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近年來，很多B2B行業(yè)的銷售主管承受了極大的壓力。客戶可以快速獲取廣泛的產(chǎn)品信息，因此，在尚未和業(yè)務(wù)人員交手前，他們就已經(jīng)取得優(yōu)勢，可以要求更客制化的產(chǎn)品。另一方面，一些新出現(xiàn)的競爭者則運用數(shù)字渠道，以前所未見的低價直接銷售，吸引客戶試用產(chǎn)品，把他們的預(yù)算抽離傳統(tǒng)的競爭者。
這些趨勢具有深層含義。首先，由于營銷必須在銷售流程中扮演更重要的角色，營銷與銷售的區(qū)分將消失。業(yè)務(wù)人員的傳統(tǒng)角色是辨察潛在顧客的需求，向潛在顧客介紹產(chǎn)品或服務(wù)的特色。如今，這種傳統(tǒng)角色已減少。

只肩負銷售責任配額，缺乏產(chǎn)業(yè)、部門領(lǐng)域或產(chǎn)品、服務(wù)專長的業(yè)務(wù)人員將被淘汰。公司將被迫重新訓練或換掉超過一半的業(yè)務(wù)人員才能跟得上那些已經(jīng)改造其銷售團隊的競爭者。此外，隨著產(chǎn)品線擴展而增加的復雜性，公司若不設(shè)法加以控制，銷售成本的增長將快于營收的增長。
顯然，B2B公司迫切需要完全不同的銷售新法。貝恩公司認為，要持續(xù)創(chuàng)造銷售增長，有六項當務(wù)之急：
1. 精確瞄準目標客戶
該對哪些客戶銷售什么產(chǎn)品
杰出的業(yè)務(wù)人員是媒合專家。聰明的公司會設(shè)計出優(yōu)良的系統(tǒng)，辨識出哪些產(chǎn)品和解決方案最符合那些終身價值和忠誠度最高的客戶細分需求。
某化學公司的市場占有率和獲利力降低，部分原因是該公司未能瞄準特定客戶細分，或是未能密切留意客戶的需要。

該公司進行全新分析，找出在規(guī)模、成長潛力以及和該公司產(chǎn)品配適度等方面最具吸引力的客戶細分，并且根據(jù)客戶的購買量和銷售潛力對其進行排序，再進一步調(diào)查這些客戶，以了解該公司產(chǎn)品的哪些方面對他們最重要。

根據(jù)分析，該公司重新設(shè)計其服務(wù)，第二年在北美市場各客戶細分的占有率增長8%至38%不等，并朝達成其財務(wù)目標穩(wěn)定邁進。
為辨識具有最高價值的客戶，公司通?？梢酝ㄟ^內(nèi)部擁有的客戶資料并和社交媒體分布中挖掘到的數(shù)據(jù)，分析客戶細分的利潤力和成長潛力。
一家電信服務(wù)公司向來是根據(jù)客戶的目前營收而非潛在營收對中小型企業(yè)客戶進行細分。例如，某個零售業(yè)客戶早已成長為規(guī)模更大、績效穩(wěn)定的企業(yè)，但仍被列為小型企業(yè)，并只受到小業(yè)務(wù)團隊的服務(wù)。

在這家電信公司根據(jù)營收規(guī)模和潛在商機對中小型企業(yè)客戶進行細分后，建立了新的客戶重要性排序，由此改進了其產(chǎn)品銷售戰(zhàn)略，更加迎合這類擁有成長潛力的客戶需求。
銷售績效優(yōu)異的組織也開始使用技術(shù)手段把業(yè)務(wù)人員導向高潛力客戶，提高他們贏得生意的機會。匯總客戶以往的購買行為以預(yù)測此他們最可能在何時對什么產(chǎn)品感興趣，這讓業(yè)務(wù)人員和客戶的談話更有信息根據(jù)，也更能迎合他們的需求。
2. 了解客戶價值和客戶的購買決策流程
是否該對每一個特定客戶銷售以及如何銷售
第二項當務(wù)之急是要知道該不該對每一個特定客戶銷售及如何銷售。對供貨商而言，并非所有銷售機會的價值都相當。就算是原定的目標客戶也未必能夠帶來同等的價值。有些銷售機會值得業(yè)務(wù)人員鍥而不舍，有些則不會帶來什么回報。
在線汽車交易平臺AutoTrader.com采取一些做法以求更精準地聚焦于最重要的銷售機會。該公司把規(guī)模較小的汽車交易商客戶移往一個內(nèi)部銷售與服務(wù)中心讓他們獲得更好的服務(wù)。此舉不僅有助于改善這些客戶的績效，也可騰出更多業(yè)務(wù)人員去服務(wù)更復雜的客戶，改善客戶管理流程。
業(yè)務(wù)人員縱使能辨識出最佳銷售機會，往往也對目標客戶的購買決策流程缺乏深入了解。B2B業(yè)務(wù)人員如今越來越需要應(yīng)付客戶的許多利害關(guān)系人和購買決策流程。成功的業(yè)務(wù)人員針對每一個重要客戶繪出其購買決策流程，找出對決策具有影響力者和實際的購買決策者，再據(jù)此研擬一個客戶戰(zhàn)略以有效應(yīng)付復雜的銷售境況。
3. 重新設(shè)計通路組合
在購買流程的每個階段，以正確渠道、正確方式與客戶互動
這需要正確的營銷推廣和數(shù)字業(yè)務(wù)分布，在客戶的探查階段吸引其注意力，再布署最合適的在線銷售平臺和傳統(tǒng)銷售代表組合。每一條和客戶互動的途徑可產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效益，妥善安排渠道組合，能提高贏得生意的機會。
什么是重新設(shè)計通路組合？以谷歌為例，該公司發(fā)現(xiàn)靠銷售人員銷售限制了對中小型企業(yè)客戶的直接廣告業(yè)務(wù)，因此，建立了一個自助平臺，新廣告客戶可以自己管理展示型廣告（display ad）并評量每一個廣告的影響度。此舉使谷歌的展示型廣告年營收從2010年的二十五億美元提高至2011年的五十億美元。
使用數(shù)字通路來直接銷售可在擴展銷售業(yè)績的同時不致和現(xiàn)有的銷售通路自相蠶食。關(guān)節(jié)植入物制造商植入伙伴公司（Implant Partners，前身為Wright Direct）看到不少醫(yī)院根據(jù)機構(gòu)政策偏好而非醫(yī)生偏好做出采購決策，愈來愈需要較低的成本。

該公司決定針對這類愿意持有存貨并接受較低程度銷售支持服務(wù)的醫(yī)院客戶，抽掉銷售流程中的業(yè)務(wù)人員，直接遞送產(chǎn)品。這種重新思考通路的做法使該公司得以用比市場價格低四成至七成的價格銷售產(chǎn)品，但仍然盈利。
4. 整合營銷和銷售資源
建立共同目標、結(jié)合流程、一致的績效指標并明確決策權(quán)
在許多B2B公司內(nèi)部營銷和銷售兩大部門壁壘分明，彼此通常不清楚對方的活動，也因此無法連結(jié)對焦。這導致公司很脆弱，因為如今有效的數(shù)字業(yè)務(wù)分布可以快速引發(fā)一筆銷售。

反之，缺乏數(shù)字業(yè)務(wù)分布將導致潛在顧客不會把你的產(chǎn)品納入認真考慮之列。因此，B2B公司必須重新思考營銷流程終點和銷售流程起始點，并建立營銷與銷售的共同目標、結(jié)合流程、一致的績效指標，并明確每個階段的決策權(quán)。
電信服務(wù)供貨商風向通訊公司（Windstream Communications）改造其B2B營銷組織，與銷售團隊更密切合作。這包括顯著增加數(shù)字營銷、產(chǎn)品營銷活動聚焦于公司業(yè)務(wù)人員最可能贏得生意的市場細分等，使兩個部門產(chǎn)生更強烈的共同責任感，也有助于促進其展開更為密切的合作。
5. 提高人才門坎
公司需要具有產(chǎn)業(yè)、部門領(lǐng)域或產(chǎn)品專長業(yè)務(wù)人員
由于客戶在購買前會對產(chǎn)品開展更多的研究與調(diào)查，也越來越期望供貨商協(xié)助解決他們的事業(yè)問題，因此公司將更需要具有產(chǎn)業(yè)、部門領(lǐng)域或產(chǎn)品專長的業(yè)務(wù)人員。公司可以招募或培訓這類專業(yè)型業(yè)務(wù)人員，但重點是必須具有足夠的專業(yè)深度。B2B公司必須重新設(shè)計人才招募流程和培訓方案。
荷蘭合作銀行（Rabobank）是一家從事食品工業(yè)和農(nóng)業(yè)金融服務(wù)的銀行，最早由多家農(nóng)村信用合作社合并形成，因此擁有農(nóng)村銷售團隊就近服務(wù)農(nóng)民顧客。

不同于許多其他銀行，他們致力于招募在農(nóng)村地區(qū)擁有深厚淵源和關(guān)系的客戶關(guān)系經(jīng)理，多半是農(nóng)民的子女，并把他們訓練成優(yōu)秀的銀行員，而不是招募一般行員去服務(wù)農(nóng)村客戶。

銀行也和知名的大學農(nóng)業(yè)科系合作，很早就鎖定適用人才池。此外，每年的培訓會把農(nóng)民和客戶關(guān)系經(jīng)理聚集在一起。這些做法使該銀行在全球重要市場取得了農(nóng)業(yè)融資業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。
另一種提高人才門坎的做法是投資于培訓現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員。在一家知名媒體公司的廣告牌事業(yè)單位，數(shù)字廣告牌廣告的銷售流程全然不同于銷售傳統(tǒng)的戶外廣告廣告牌，數(shù)字內(nèi)容可能在任何時候更新，廣告效果可能被快速評量，廣告業(yè)務(wù)人員必須和不同的廣告版面買家打交道。

這家媒體公司意識到需要改進其廣告業(yè)務(wù)人員的數(shù)字技能，于是制定出一個大型培訓方案，在一年內(nèi)培訓所有八百名廣告業(yè)務(wù)人員。這項培訓效果卓著，該公司翌年的數(shù)字廣告銷售業(yè)績出現(xiàn)兩位數(shù)增長。
6. 做好支持系統(tǒng)，釋放銷售能力
運用科技簡化工作，使業(yè)務(wù)人員花費更多心力服務(wù)客戶
投資于科技可以自動開展或消除低價值活動，推動業(yè)務(wù)人員把更多的時間投入在客戶身上。可口可樂公司為其外勤業(yè)務(wù)人員提供一套行動應(yīng)用程序（APP），讓他們可以隨時獲取所服務(wù)的每家商店的詳細信息，包括該商店的可口可樂業(yè)績評估。

而商店業(yè)主可借助另一套公司發(fā)行的APP下訂單和提出服務(wù)需求。這些做法使得銷售團隊的生產(chǎn)力和客戶滿意度雙雙提高。
致力于駕馭銷售新現(xiàn)實的領(lǐng)導人不妨先思考以下方向問題：
1、我們是否知道哪些細分的客戶對我們最忠誠，能為我們產(chǎn)生最大利潤？哪些細分具有最佳成長前景？我們的目標細分市場占有率正在提高還是下滑？
2、我們是否知道該追求哪些銷售機會、該放棄哪些銷售機會？
3、我們是否正確了解客戶購買流程的影響者和最終決策者，以及其購買決策的根據(jù)？
4、我們是否知道銷售流程每個階段最能有效觸及目標客戶的渠道與方法？我們是否知道這每一條通路的經(jīng)濟效益？
5、我們的營銷和銷售部門是否密切合作？我們是否讓這兩個部門為一致的目標負責，并使用一致的績效評量指標？

6、我們是否讓我們的業(yè)務(wù)人員具備眾要的信息、專長和技能，使他們能勝任與客戶打交道，向客戶正確闡述我們的差異化價值主張？
7、我們是否收集和分析資料以預(yù)測客戶最可能在何時購買什么產(chǎn)品？
我們是否了解每位業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)力分布曲線？

這些問題的答案將顯示創(chuàng)造營收增長和駕馭銷售新現(xiàn)實的最大機會在哪里。