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大家下午好，非常高興今天有機會跟這么多上海旅游行業(yè)的同行們來分享關于旅游行業(yè)供給改革的一些想法。

一、供給側改革背后的經濟學脈絡

供給側改革的概念在去年下半年習大大引用后就火起來了。供給策改革為什么會火起來？我在大學是學經濟的，所以先花幾分鐘的時間給大家稍微梳理一下這背后的脈絡。

大家知道經濟學的發(fā)展經過了幾個階段。在上個世紀40年代之前，也就是說在一戰(zhàn)二戰(zhàn)之前，基本上整個經濟的理念是亞當斯密的那一套，即市場是一只看不見的手，政府不需要去干預，讓市場自行運轉就可以了。但是后來出現了經濟危機，農民擠出來的牛奶必須倒到下水道里面去，也就是所謂的“萬惡的資本主義”。這種惡性的經濟危機出現后，就爆發(fā)了兩次世界大戰(zhàn)。

在那之后，凱恩斯主義開始出現，政府開始去積極調控經濟。政府調控經濟有兩個大的方向，大家知道經濟達到均衡必須有它的需求和它的供應。在整個20世紀，很多政府包括我國政府，最常使用的手段就是調節(jié)需求。具體到旅游行業(yè)，上個世紀90年代最重要的、對旅游行業(yè)促進最大的調整是什么？開始是雙休日，然后又是小長假、黃金周的概念，那么這種調整實際上是什么樣的調整？——實際上這在是增加需求，給你更多的時間、給你更多的假期讓你去旅游。但這種政策在增加需求的同時，在一定程度也給供應方增加了成本：一方面它增加了休假的時間，假期的延長使各種旅游需求被成功地調動起來，人們的旅游需求提升了；另外一方面，我們有勞動法，在節(jié)假日如果你要讓員工加班，必須去付3倍的加班工資，我們的勞動法沒有給旅游行業(yè)以及其他服務行業(yè)“可以不受勞動法制約”的豁免權，你仍然必須在假期向員工支付三倍工資，這就形成了一個悖論。所以今天發(fā)生的很多旅游行業(yè)的投訴，一看投訴的時間，都是在國慶節(jié)、春節(jié)等節(jié)假日，就是由于這種錯配所引起的，或者說是由需求導向的政策引起的旅游行業(yè)今天發(fā)生的一些問題。

所以從去年開始，整個國家的政策開始發(fā)生調整，不再是簡單地搞這種需求的刺激。因為我們知道2011年國家推出了一個四萬億的政策，也是一個需求導向的政策，目的就是刺激需求，政府直接出面去拉動內需。但是這個拉動的方法會有擠出效應，由于政府大量投資搞房地產、公路、鐵路等基本建設的同時，實際上使整個物價的水平也提升了，而且擠出了個人的消費，所以真正健康的、有效的經濟調節(jié)政策一定是從供給方產生的。如果去看一些經濟均衡的曲線，只有通過供應方的改革，去移動供應的曲線，在同等價格的水平之下增加供應量，才能使整個經濟的產出均衡地提升，這是背后的理論。

二、如何在供給側進行改革？

當然今天我們主要的目的不是討論經濟學，我只是給到大家一些背景，告訴大家為什么我們需要去考慮旅游的供應。到目前為止，在我們國家已經采用的提升供給側的政策中，我認為最給力、最有創(chuàng)意的政策就是開放二胎——這是最長線的增加勞動力供應的政策。我們今天的經濟所遇到的問題，實際上就是從2007年開始出現的。2007年之前，每到春節(jié)，大家都是講如何去幫助農村的民工解決就業(yè)問題，但是從2007年開始，開始出現民工荒，沿海的企業(yè)招不到工人，為什么？因為從開始實施計劃生育至今的幾十年時間里，人口的紅利沒有了，所以出現了供應的緊缺。而這個供應的緊缺很快就會傳達到我們的服務行業(yè)，現在很多酒店、很多服務行業(yè)招不到好的服務員已經是一個常態(tài)，服務員的工資持續(xù)攀升也是一個常態(tài)，這是我們今天所面臨的問題。

那么如何在供給側進行改革？當然政府會采用很多的政策，比如放松某些管制。上海市政府可能是對Uber、神州、滴滴快的等專車態(tài)度相對最寬松最理性的政府。的確，看到這樣的行業(yè)發(fā)展趨勢，你要真正去解決人民群眾出行的問題，去滿足旅游行業(yè)的需求，就不能再靠傳統(tǒng)的老套思想去管，必須要增加新的有效的供應，這是我們從整個國家的政策、從行業(yè)的大背景去理解的供給側改革。今天很多宏觀的政策是由政府部門去制定、執(zhí)行的，作為小的企業(yè)、作為一個創(chuàng)業(yè)者，我們更多的是在想怎么樣從我們自己所在的行業(yè)、自己所創(chuàng)辦的企業(yè)去抓住供應改革的機會。接下來我要跟大家分享幾個具體的案例。

案例一：摒棄截胡式營銷，去創(chuàng)造需求

我剛才可能沒有做自我介紹，我在旅游行業(yè)待的時間也不算短。在我自己開始創(chuàng)業(yè)之前，有7年的時間是在一家OTA（藝龍網）工作，當時藝龍主要的業(yè)務是做酒店預定，我們每天早上起床就是想著怎么去跟攜程打架、怎么去跟去哪兒打架，當然后來就不需要想了，三家歸晉，都成了親兄弟。不過在他們合并之前我就已經離開了，我是2014年離開藝龍開始自己創(chuàng)業(yè)的。當時出來創(chuàng)業(yè)其中一個很重要的想法，可以說在一定程度上跟我們現在做的這個供給側改革不謀而合。當時我注意到，雖然幾家OTA在不斷地打仗，不斷推出各種促銷手段去獲取客戶、爭奪酒店資源，但是最終發(fā)現打來打去，我們的營銷模式其實是截胡式營銷，對，打麻將的那個截胡?？腿丝隙ㄊ且排诘模琌TA就要把這一炮截住。對于酒店來講，原來有100個客人，現在還是100個客人，客人的總量是不變的，區(qū)別只是他們來自哪個渠道。所以我認為OTA的很多競爭實質上都是一種截胡式的營銷，整個客戶的總量沒有增加。所以當時我決定去做這個新的創(chuàng)業(yè)，就是不想再去做這種完全基于渠道的爭奪戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，我們希望去創(chuàng)造一些產品。

當時有一個產品真的是給了我啟示，那時候我們剛剛準備開始做這件事情。這張照片大家看到是蠻有意思的，這是在江蘇的一家開元酒店，當時我們做了一個產品，也是為了創(chuàng)新做的一個測試，叫小小酒店總經理：因為我們是做親子旅游的，所以客人都是家長帶著小朋友。當你到達酒店，這家酒店的總經理會出來接待，說“歡迎各位小朋友，我是這家酒店的總經理，我每天的工作是要去檢查房間衛(wèi)生，去看餐廳，看廚師有沒有準備美味的食物，然后我要去檢查酒店的安全，看看酒店各種安全、衛(wèi)生、保衛(wèi)的工作做得好不好……”，酒店總經理做完介紹之后，房屋部的主管就會帶著小朋友去了解怎么打掃衛(wèi)生、如何疊床單、如何把浴巾疊成一個大象，做很多這樣的一些課程，然后到餐廳后廚師會告訴這些小朋友如何做糕點、烘焙。小朋友們對這些是非常感興趣的，家長在旁邊參與也覺得孩子能夠學習如何做家務是一件非常好的事情，家長也高興。但最受孩子喜歡的是最后一個環(huán)節(jié)，由酒店保安部的負責人告訴小朋友如果遇到火警該如何去逃生、看到起火該如何撲滅，不僅僅是理論教育，而是真的把孩子們拉到停車場，拿出滅火器把點起的火堆給滅了，就是咱們現在看到的圖中的場景，孩子們圍在旁邊看酒店保安部的經理如何操作。

為什么我覺得這個例子很符合供給側的改革？

當時我們第一次組織這個從上海到南京的活動時，大概去了28個家庭。我可以非常篤定地講，如果我們不搞這個小的活動，這28個家庭是不會從上海跑到南京這個酒店的，根本就不存在這個需求，這些客人的到來是我們創(chuàng)造出來的需求；第二，大家有沒有注意到，在這個照片里面，我們的主角、核心人物是誰？是這位保安部的大叔。活動完了以后我跟他交流，他說今天他覺得自己是一個英雄。在這個項目里他變成了孩子的老師，像明星一樣給孩子們演示如何使用滅火器，教孩子上課。

為什么把這個例子舉出來？在酒店的日常管理里面，這樣的一些保安部門是成本部門，對保安部來講，沒有消息就是最好的消息，但是現在通過這個產品合適的設計，把一個成本部門變成了利潤部門，成為了給酒店增收創(chuàng)收的部門，這是我舉的第一個例子。

案例二：共享經濟帶來的改變是典型的供給側改革

剛剛去呼呼的張澤講了很多Airbnb的例子，我也想舉一個國外的例子。

去年10月份我到美國去參加一個游學活動，為了體驗一下共享經濟，到了美國我沒有租車，全程一直在用Uber的專車服務，挺有意思。我在機場跟司機講了酒店的具體位置后，發(fā)現他好象沒有聽懂，我想肯定是我的英語有問題，江蘇味兒的英語。后來我重復跟他溝通，最終發(fā)現不是我的英語不好，是他的英語不好。然后我就問他你是什么情況什么背景，怎么會在這里開車？他告訴我他是來自埃及的新移民，剛到美國一個月，于是就開始借助導航在Uber當司機，他還告訴我他有兩個小孩，怎么移民過來，怎么剛剛安頓好……整個車程1個多小時，我們就這么一直在聊。我以前坐出租車不太愿意跟司機聊，尤其是在北京，因為他們聊的東西都是我不太了解的東西，都是中南海周邊的事情。但是跟那個Uber司機聊，就的的確確感受到一種新的生產方式，真的是改變了很多人的命運。大家要知道在美國，以前加入門檻最低的工作是麥當勞，沒有什么知識，沒有什么文化，沒有什么其他的背景，你能干的最容易的事情就是去麥當勞打工，去洗盤子之類。但是麥當勞的工資也是美國最低的工資標準，基本上你在麥當勞打工是沒有辦法養(yǎng)活一家人的，只能解決你個人的溫飽。但是有了Uber這種新的方式后，一個剛剛到美國一個月的、連英語都講不順溜的新移民，已經能靠開車養(yǎng)活一家人，所以在美國現在門檻最低的工作已經不是麥當勞，而是Uber了。因為在國外開車就跟你用筷子吃飯一樣，是一個基本的技能。如果一個工作的要求是你會開車，基本上就是沒有門檻，但是這個沒有門檻的工作，它的報酬實際上是不低的，而且以前去麥當勞上班至少還每天有一個固定的時間，而Uber基本上沒有時間的限制。

這是我遇到的第一個司機，他真的是通過Uber改變了他的命運，同時他自己也成為了Uber的一個供應商。

之后我又遇到另外一個司機，年紀看起來還不小，可能有五十幾歲，是我在硅谷叫的車。他很主動地跟我聊天，英語非常好，他問你是不是從中國來的，我說是，他說你是不是在創(chuàng)業(yè)，我說是，你怎么知道？他說我經常遇到你們來自中國的創(chuàng)業(yè)者到硅谷來參觀，我也是一個創(chuàng)業(yè)者，一個月之前我還在創(chuàng)業(yè)公司當CFO，結果公司倒閉了，所以我現在正在找新的機會，你看這個是我的簡歷……他覺得我上一個項目失敗了，現在正在尋找新的機會，在這個轉換的過程當中我來開開Uber，第一是排解無聊，第二是還能看看是否能遇到合適的人。

我覺得以Uber（市值500億美金）、Airbnb（市值200億美金）等為代表的新型企業(yè)，之所以能夠成為行業(yè)的獨角獸，甚至能創(chuàng)造出新的行業(yè)，他們依靠的不是去打價格戰(zhàn)，也不是靠補貼，而是發(fā)現了新的供應方式。以前整個上海乃至全國，出租車管的最好的就是上海大眾，那時我認為大眾是服務的標桿，但現在我遇到的幾乎所有的專車司機，每一個的服務都比大眾的好、車都比大眾的干凈，這就是咱們看到的現實。通過這種生產方式的變化，我們實際上增加了很多有效的、高質量的供應，所以我覺得共享經濟是一個典型的供給側的改革。

案例三：新的機會也許來自一些很小的改變

我們再舉一個例子——一個真實的披薩店的故事。

我們從2015年4月份開始跟一家披薩店合作。因為我們是做親子游的，所以把各種各樣適合孩子參與的活動都整合了起來。合作的披薩店位于正大廣場三樓，有兩百多平，因為他的位置離樓梯比較遠，又在三樓，所以生意一直不怎么樣。后來我們一位BD的同事偶然跟他聊起來，他說我的披薩賣得不怎么樣，但是我有一個廚師，很善于教小孩做披薩，于是我們就決定嘗試推出一些披薩的課程，看是不是會受到歡迎。從去年的4月份開始嘗試，到現在9個月的時間，我們幫他招了1700個學生。有很多我們的顧客穿過整個上海到這家店去吃披薩，你可能很難想象，但是的確是這樣。這家店的價格不貴，也就八十幾塊錢，如果花八十幾塊跟孩子一起吃一個披薩，基本就是一個快餐，也就比垃圾食品稍微好一點，但是花這么多錢跟孩子一起動手做一個披薩然后一起把它吃掉，這就是一個非常好的親子交流、體驗的過程。在9個月的時間里面我們招了1700個學生過來，這也是供給側的一個改革。所以供給側的改革是有很多方向可以去創(chuàng)新、去嘗試的，未必非要去搞高科技、或者什么高新的模式，很多東西只要稍微做一下改變就會帶來一些新的機會。

所以如何在供給側做改革創(chuàng)新？歸納一下我剛才舉的三個例子，我覺得整個經濟模型里面，這樣的創(chuàng)新還是離不開《藍海戰(zhàn)略》書中歸納的框架：在供給側做創(chuàng)新離不開8個字：增加、減少、改變、創(chuàng)造。

增加一些環(huán)節(jié)，減少一些不必要的環(huán)節(jié)，對某些環(huán)節(jié)進行價值的改變，以及創(chuàng)造出一些新的東西，在這個過程里面我們還用Uber舉例。

它增加了什么——它實際上增加了一些LBS的服務，通過手機客戶端、通過地圖的導航可以準確地去定位；它增加了有效的供應，把原來只是開一個私家車或者每天只有一兩個小時可以提供服務的人有效地組織起來，從全職的專業(yè)的司機擴充成業(yè)余的兼職的司機，增加了它的供應商。

它減少了什么——它實際上減少了一些中間調度的環(huán)節(jié)。比如上海大眾，以前叫車非常不容易，你要打大眾的熱線，忙時不等個五分鐘是根本打不通的，打通后你開始講你在什么時間什么地點要一個什么樣的車子，如果你的普通話不太標準，他可能得聽幾遍才能聽清楚，但是在Uber的環(huán)境里面根本就不需要這些，減少了不必要的中間調度環(huán)節(jié)。

它改變了什么——原來是統(tǒng)一的出租車公司在管理這些司機，大眾的全職員工每天有固定的勞動標準進行考核，有客戶投訴會有公司去處理。但是在新的共享經濟的平臺上，這種方式被改變了。司機沒有老板，司機跟客戶之間、跟消費者之間是直接產生聯(lián)系，由消費者來對服務進行打分——改變的是司機所處的狀態(tài)。在原來出租車的模式下，每個司機是沒有名字的，就跟一個螞蟻群一樣，每一個司機就是一只工蟻，就是一個螺絲釘。但是在Uber這種形式下，每一個司機都有自己的個人品牌，每一個人實際是變成了一個小的淘寶店主，出售的就是他自己的服務，所以每一個人都變成了一個小老板，成為了一個自食其力、有個人品牌、有個人信譽的供應商——這是它進行的改變。

它創(chuàng)造了什么——它創(chuàng)造了很多新的社會價值。

所以歸納起來，還是這四個步驟：增加、減少、改變、創(chuàng)造，最終從供給側進行了改革。這是我今天分享的主要環(huán)節(jié)，如果說有什么問題的話歡迎過會兒來提問。

最后總結一下，通過供給側的改革，我們把問題從市場份額的爭奪變成了一個錢包份額、時間份額的爭奪。旅游行業(yè)很多時候不是說藝龍的競爭對手就是攜程，攜程的競爭對手就是阿里，不是這么一個簡單的關系，很多時候它并不是一個市場份額之爭。當你開始講市場份額的時候，實際上你自己已經先圈了一個市場，然后把自己局限在那兒。但是如果從供給側考慮這個事情，就要去想怎么樣增加司機的供應、怎么樣增加住房單位甚至非標住宿的供應。旅游行業(yè)的從業(yè)人員，以前我們總局限在導游、領隊的概念，但在我剛剛舉的例子里，一個酒店的保安也可以成為一個非常好的老師，一個非常好的領隊；一個披薩店的廚師也可以成為一個非常好的老師，那么實際上我們就增加了很多新的供應，這時候市場份額的爭奪就變成了錢包份額、時間份額的爭奪，這樣的競爭實際上就是如何去開拓一片新的藍海，如何做一個更大的蛋糕，這種類型的競爭就是我今天的分享，謝謝大家。

* 謝震，麥淘親子游CEO。麥淘親子游由數名旅游行業(yè)和IT行業(yè)重量級大咖發(fā)起，前身為麥田親子游俱樂部，CEO為藝龍網前COO(首席運營官)謝震，是國內最大的兒童體驗式成長平臺。2014年10月獲得盛大集團/盛大資本數百萬人民幣種子天使輪融資；2015年7月獲得由開物華登領投、有成基金跟投的逾4000萬元的A輪融資。

* 本次執(zhí)惠私享會·上海站由執(zhí)惠旅游主辦，上海市徐匯區(qū)旅游局支持，上海市徐匯區(qū)旅游促進會協(xié)辦，執(zhí)惠旅游在此表示感謝。本次執(zhí)惠私享會獎品贊助來自臺灣錦尚達企業(yè)有限公司、深圳錦尚達文化傳播有限公司，執(zhí)惠旅游在此表示感謝。