方會慢慢走到一起，將來這個市場可能不是我們現(xiàn)在看到的這個市場，所以我也不知道誰贏誰輸，我相信最后消費(fèi)者占了便宜。

于光東：

吳老師讓我預(yù)測，一般只要是預(yù)測，怎么樣才有動力預(yù)測呢？比如說我在投資一個企業(yè)的時候，他給我股份，我預(yù)測他好。比如說三年以后，假設(shè)我預(yù)測Uber成功了，是不是Uber能給我分點兒股份呢？現(xiàn)在前面的嘉賓，沒有敢做出特別大膽的預(yù)測。我先做一個調(diào)查，現(xiàn)在有多少人用滴滴，有多少人用Uber？用滴滴的舉手，我看一下。用Uber的有多少？我看一下。很顯然，Uber是滴滴的1/3。從感性和理性的分析來看，從感性來說有兩個因素：一是消費(fèi)者對于這個品牌的認(rèn)知，滴滴打車以目前的狀態(tài)比Uber肯定高很多；二是從民族企業(yè)的支持來說，也是感性層面大家也都會支持滴滴打車。剛才說的品牌很重要，今天在移動O2O的服務(wù)平臺，有兩方面特別關(guān)鍵，一是價值，所有的成本；二是品牌，品牌對于滿足用戶的安全感，滿足用戶的信任感，其實這些一旦在用戶建下了第一的位置以后，其實非常難被顛覆，除非你今天的產(chǎn)品進(jìn)行了巨大的改進(jìn)或者創(chuàng)新。

以Uber和滴滴打車的模式，今天從本質(zhì)上來說，大家好像感覺在中國Uber和滴滴打車的模式實際上有區(qū)別，實際上在國外Uber的模式跟滴滴打車的模式?jīng)]區(qū)別。因為Uber在國外也會跟出租車公司溝通，也會做很重的出租車，甚至專車服務(wù)都會給他們做培訓(xùn)，也打Uber的品牌?，F(xiàn)在在美國Uber的專車跟出租司機(jī)一樣，車上有一個Uber的標(biāo)識，看到Uber也知道他會做一些線下的改造，不是很輕。只是中國的政府和政策不允許他做這些事情，從理性的分析來說，這兩家模式本質(zhì)上是一種模式。郭義說的神州租車是領(lǐng)用一種模式，這兩種模式不一樣。最終誰能獲勝，還是看誰能把打車這件事兒，或者用戶出行這件事兒中間的交易成本和所有的采購成本、人員管理成本，所有的成本誰能降的越低，誰才能持續(xù)的給消費(fèi)者做優(yōu)惠。因為老百姓要的就是優(yōu)惠，就是便宜。再說一個理性的價值，看看這兩家誰爹最有錢，誰能堅持的更久。滴滴打車有騰訊、阿里兩家加一塊兒4000億美金的公司，Uber現(xiàn)在有多少錢？500億美金的公司，所以是Uber的8倍，我認(rèn)為如果在這種模式下非說預(yù)測誰勝的話，我認(rèn)為是滴滴打車，中國的國貨戰(zhàn)勝洋貨。謝謝！

吳波：

我們出這個問題，來討論這個問題根本原因是這樣。大家注意到，滴滴和快的激烈的補(bǔ)貼競爭的時候，從第三、四名以后就消失了，但是Uber卻沒有消失呢？為什么這么大的大象踩過去，沒有把它踩死，我個人認(rèn)為有更深層次的原因在里面，包括分享經(jīng)濟(jì)模型的設(shè)計，以及詳細(xì)的高度智能化運(yùn)營的細(xì)節(jié)。提這個問題，希望對大家有參考，希望把大家往那個方向引，即使我們都是國內(nèi)公司的時候，當(dāng)我們都在創(chuàng)業(yè)的時候，我怎么樣贏我的競爭對手，在其他條件是一樣的情況下，希望這個討論能對大家有啟發(fā)。

謝大家，希望對大家有幫助。