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萬理歸源同宗，企業(yè)、社會和自然界一樣，同樣具有生態(tài)型。一個產(chǎn)業(yè)、一個企業(yè)、一個區(qū)域、一個經(jīng)濟領(lǐng)域，都是具備相互平衡、相互維系的生態(tài)鏈條，是一個結(jié)構(gòu)合理、功能齊全、相對穩(wěn)定的生態(tài)體系。

而生態(tài)有一個重要的特征，就是相互依存、相互依靠，甚至是相互依賴；當(dāng)生態(tài)鏈的底層出現(xiàn)問題，上層也會受到影響。在這個生態(tài)中，有太多的人，是依靠其他生態(tài)組成而活著。

當(dāng)整個生態(tài)一旦建立，生態(tài)鏈一旦形成，整個生態(tài)就非常團結(jié)而且會本能的阻擋或延緩整個生態(tài)的下降態(tài)勢。

這個重要特征的表現(xiàn)方式就是：物種的多樣性，不可能一個物種形成一種生態(tài)——珊瑚蟲也要有，為小魚小蝦提供保障；再小的個體，也能生存，為鯨魚提供養(yǎng)分；鰱魚也有用武之地，為生態(tài)的穩(wěn)定形成活力；當(dāng)獅子大幅減少的時候，羚羊就會繁衍成災(zāi)，影響到草原的整體平衡。

往往因為生態(tài)單一，而形成了所謂的“綠色沙漠”——生態(tài)聯(lián)眾，植物種類極為單一，年齡和高矮一致，且十分密集。密集單一的樹冠層完全遮擋了陽光，使下層植被無法生長，林下缺乏中間的灌木層和地面的植被，無法給多種動物提供食物或適宜的棲息環(huán)境，因而動物種類也十分稀少。

如此生態(tài)是極度脆弱，而且容易發(fā)生大面積損害的——相對于新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也莫過如此——轉(zhuǎn)型，必須要解決組織生態(tài)型的問題。

我們清楚的知道，差異性、多樣性對物種生存的重要性；我們也能看到諸多的案例，如皮克斯等杰出的公司，讓廚師都能夠參與到影片的評價；如谷歌公司拿出20%時間可以去做任意的想法試驗，20%的時間從事招聘工作。

互聯(lián)網(wǎng)時代每一個人、每一個節(jié)點掌握的知識結(jié)構(gòu)與視角不同，如果要提高企業(yè)的生存能力，企業(yè)生態(tài)組成的差異性和分布的廣泛性至關(guān)重要。

差異性，才能產(chǎn)生與眾不同的創(chuàng)造力。需要企業(yè)能夠兼容、并且有意的保持，在經(jīng)驗、價值觀、能力結(jié)構(gòu)方面的多元化和多樣化，致力于相互兼容、相互跨界，產(chǎn)生不同尋常的火花、想法、創(chuàng)意和實驗。

廣泛性，才能最大范圍的擴大視野和邊界。需要為一線的人員提供更多的創(chuàng)新工具、允許試錯、給予更多的試驗時間和空間，更重要的是要將整個創(chuàng)新的要素、創(chuàng)新的體系和創(chuàng)新的知識植入到整個管理體系的進化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型之中，讓更多、更廣泛的人群而非極少數(shù)的精英人士參與到創(chuàng)新，讓自下而上、廣泛分布的創(chuàng)新成為創(chuàng)新的主流力量。

多樣物種的生態(tài)性

正如美國科幻學(xué)家吉布森所說：未來已經(jīng)到來，只是它的分布還不均勻。

保持“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新探索的多樣性——在傳統(tǒng)企業(yè)中，因為被組織追求精準(zhǔn)控制、績效考核、預(yù)期要求、資源配置等等所限制，是很難成長起來，甚至因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被扼殺、排斥和廢棄，很多大有希望的創(chuàng)新、創(chuàng)意、探索是沒有容身之地。這時候就需要保持多樣性——傳統(tǒng)企業(yè)在保持自有專營業(yè)務(wù)的時候，也必須去關(guān)注新型技術(shù)、新型產(chǎn)業(yè)、邊緣地帶、非傳統(tǒng)的競爭對手，在貌似弱小、但是未來會變大的業(yè)務(wù)中注入更多的關(guān)注和精力，給予更多的成長空間，配置更多的成長資源。

保持互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型基因的多樣性——提高一個物種的適應(yīng)和改變能力，避免同質(zhì)化的內(nèi)部基因限制應(yīng)對非常規(guī)風(fēng)險和機會的能力，引入外部、不同基因、不同背景的力量介入到企業(yè)的內(nèi)部；要記住，任何一個系統(tǒng)中，差異性決定了系統(tǒng)的適應(yīng)能力，越大的差異，包括人才、項目、思路、技術(shù)和能力，就等同于更大的適應(yīng)力。

如同你的企業(yè)只有一種機械加工工種，只有車床，也就意味著只能在車床的工藝這一個狹小的范圍內(nèi)創(chuàng)新——過于依賴單一的項目、人才和思想，都會削弱你在移動互聯(lián)網(wǎng)時代的適應(yīng)力，不僅僅是在經(jīng)營范圍，而更重要的是在創(chuàng)新領(lǐng)域。

保持“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略選擇的多樣性——如果你沒有能力預(yù)測未來，就不可能走在時代的前面；即使你具備預(yù)測的能力，一旦預(yù)測錯了又怎么辦？要轉(zhuǎn)型新的方向，必須“在放棄手中的鳥之前，發(fā)現(xiàn)一群鳥”，建立長線、短線、局部、全局的戰(zhàn)略多樣性。正如著名的KPCB投資公司所言，創(chuàng)意，只有數(shù)量才能保證質(zhì)量。

一千種優(yōu)秀的、瘋狂的想法中，只有一百個值得小范圍測試，或許只有十個得到價值驗證，或許最終只有一到兩個才真正有效。沒有多樣性，又怎么保證你的選擇是正確的呢？

在風(fēng)險投資領(lǐng)域，十個項目只要成功一個，那么這個公司就可以掙得盆滿缽滿；你如果是那家運營商，若100萬購買快撐不下的騰訊運營商公司，今天或許不是這樣；但是在傳統(tǒng)企業(yè)里，如果十個項目失敗一個，這個創(chuàng)新者勢必就要上天臺遭受扼殺。

傳統(tǒng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該要像風(fēng)險投資商一樣，在互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型中，對一些戰(zhàn)略的選擇——無論在管理創(chuàng)新項目上，還是在互聯(lián)網(wǎng)化的項目上，進行足夠的投資組合，并且要抵制把所有的雞蛋都放在一個籃子里面的誘惑——你又怎么知道哪一個籃子會打碎，哪一個雞蛋會孵化出小雞？

開始擴大你的基因庫吧，基因庫越大，對你的適應(yīng)力就越有利，核心競爭力要聚焦，但是基因庫的庫容要更大。

自我管理的生態(tài)性

蟻群、蜂群等組織形態(tài)對于傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型具有極高的借鑒意義，具有高度的自我管理生態(tài)性。

具備相當(dāng)?shù)膹椥浴梢悦舾械牟煊X環(huán)境的變化，迅速的進行自我調(diào)整、自我優(yōu)化，自我更新；

具備自我組織的能力——無需上級的干涉，無需傳統(tǒng)的指令，無須組織結(jié)構(gòu)的的控制、發(fā)現(xiàn)機會、自我決策、自治完成工作；

具備自我學(xué)習(xí)的能力——能夠自行跨界組合，相互之間自我學(xué)習(xí)和吸收，彌補成員之間的技能差異；

具備自我管理的能力——在擁有自治權(quán)和決策權(quán)時，能夠自我負責(zé)，對于目標(biāo)任務(wù)自行完成并承擔(dān)責(zé)任；

具備自行溝通的能力——在平等、開發(fā)的平臺上進行信息溝通；能夠自我協(xié)作，成員之間利用信息工具進行協(xié)作。

協(xié)作創(chuàng)新的生態(tài)性

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接、開放、協(xié)作、分享，如果你一定要將組織形態(tài)確定為封閉、保守、自我保護，那么應(yīng)該不失為一種“逆勢而為”。

如同梅特卡夫定律一樣，一個網(wǎng)絡(luò)的價值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)的用戶數(shù)目越多，整個網(wǎng)絡(luò)和該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的每個節(jié)點的價值也就越大，這個企業(yè)的生態(tài)能量就越大。

在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型過程中，傳統(tǒng)意義上的血淋淋的競爭，都可以轉(zhuǎn)向開發(fā)性、協(xié)作性的生態(tài)體系的創(chuàng)新。傳統(tǒng)企業(yè)利用自身所擁有的優(yōu)勢，盡可能開發(fā)，廣泛進行合作伙伴間橫向或者縱向的合作——在轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)更趨向于一種平臺，在這個平臺上有各種多樣化的自組織、項目、阿米巴存在，把各自的核心競爭力用網(wǎng)絡(luò)合縱連橫在一起。

蘋果公司，就是這樣的平臺。當(dāng)組建了一個生態(tài)圈之后，競爭優(yōu)勢就不是一個人單打獨斗了，每一個生態(tài)成員近乎極致的專業(yè)化優(yōu)勢形成了整體的競爭力，形成了在一起協(xié)同、協(xié)作、均衡競和、共同幫助用戶發(fā)展的系統(tǒng)能力。

這樣生態(tài)體系的能量根本不是任何個體企業(yè)能抗衡的。當(dāng)小米公司的生態(tài)圈上遍布了智能家居、裝修、公寓、電視、充電寶等生態(tài)成員的時候，其競爭力也非一個傳統(tǒng)公司所能抵抗進攻的。

企業(yè)的邊界總會消失，各自的核心競爭力更加凸顯，最后的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，將會把企業(yè)能力聚集成一個個節(jié)點。

特別重要的是，這一個個節(jié)點是一個個趨向于極端聚焦的節(jié)點，僅僅專注于一個特別核心的競爭能力。

未來不僅僅成為網(wǎng)絡(luò)化組織，而且這一個個節(jié)點，移動互聯(lián)網(wǎng)將其連接在一起，形成一個網(wǎng)絡(luò)化的生態(tài)產(chǎn)業(yè)——一個好的生態(tài)系統(tǒng)必然是不同物種有不同分工，最后形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。

你不相連，總有人和你的競爭對手相連。

具有進化的生態(tài)性組織，正如馬化騰的灰度法則所說：應(yīng)該是真正有活力的生態(tài)系統(tǒng)，外界看起來似乎是有些混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創(chuàng)新。那些所謂的失敗和浪費，也是復(fù)雜系統(tǒng)進化過程中必須的生物多樣性。