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科大訊飛易聽說執(zhí)行總裁劉舒重新定義了互聯(lián)網(wǎng)+時代下的產(chǎn)品經(jīng)理：商業(yè)化能力、產(chǎn)品能力、運營能力，是產(chǎn)品經(jīng)理能力模型的三要素。簡而言之，做任何事之前首先要回歸到商業(yè)邏輯本身，結(jié)合實際使用的場景，實現(xiàn)盤活產(chǎn)品的目的。

我之前在微軟、騰訊、阿里、YY工作過，從一開始最基礎(chǔ)的產(chǎn)品測試，到后來做產(chǎn)品經(jīng)理，最后負(fù)責(zé)產(chǎn)品、運營、商務(wù)?，F(xiàn)在是科大訊飛易聽說執(zhí)行總裁。

實際上，很久以前我就一直在想一個問題：我做的這個產(chǎn)品，如果離開了這個大平臺（阿里、騰訊），怎么辦？

以前在騰訊，做一個小小的相冊產(chǎn)品，不需要怎么推廣就可以獲取100萬用戶；而對于創(chuàng)業(yè)公司來說，百萬用戶實際上是可望不可即的。所以我一直在思考一個問題：作為產(chǎn)品經(jīng)理，究竟是什么決定了一個產(chǎn)品做強做大？

一個游戲給我的思考

直到2013年，我以前在微軟的兩個同事，離職之后出去創(chuàng)業(yè)，做了一個游戲在GoogleMarket收入排第一。他們回國之后，剛好碰上我在做應(yīng)用商店，所以就進行了一些合作；合作過后，我才第一次意識到：如果自己要去創(chuàng)業(yè)，或者說作為一個更高層次的產(chǎn)品經(jīng)理去打磨一個產(chǎn)品，那么商業(yè)化的能力是非常重要的。

我工作的前五六年，都是在研究怎么去設(shè)計一個好的產(chǎn)品。但是如何完整地打磨、運營一個產(chǎn)品，讓一個產(chǎn)品真正具有商業(yè)化的能力，是我從他們那個創(chuàng)業(yè)項目看到的。當(dāng)然，他們后來的產(chǎn)品也運作得非常成功，短短一年多時間，被一個上市公司以十幾億的價格收購了。所以正是這個項目在商業(yè)上的成功，使我對產(chǎn)品經(jīng)理這個角色進行了一些反思和解構(gòu)。

現(xiàn)在我從事的是互聯(lián)網(wǎng)在線教育。從一個純互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)，走到互聯(lián)網(wǎng)+的行業(yè)，我認(rèn)為對我來說是一種必然。我現(xiàn)在跳出產(chǎn)品經(jīng)理，以一個項目負(fù)責(zé)人的身份，重新反思產(chǎn)品經(jīng)理這個角色，我今天要講的就是：一個好的產(chǎn)品經(jīng)理，或者說你想去創(chuàng)業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)+時代，應(yīng)該具有什么樣的能力模型。

我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理能力模型有三個要素：商業(yè)化能力、產(chǎn)品能力、運營能力。先說最重要的是商業(yè)化能力。

在座的很多都是四五年的產(chǎn)品經(jīng)理，所以對于一些交互細節(jié)，用戶體驗，我在這里就不詳細展開，我相信比我優(yōu)秀的人也大有人在。我今天主要是結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，來講我認(rèn)為非常重要的商業(yè)化能力。

1、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的目標(biāo)

傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品的思維方式一般是這樣子的：做一個有趣（有用）的功能，獲取大量的用戶；通過運營手段留存用戶，提高用戶活躍度；在這的基礎(chǔ)上進行商業(yè)化變現(xiàn)（廣告、游戲、電商）。而在互聯(lián)網(wǎng)+時代，實際上應(yīng)該反過來：你首先應(yīng)該想的，應(yīng)該是商業(yè)模式能否走通！

我們來解釋為什么是這樣子的。

先來看看一個公司的價值：

上市公司：公司價值(VALUE) = 市盈率(PE) × 利潤(PROFIT)

非上市公司：公司價值(VALUE) ∝ 現(xiàn)金流折現(xiàn)(DCF)

如果大家炒股的話，應(yīng)該對市盈率是很清楚的。這個PE值是一個系數(shù)，跟整個行業(yè)的很多因素相關(guān)。這里要說明的是：利潤和公司價值是成正比的，這是上市公司價值的本質(zhì)——實際上說的就是盈利能力的體現(xiàn)。

對于創(chuàng)業(yè)公司（非上市公司）來說，公司的估值本質(zhì)上就是未來盈利能力的體現(xiàn)。但實際上我們會發(fā)現(xiàn)一個問題：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，很少有人去討論收入，包括我自己。大家都是在談用戶體驗、用戶量、活躍度等等。這里面的原因是因為：一個產(chǎn)品的活躍度幾乎是跟收入成正比的。我們以騰訊為例，從財報可以看出，每個活躍用戶給騰訊貢獻的收入是7元，凈利是2元。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司的市值實際上也是和活躍用戶數(shù)成正比。這就是互聯(lián)網(wǎng)公司估值的邏輯。

在以往的互聯(lián)網(wǎng)公司，這點確實是顯而易見的。但在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這個模型面臨一定的問題，因為我們正處于一個互聯(lián)網(wǎng)泡沫的環(huán)境下。

2、為什么我們處于互聯(lián)網(wǎng)的泡沫

我們都知道一個簡單的公式，利潤 (DCF) ∝ （收入 — 成本），一個公司的利潤等于（正比于）收入減成本。要解釋互聯(lián)網(wǎng)泡沫，其實從這個公式就能看到。

我們先來看看用戶獲取成本。在2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)正處于瘋狂增長期，也就是我們說的紅利期；那時候我在聯(lián)想做應(yīng)用商店，我們是求著開發(fā)者來應(yīng)用商店上傳App（這種情況現(xiàn)在想都不可想象），所以那時候的CPA成本是0；到2014年的時候，CPA大概是1.5-2元；而在去年的時候，每個用戶的CPA是5-10元。

再來看用戶活躍成本。在12年的時候，一個app只需要做到滿足功能使用即可留存用戶。比如墨跡天氣，有功能用，基本上用戶就會留存下來。而在2013-2014，一個類別都有很多款競品了，留存拼的是用戶體驗，美觀等。到了2015年，大家都知道了，留存用戶靠的是紅包，用戶得靠補貼才會留下來。

最后看收入能力。實際上最早享受用戶紅利的，當(dāng)然是BAT。他們在紅利期獲取了大量的用戶，用戶的收入場景也自然被BAT把控在手里；所以如今再去做一個收入場景的話，會非常的難，因為用戶的大部分需求都已經(jīng)被滿足了。我們以游戲舉例（游戲是商業(yè)化最明顯的）：在2012年，每個小分類只有一款游戲；在2013年的時候，每個小分類有5-10款游戲；在2015年的時候，每周上線5款精品游戲。由此可以看出，實際上現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)公司要去搶收入場景，已經(jīng)是非常難了。

綜合來看，我們發(fā)現(xiàn)，90%的創(chuàng)業(yè)公司的利潤（收入-成本）是負(fù)數(shù)的，而且是持續(xù)負(fù)數(shù)的。

因此，在現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)泡沫的環(huán)境下，如果我們還用那一套模型，就會出現(xiàn)這樣一種情況：當(dāng)我們一腔熱血去滿足用戶需求，去沖用戶量，我們最終會發(fā)現(xiàn)，原來我們做的一直都是一個虧損的不可持續(xù)的業(yè)務(wù)。那最終的結(jié)果當(dāng)然就會走向倒閉。

3、互聯(lián)網(wǎng)+時代的商業(yè)模式應(yīng)該如何思考

很多人都知道：未來有一個大的趨勢；一些大的傳統(tǒng)行業(yè)，農(nóng)業(yè)、教育、醫(yī)療，他們正在面臨互聯(lián)網(wǎng)改造的趨勢。這些傳統(tǒng)行業(yè)本質(zhì)上的商業(yè)邏輯是很清楚的，因為商業(yè)邏輯已經(jīng)得到驗證，并且驗證很多年了；否則這些傳統(tǒng)行業(yè)也不可能走那么久。那么作為一個互聯(lián)網(wǎng)人才，當(dāng)我們做互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)的時候，我們需要做的是將現(xiàn)有的商業(yè)邏輯理清楚，然后思考如何將互聯(lián)網(wǎng)的思維、用戶體驗、用戶運營的經(jīng)驗用在互聯(lián)網(wǎng)+的行業(yè)。

以K12為例：

對于區(qū)域級的，像比如市一級的，商業(yè)模式就有項目模式、SAAS模式、運維服務(wù)器等；

對于校園級的產(chǎn)品，商業(yè)模式有軟件+硬件，課件內(nèi)容等；

對于個人級的產(chǎn)品，則有教材教輔、學(xué)生賬號、練習(xí)內(nèi)容等。

詳細的就不展開了。

綜上，就是今天講的第一部分：在互聯(lián)網(wǎng)+時代，做產(chǎn)品不能單純考慮用戶量和活躍度，而應(yīng)該把商業(yè)邏輯作為思考的第一位，這是一切的起始。

1、場景化分析

很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，都對全場景分析很熟悉，這是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的第一課。比如以英語學(xué)習(xí)作為例子：

我們可以從頻次、標(biāo)準(zhǔn)化、付費轉(zhuǎn)化率、客單價、牽引力、壁壘等各個維度去分析。一般的互聯(lián)網(wǎng)公司想的都是：從高頻的場景切入，然后從付費轉(zhuǎn)化率比較高、或者從客單價高的場景進行收割。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代，這種路徑不是唯一的。

以我們公司為例，我們一開始做的事情是考試服務(wù)。大家可能不知道，廣州、深圳、江蘇、溫州、沈陽、青島、重慶等幾十地市中考英語是要考口語考試的。而口語考試不像筆試，人工閱卷難度非常大，要聽幾萬份錄音。所以科大訊飛基于自己的人工智能技術(shù)，做了智能閱卷這項服務(wù)，目前科大訊飛的智能評測技術(shù)是考試院唯一認(rèn)證的智能評測技術(shù)，已經(jīng)運用于全國十幾個城市，累計服務(wù)超過1000萬人。雖然做得還不錯，但我們也會發(fā)現(xiàn)：閱卷的頻率實在太低了，這項服務(wù)的ROI很低。所以我們后來又切入到備考場景。就是每個學(xué)生在考試前，需要買一些習(xí)題來練習(xí)，通過練習(xí)來提高自己的聽說能力。備考這個場景的付費轉(zhuǎn)化率很高，因為是剛需，每個人都有需求提高成績，但這個服務(wù)的頻次依然不是很高，很多人也是考前練習(xí)一下即可。因此我們后面又切入到作業(yè)場景。讓學(xué)生在平時的學(xué)習(xí)當(dāng)中，老師和家長都能使用上。這就加強了整個產(chǎn)品的使用頻次。

因此，雖然我們做這個產(chǎn)品是從一個很低頻的角度去切入的，但如果沒有了前面考試服務(wù)，我們后續(xù)也不可能順利推進。

2、產(chǎn)品形態(tài)

作為典型的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，我們都講究產(chǎn)品越輕越好；尤其是進入到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們都希望萬物互聯(lián)?；谶@樣的想法，我們一開始想像我們的產(chǎn)品形態(tài)是這樣的：每個學(xué)生做完題，然后連接到我們的云平臺進行評分，這樣我們的產(chǎn)品就能盡可能輕。

然而現(xiàn)實的情況是：校園網(wǎng)的帶寬受限非常嚴(yán)重，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量非常差，如果我們按照這種方式去做的話，就會出現(xiàn)一個問題：到最后所有的學(xué)生都連不了網(wǎng)。因此，我們后來想的解決方案是，將一些服務(wù)部署在本地。當(dāng)然，這些說出來的時候很容易理解，但當(dāng)我們?nèi)ヒ?guī)劃的時候，如果不注意，很容易犯之前問題。

其次，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多人覺得只要做好移動端，其他場景都可以覆蓋。但我們發(fā)現(xiàn)實際情況是這樣：學(xué)生一周只回家一次，而且學(xué)生的手機在學(xué)校使用非常受限。所以我們后來的產(chǎn)品形態(tài)就變成了手機+電腦的方式相結(jié)合。而且是以PC為主，移動端為輔。

以上例子是為了說明：互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)的結(jié)合，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，但也要避免互聯(lián)網(wǎng)思維帶來的誤區(qū)。要注重場景分析和用戶體驗，也要結(jié)合實際去做一些正確的產(chǎn)品形態(tài)。

運營能力：行業(yè)融合，盤活產(chǎn)品

如果說產(chǎn)品經(jīng)理很難定義的話，那運營就更難定義。

我以前在YY負(fù)責(zé)的就是運營和市場商務(wù)方面的工作，實際上運營就是把產(chǎn)品盤活。盤活說的是兩個方面：一個方面是有人來用，這是偏銷售和市場的工作；另一個方面是有人持續(xù)的用。

1、怎么樣讓更多人來用

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的做法是：應(yīng)用商店、應(yīng)用換量、SEO/SEM、設(shè)備預(yù)裝、EDM/SMS、媒體投放等。

而互聯(lián)網(wǎng)+的做法可以是：政府項目投標(biāo)、線下活動引導(dǎo)、代理銷售模式、實體體驗店轉(zhuǎn)化等。

當(dāng)我們做互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)時，我們需要結(jié)合傳統(tǒng)行業(yè)的特色去做一些推廣。比如教育，付費者是家長，使用者是學(xué)生，決策者是老師。如果用傳統(tǒng)的推廣方式，那肯定是會失效的。

2、怎樣讓人持續(xù)的用

在互聯(lián)網(wǎng)+時代，如果要去搭一個平臺，什么B2C、O2O那些，顯然是不太現(xiàn)實的。打造平臺的成本是不可接受的，而且這些平臺的格局已經(jīng)是確定了，各種場景都基本是巨頭占據(jù)了。除非又有一個新的變革出現(xiàn)，可能會有一波紅利。否則，在當(dāng)今的背景下，我們不大可能通過平臺做成一個產(chǎn)品。

每天送紅包給補貼，是盤活用戶的一種模式，但這種模式的代價會越來越高，而且是不可持續(xù)的。因此，在現(xiàn)在的背景下，運營的重點就變成了經(jīng)營內(nèi)容。比如YY就是不斷的優(yōu)化主播內(nèi)容，搶占主播資源，比如映客直播，也是把重心放在內(nèi)容上，包括最近很火的papi醬。

還是以教育為例。我們可以將教育分為三個環(huán)節(jié)：教學(xué)環(huán)節(jié)、備考環(huán)節(jié)、作業(yè)練習(xí)環(huán)節(jié)。如果我們往內(nèi)容運營的方向去思考，我們可以在每個環(huán)節(jié)思考有哪些內(nèi)容可以優(yōu)化。

比如在教學(xué)環(huán)節(jié)：我們是否有一些特色課程？是否有一些學(xué)生認(rèn)可的老師（主播）？有沒有高質(zhì)量的微課？像可汗學(xué)院，之前是沒有平臺，但他們的有高質(zhì)量的內(nèi)容，所以也能吸引一部分受眾。

其次，在備考環(huán)節(jié)，是否貼近中高考的題目？是否有仿真的評測？是否有權(quán)威的資訊？

再次，在作業(yè)練習(xí)階段，內(nèi)容足夠多嗎？足夠新穎嗎？是否能標(biāo)簽化進行推送？能否全程跟蹤學(xué)習(xí)進度？對于老師能否提高批改效率？

其他行業(yè)比如農(nóng)業(yè)和醫(yī)療，也是一樣的可以按照這個邏輯去分解和思考。

總而言之，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的時候，單純靠傳統(tǒng)的廣告、搜索優(yōu)化那些方式不大可行，運營成敗的關(guān)鍵更多在于能否打造一些獨一無二的內(nèi)容。

綜上，今天講的大概就是這三個內(nèi)容。但是最重要的是：無論是做產(chǎn)品經(jīng)理還是自己創(chuàng)業(yè)，做任何事之前，首先要想清楚這件事的商業(yè)邏輯，要回歸到商業(yè)邏輯本身。

雖然我剛?cè)肼毜臅r候，也是跟大家一樣，只管做用戶，只管需求，用戶體驗，我們甚至跟大家一樣引以為傲。這種思路在紅利期的時候，確實管用；但當(dāng)紅利一退去的時候，如果還抱著這樣一個思路，那我們創(chuàng)業(yè)十之八九會失敗，無論你多努力，將產(chǎn)品做得多么牛逼。

第二點，怎么在傳統(tǒng)行業(yè)之間，做一個產(chǎn)品的融合。我們追求的并不是一個極致的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而是應(yīng)該跟實際的使用場景相結(jié)合。

第三點，就是我們?nèi)绾稳ケP活我們的產(chǎn)品，不光是要用到傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)運營手段，還要和其本身的商業(yè)邏輯相結(jié)合，以內(nèi)容運營作為現(xiàn)在的重點。

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