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沒有什么是長生不老的—---就算是獨角獸。但是有些獨角獸能活得很久。

令人沮喪的是，消費型產(chǎn)品的生命周期是可被預見的。一個產(chǎn)品的成功，通常是由于引起了一代人的共鳴。世易時移，當這一代人不可避免的老去，擁有不同品味和想法的新新人類將成為主流。這個曾經(jīng)成功的產(chǎn)品，最終為自己所累，難以突破發(fā)展的瓶頸。

在科技界，這個現(xiàn)象始終循環(huán)往復。一旦某個產(chǎn)品開始獲得大量青睞，它所面臨的風險通常來自于為了自身發(fā)展而增加的創(chuàng)新成本。這些因素逐漸被放大，導致了產(chǎn)品的最終失敗。這種失敗典型，即克萊頓·克里斯坦森所說的“創(chuàng)新者的窘境”。

我在第一時間里親眼目睹無數(shù)次這樣的失敗。在創(chuàng)立和運營了無數(shù)的Facebook app，游戲，手機app之后，我學到了這樣的經(jīng)驗，一旦某產(chǎn)品贏得了為數(shù)不少的首批粉絲，接下來的規(guī)?；鲩L將會面臨兩個選擇：

1.產(chǎn)品升級，成為行業(yè)中的平臺型項目，吸引其他公司融入自身產(chǎn)品，為用戶提供專業(yè)的定制化服務。Faceboo自2007年上線，月活躍用戶從500萬到14.4億，近30倍增長。

2.公司主動裂變，一個主動的轉型計劃有助于干掉同類競爭對手（特別是那些剛入行的）。蘋果一直致力于創(chuàng)新，不停推出新產(chǎn)品，如平板電腦，以求發(fā)展。有一種說法，認為平板電腦以后可能會取代蘋果的現(xiàn)有產(chǎn)品（如MacBook系列產(chǎn)品）。

通常情況下，上述兩種選擇同時發(fā)生。因此當消費者開始習慣某樣產(chǎn)品，一個新產(chǎn)品也會浮出水面，消費者又開始追逐新產(chǎn)品，周而復始。對于一個想要長久發(fā)展的公司來說，必須有適應這種變化的能力。

裂變是唯一選擇

最近，設計師本巴里分享了Facebook小紅書里的幾頁內(nèi)容，一個消費者導向的公司如何成功的與時俱進。

“如果我們不制造出能殺死Facebook的東西，其他人也會弄出來?！?/p>

在普通的語境中，這個表述解釋了一家用戶基數(shù)巨大的公司要如何升級迭代。對于一家公司來說，持續(xù)增長來自一種激進的探索方式，在別人干掉你的搖錢樹之前，你得先找到一條新的生財之道，公司傾向于通過自我摧毀的方式達到創(chuàng)新。消費市場中，那些能長久生存的公司，通常都擅長于穩(wěn)住已有的客戶群。

精于此道的喬布斯讓蘋果得到了長足發(fā)展，這種穩(wěn)定客戶源的做法是十分可行的。

為何成功的企業(yè)都在掙扎著創(chuàng)新

一旦龐大的用戶群體形成，公司就必須通過裂變以求創(chuàng)新，否則他們就可能躺在功勞簿上裹足不前，最終垮掉。

典型的“創(chuàng)客窘境”。

克萊頓·克里斯坦森的話已經(jīng)不是什么行業(yè)秘密了，然而消費型公司的持續(xù)裂變確是異常困難，曾經(jīng)的輝煌給他們帶來的惰性往往讓他們作繭自縛，這樣的現(xiàn)實也常常會讓他們有三個認知：

1.公司認為用戶會去追逐他們所創(chuàng)造出的任何新產(chǎn)品

2.公司假定新產(chǎn)品可以左右用戶的喜好

3.公司相信他們的即行商業(yè)模式可以繼續(xù)創(chuàng)造利潤

這些認知的表面上似乎是無害的，事實上確是毒瘤。這些認知誘使公司以為他們的做法是為了留住用戶，大錯特錯。每一個消費型產(chǎn)品的用戶，都是為了某項特別的服務而來，因此新產(chǎn)品上線并不能有效的留住這些用戶。

許多發(fā)展中公司缺乏創(chuàng)新的遠見

在公司成長的過程中，他們招人管理日漸擴大的機構。這通常導致公司規(guī)模在持續(xù)擴大，而創(chuàng)新程度卻沒有隨之發(fā)展。

公司分裂成若干個各自為陣的功能型部門。產(chǎn)品，銷售，市場，客服，財政，各部門間缺乏合作，只為自己服務。一些公司試圖用一些獨特的方法來避免這種情況的發(fā)生。

思考力，工作的人，需要完成的事，逐漸分散在不斷擴大的辦公區(qū)域里。面對面溝通的距離變得越來越遠，不利于公司內(nèi)部溝通的維系。

團隊中的個體成員傾向于集中解決本部門的問題。公司在改進產(chǎn)品上能更好的滿足用戶需求。

當每個小組都在為自己的負責的部分盡責時，逐漸地，這個app就不再是一個整體公司所擁有的項目，而是每個小組獨立負責的項目。也許這能讓公司不斷調整已有產(chǎn)品的缺陷，但終將導致整體創(chuàng)新力的下降。

解決方案一：家族式品牌

在一種體量大，用戶多的的產(chǎn)品上實現(xiàn)創(chuàng)新，是非常困難的。因此成功的消費品公司在單個的成功產(chǎn)品之上，通常會開發(fā)新項目。這種從單一產(chǎn)品到家族式產(chǎn)品的開發(fā)，通常發(fā)生在市場達到飽和點的時候。當更多的免費消費品出現(xiàn)的時候，以Facebook為例，核心產(chǎn)品開始被成千上萬的用戶所接受，2015年3月達到驚人的14.4億月用戶活躍度，家族產(chǎn)品開始出現(xiàn)，多半來自并購（有時也來自上文提到的自保式行為，通過裂變式發(fā)展避免來自競爭對手的威脅）或者內(nèi)部項目開發(fā)。在任何情況下，消費型產(chǎn)品會演變?yōu)榧易迨狡放疲總€家族品牌都滿足不同客戶的需求。

家族式品牌策略是寶潔公司177年以來長盛不衰的秘密，他們2014年的盈利是830.6億美元。

“寶潔旗下有23個品牌的年銷售達10億到100億美元不等，14個品牌的銷量可達5億到10億，其中很多是有上十億的潛力。”寶潔公司

這些產(chǎn)品之間互相競爭，毫無壓力。把已有的商業(yè)模式通過新品牌的包裝組合推向市場，顯然是更加靈活機智的做法。

因此Facebook在并購了Instagram和WhatsApp之后，都選擇讓其獨立運營，成為家族品牌中的成員。2012年，F(xiàn)acebook為Messenger開發(fā)了獨立app，最近開始強制手機用戶使用這款app。三年過去了，Messenger可以開始運作自己的小家族品牌了。在2015年的F8會議上，扎克伯格正式宣布他的Facebook家族應用計劃。

每一個家族成員都有達到十億月活躍用戶的潛力，有別于初期的單一平臺，如今的Facebook有五個應用，每一個都在創(chuàng)新中。

Facebook還發(fā)布了至少7款產(chǎn)品，作為Facebook創(chuàng)意實驗室的項目。其中多數(shù)是新品牌，由此可見公司強烈的進取心，他們希望能創(chuàng)造出下一個大潮流。

這些app并不都是成功的，當然，他們也不必都成功。Facebook利用這些產(chǎn)品來測試他們的創(chuàng)新計劃，以期獲得更好的產(chǎn)品。通過開發(fā)這些新的app，F(xiàn)acebook總部希望能使公司不斷創(chuàng)新，保持活力。

選擇這種方法的公司不止寶潔和Facebook，亞馬遜，蘋果，Netflix也選擇了類似的策略。

解決方案二：不要害怕產(chǎn)品之間的互相蠶食

在喬布斯的傳記里，他坦率的說道：

如果你不能選擇自身蠶食，別人會吃掉你。在蘋果公司2013年第一季度的財務報告里，CEO庫克詳細解釋了這句話：

我們的核心理念是永遠不去畏懼自身蠶食，如果我們不這么做，別人會來占據(jù)我們的市場份額。

我們知道iPhone蠶食了一部分iPod的份額，這并不讓我們困擾。我們知道iPad也會蠶食一部分Macs的份額，這也不是問題。特別是在iPad上，我們看到更多的是機會，因為Windows的市場遠比Mac大得多，iPad更多蠶食的是windows的份額。某種程度上來說，我認為平板市場的未來比電腦市場大得多。你可以從平板電腦的增長和電腦市場所感到的壓力看出來。

蘋果有一個附加優(yōu)勢：越來越的人開始擁有兩個以上的蘋果產(chǎn)品。蘋果通過開發(fā)具有創(chuàng)新價值的科技產(chǎn)品來增加業(yè)務，而這一切是建立在他們已有的產(chǎn)品基礎之上。他們的策略正是蠶食一部分自己的產(chǎn)品，開發(fā)出的新產(chǎn)品又依賴于部分現(xiàn)有的產(chǎn)品，從而帶動整體銷量。

另一家科技巨頭亞馬遜，也通過不斷蠶食，從一家銷售實體貨物的公司變成了一家電子化公司。想想Kindle：在家就能光顧世界上最大的書店，讓人們不再購買實體書。如果亞馬遜不這么做，其他公司也會下手。亞馬遜通過Kindle，實現(xiàn)了開源節(jié)流，提高了物流速度。這是保持創(chuàng)新的好方法，一個領先的產(chǎn)品會帶來一連串革命性的創(chuàng)新。

亞馬遜也是家族式品牌的熱愛者，超過40個網(wǎng)站背后都能看到亞馬遜的身影，包括Zappos.com, Diapers.cm, audible.com, IMDb.com Woot.com, Fabric.com, Soap.com, Pets.com等。

亞馬遜的創(chuàng)新型蠶食策略和家族品牌計劃獲得了成功，2014年利潤達到889.9億美元，遠超寶潔公司，要知道亞馬遜的歷史只有短短21年。

當然，這些策略也是冒險的。Netflix也許是平衡風險與回報的一個極好案例，首先，它成功轉移了自身業(yè)務，從DVD投遞到流媒體服務，結果弄出一個慘淡的銷售額。

2011年9月，Netflix開始實踐家族品牌計劃，通過分離旗下的DVD租賃業(yè)務，形成一個新品牌Qwikster。這簡直是個災難，可能是價格原因，可能是用戶不喜歡。好在Netflix的總裁里德足夠聰明，先是改變了策略，并且公開向用戶致歉。

Netflix當年的真正失敗之處是在新產(chǎn)品上，那顯然不是一個占得先機的產(chǎn)品，新舊產(chǎn)品都集中在如何投遞內(nèi)容而不是制造內(nèi)容上。好在Netflix在后來認識到，當你成功制造了一個爆點，你就可以獨家享有它，人們會不斷的來找你，后來，如我們所知，Netflix給這個行業(yè)帶來了一種變革。

當然，Netflix并沒有在最初就認識到這個商業(yè)契機，他們沒有在制作內(nèi)容上花功夫。當HBO成功走出一條制作，發(fā)行和播出的三位一體的渠道時，Netflix開始學習其成功模式。首先，擁有自己的熱門劇集，接下來，讓它變成家族品牌的一員。

很快Netflix就于2013年推出了大受歡迎的紙牌屋，公司股價隨之水漲船高，從160美金直升600美金。Netflix終于挨過了轉型期，通過制作專屬內(nèi)容，得到了長足發(fā)展，Netflix的成功讓觀影方式進入了一個新紀元。

接下來還有哪些公司會發(fā)展他們的家族品牌？

聰明的總裁們不會不明白這些道理，蠶食和家族品牌計劃是解決“創(chuàng)客窘境”的常見策略。以下證據(jù)表明：26家大企業(yè)中，多數(shù)都有家族品牌，而其他企業(yè)也有這樣的戰(zhàn)略計劃。

在這些主要的互聯(lián)網(wǎng)公司里，18（藍點）家已經(jīng)開始了家族品牌計劃。8（粉點）家暫時還沒有家族品牌計劃。此外，Kik，Shazam，Telegram還處于發(fā)展周期中的尋求階段。這些公司還在尋找除核心價值外的其他發(fā)展計劃，一旦他們進入了下一個階段，就需要考慮長遠的發(fā)展策略。剩下的五家公司，Dropbox, KakaoTalk, Line, Snapchat，Spotify，已全部進入需求階段。

Dropbox是最有可能進入實用階段的下一個公司，家族品牌計劃已經(jīng)被他們提上日程。Dropbox已經(jīng)開發(fā)了一些app，希望通過蠶食的策略升級產(chǎn)品，擴大用戶群，而這正是喬布斯所熟悉的方法。

生存法則

如果你還需要我來總結一下這些法則，你可能無法運營一個互聯(lián)網(wǎng)公司。無論如何，我還是再贅述一遍：

-獲得大量用戶不是一件容易的事，你需要時間。Facebook努力了8年才達到10億的月活躍用戶。

-你必須不停裂變。最成功的公司總是在不斷蠶食。

-要有產(chǎn)品組合。比如你自己的家族品牌計劃。

你必須知道的有關大基數(shù)用戶的有用信息：當你終于獲得了大量用戶時，他們立刻變成了上一代用戶，你得學著像剛入行的競爭者那樣，迅速發(fā)現(xiàn)新一代用戶。你需要不停創(chuàng)新，甚至給你自己的核心商業(yè)內(nèi)容來上一擊，這樣你才生存下去，不然嘞，就會死呀！

最后引用一下Facebook小紅書的箴言：

互聯(lián)網(wǎng)不是善茬，不會與時俱進的，往往輸?shù)眠B渣都不剩。

所以沒必要把自己搞得那么慘。