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幾年前，我從Google出來創(chuàng)業(yè)，做團(tuán)購?；?00萬美元，把嘀嗒團(tuán)做到市場前十。但在千團(tuán)大戰(zhàn)里，我們失敗了?，F(xiàn)在看起來，我們犯了八大錯誤。這些錯誤對于現(xiàn)在做嘀嗒拼車，都是珍貴的教訓(xùn)。

第一，我們對當(dāng)時整個市場最終格局的判斷是錯誤的。我們覺得，團(tuán)購是一個地域性很強(qiáng)的市場，你這邊強(qiáng)點(diǎn)，我那邊強(qiáng)點(diǎn)，所以不會是寡頭格局，可能是多頭格局，十幾家百花齊放，那么大家都有生存空間，規(guī)模不是那么重要。

現(xiàn)在來看，在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的時代，如果你以技術(shù)作為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式的支撐，就一定會是寡頭格局，而且形成寡頭的時間會越來越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——當(dāng)然它們都有價(jià)值，但老大的價(jià)值才會越來越大。

作為公司的老大，這是我當(dāng)時犯的最大的錯誤。這是最核心的錯誤，帶來后面一系列的問題。

第二，我們精細(xì)化偏重了，總想著少花錢多辦事。當(dāng)我的速度、成本控制和我的精細(xì)化控制產(chǎn)生矛盾的時候，我偏向于慢一點(diǎn)，效率更高一點(diǎn)，成本更優(yōu)化一點(diǎn)。當(dāng)你這么去運(yùn)營的時候，規(guī)模一定越來越小。當(dāng)你小到連融資都很難，沒人愿意來看你的時候，就不存在小而美的空間了。

任何一個創(chuàng)始人，他對錢都是很敬畏的，要負(fù)責(zé)任的。撒錢撒得嘩嘩的，大家都覺得心疼得不得了，在批預(yù)算的時候都會想想。剛開始，都會說“沒事，砸，沖，咱們一天把它打下去，誰怕誰啊，拼刺刀干唄”，誰都會這么說?？墒堑鹊较旅姘杨A(yù)算報(bào)上來，你會想半天，真要花這個錢嗎？你會痛苦地思考半天。很多人可能花了兩三筆之后就會說“哎呀，咱們收一收吧，看看情況怎么樣”。

現(xiàn)在，雖然我每次批錢的時候還是再三思考，還是膽顫，但到了最后，前面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)還是提醒我：“應(yīng)該花，這時候的錢是成本最低的錢，效率最高的錢?！比绻麤]有那次經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的話，我就不會這么做。所以，大指導(dǎo)思想定完之后，真正操作的時候我們的膽量更大，內(nèi)心也強(qiáng)大了許多。

打撲克的時候，你玩的是籌碼，誰都能充大頭，誰都英雄好漢、豪氣沖天。但是真金白銀放在那兒的時候，就不一樣了。只有經(jīng)歷過，你才可能那么堅(jiān)強(qiáng)，那么堅(jiān)定。

第三，在這個生態(tài)系統(tǒng)里，到底是用戶重要還是商戶重要？雙邊都很重要，但要真那什么的時候，誰優(yōu)先？我們在團(tuán)購的時候認(rèn)為，商戶第一，用戶第二。因?yàn)槲覀冇X得，最終的服務(wù)是由商家提供的，只要商家的服務(wù)好，我就不愁用戶。所以，我們很偏向于商家的服務(wù)和支持。

那時候，王興明確說了，“用戶第一，商家第二，團(tuán)隊(duì)第三”?，F(xiàn)在看，他是對的。用戶是上帝，他花錢消費(fèi)，你只有滿足他，讓他的體驗(yàn)最好，你才能夠獲得用戶，他才愿意在你這兒花錢。你有了這些用戶，商家一定還愿意跟你合作。

當(dāng)時我們犯了錯誤，花了很多時間做商戶這一塊。我們找了一些做提案的人，為商戶做市場方案，用戶群體啊、定位啊、怎么吸引人流啊，弄一大堆。早期的時候，我量不是最大的，只是六七名，但商戶都愿意跟我合作。可是，合作了一兩個星期之后，他們就不愿意跟我玩了，因?yàn)槲业牧刻×恕Ｈ思疫€是愿意跟量大的合作，說你確實(shí)給了我一點(diǎn)價(jià)值，但是那么多團(tuán)購平臺我都去弄，多煩啊，服務(wù)員得培訓(xùn)記住這個是嘀嗒團(tuán)來的、那個是美團(tuán)來的，四五個下來他就記不住，混了。

到今天做拼車，這個事情就變成是，乘客更重要還是車主更重要？我們的態(tài)度是，一定要讓乘客能打到車，讓乘客的利益能夠得到最好的保障。這個觀念并不是每個人都認(rèn)同，或者認(rèn)同了也不是這么執(zhí)行的。但我們很多決定都是按照這個來的。

比如說，在嘀嗒的系統(tǒng)里，乘客有權(quán)隨時取消訂單。原先，我們規(guī)定半小時之后就不許取消了，后來想想，既然都可以取消了，何必還半小時不半小時的呢？只是說，車主這邊可能跑冤枉路了，我平臺再補(bǔ)償他就完了嘛。這么著，我連30分鐘的限制都沒了。

于是，會有車主向我們表達(dá)不滿，說我都開那兒去了，干嗎給我取消?。换蛘哒f，憑啥乘客可以取消訂單，車主不能取消訂單啊。我們都聽進(jìn)去了，就是車主被用戶放鴿子了白跑路，這個問題怎么解決？我們在產(chǎn)品上提了無數(shù)次方案，無數(shù)次被否定。因?yàn)橐辉u估，整個流程走下來，還是會造成很多交付上的問題，讓很多正常的情況變得非常復(fù)雜。所以，現(xiàn)在我們只能提供人工服務(wù)，力所能及地對車主進(jìn)行補(bǔ)償和安撫。

第四，我們以前在技術(shù)上投入不夠，用人堆。那會兒人最多的時候1300人，比起三五千人的還是毛毛雨，但是對于一個小團(tuán)隊(duì)來說還是挺多的了。當(dāng)時的思路是說，哎呀，為了快對吧，上人唄，不行起碼先弄起來。我的客服、支付、運(yùn)營、編輯，人用得都挺多，全國有小兩百個編輯。

后來我們發(fā)現(xiàn)，從中長遠(yuǎn)來看，成本又高，效率又低，出錯比例還大——人嘛，免不了出問題。我們的后臺在所有團(tuán)購里面是最弱的，也很難規(guī)模化。

現(xiàn)在，我們能用技術(shù)和產(chǎn)品解決的事情，決不用人。以前我們1300人的公司，技術(shù)就十幾個人?，F(xiàn)在公司60多人，技術(shù)有20多個，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要加，加大技術(shù)投入才有效率保障。只有技術(shù)不可能解決的，比如地推，我們才會毫不猶豫用人。

第五，以前我們比較偏重于規(guī)范和流程，因?yàn)槲覀兺馄蟪鰜淼谋容^擅長這個。但是后來發(fā)現(xiàn)，如果你剛開始規(guī)模小的時候，特別是發(fā)展快的時候，過于規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)，反倒是一個掣肘。

這不光是影響你圈地的問題。其實(shí)，你要規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)，無非是希望效率高、少出錯。實(shí)際上，在高速發(fā)展、規(guī)模不大的時候，你過于規(guī)范的話，不光是把速度拉下去了，就連高效率也沒看到。你得在合適的階段配以合適的規(guī)范、合適的流程。這個沒有一二三，很難很難，但至少我們意識明確了，不能照原來那么干。

第六，我們原來什么都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折騰半天，速度也不夠快，也不夠?qū)I(yè)，亂七八糟的。

現(xiàn)在，我們干脆把客服外包（注：截至2015年4月底）。如果外面能夠提供很專業(yè)的服務(wù)，又不是我們十分核心的，就盡量用外部資源，以合作的方式去做。我們自己的人就可以更加精干，管理得更好，也更加高效。

第七，千萬別到?jīng)]錢了再去融資。那時候你可能有點(diǎn)抓瞎，就不從容了。應(yīng)該在子彈還比較富裕的時候就去融資。

當(dāng)然了，你的估值和融資到底怎么平衡??？非得要一個高估值，還是說隨行就市，錢拿到再說？這不是個新鮮事兒，大家都在說，但是呢，這些事發(fā)生在你身上了，想法肯定就沒那么從容了，就沒那么聰明睿智，說好我就拍了——我也會那樣啊，當(dāng)然拿錢最重要，我不在乎估值什么的。但事情真擺到眼前的時候，又不一樣。這就是人性，誰都想利益最大化，誰都想估值高稀釋少。

原先，我們預(yù)估團(tuán)購這個市場競爭沒那么激烈，發(fā)展沒那么迅速。所以，我們設(shè)想的融資節(jié)奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然后到2011年底再融一筆錢。等融到這筆錢，就把原本的代理商收回，改成直銷的模式。

結(jié)果，人家拉手網(wǎng)在2010年12月底就完成了兩輪，到2011年1月，人家宣布10億美元的估值融了1億。當(dāng)時我們覺得，吹牛吹得還挺大，太離譜了。結(jié)果人家是真的啊，想著下半年就上市了。所以你看，我們當(dāng)時對于競爭強(qiáng)度的估計(jì)，對于發(fā)展速度的估計(jì)，都太那什么了。

知道人家是真融了1億，我們就開始緊鑼密鼓地去找錢，那當(dāng)然手忙腳亂了。人家拿到了，你就沒有了，而且人家拿到了，發(fā)展速度噌就上去了。2010年12月的時候，我們的交易量還是第二，有14個城市。但人家融到錢之后嘩一下就弄到100個城市。我們就瞎了，規(guī)模一下子也拉開距離了。

原本有一家要投我們，三千萬美元，都談好了，就差簽字，最后一哆嗦了，又沒有了。最后IDG給了我們600萬美元的貨銷貸款，所以前前后后加起來，我們一共就900萬美元。

這也是之前一個很大的經(jīng)驗(yàn)。如果沒有這個經(jīng)驗(yàn)，我再去做的時候還得犯錯誤，還得糾結(jié)，快慢啊、節(jié)奏啊、老那么快干嘛啊??你想想我們現(xiàn)在，嘀嗒拼車去年7、8月份A輪，今年1月B輪，5月C輪，D輪我們也得這么干。

O2O拼的就是產(chǎn)品、執(zhí)行力和錢。你前面兩個再優(yōu)秀，沒有子彈你也會死。當(dāng)然，很少看到前面兩個不行還拿到錢做成了的，那是烏雞變鳳凰，沒有。本來就是鳳凰，再弄來兩個金翅膀，就助力飛起來了。

大戰(zhàn)在即，幾乎每個周末，嘀嗒拼車的辦公室里都有人 

最后，這幾年，我對速度、規(guī)模和效率的理解是有變化的。以前剛開始做的時候，肯定是效率第一，其他兩個跑后面去了。現(xiàn)在，我們肯定說速度第一，規(guī)模也是第一，要以最快的速度達(dá)到最大的規(guī)模，效率要擺在后面。你會發(fā)現(xiàn)，在這個時間段里效率可能是低的，但在更長的階段里，這個效率是最高的。

這幾年，從千團(tuán)大戰(zhàn)到拼車大戰(zhàn)，從一個風(fēng)口走到另一個風(fēng)口，感觸還是很深得。這個行業(yè)規(guī)模大不大？是不是能夠迅速地做起來？這兩個判斷成立的話，所有創(chuàng)業(yè)者和投資者都會蜂擁而入，激烈拼殺。這里面，團(tuán)隊(duì)要足夠拼，要足夠冷靜，別到時候被一個勝利沖昏了頭腦，犯多元化的錯誤，犯驕傲自滿、固步自封的錯誤，或者別人出了一個什么招，你亂了、慌了，拍板拍錯了。

當(dāng)所有這些問題都發(fā)生的時候，壓力最大的人是我。那時候，我就一個人去爬香山，把腦袋放空，什么都不想。因?yàn)槟阋幌刖湍X袋疼，天旋地轉(zhuǎn)的，好家伙，怎么想也想不出解決方式了。你要在公司待著呢，反倒還受影響，讓大家看到你臉色不好，可能又要出事了。