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張一鳴說，十年前的那批公司當年應(yīng)該更快，應(yīng)該“低空飛行”；王興說，競爭到了極致，很殘酷；程維說，Uber是個章魚，你只跟他的一個觸手打，是永遠也打不贏的。

以下為程維、王興、張一鳴對話內(nèi)容，經(jīng)i黑馬編輯。

關(guān)于舊交：王興說滴滴是“垃圾”

駱軼航（PingWest創(chuàng)始人）：有件事兒我一直想求證一下，說程維做了第一版滴滴打車，在給司機試用之前，拿給了王興看了一下，王興說是垃圾。

王興：我說用戶體驗可以有很多改進的地方，例如不應(yīng)該要有注冊，我不習慣用“垃圾”這種詞，我肯定是覺得有很大改進空間。

程維：他說了（笑）。他是很客氣地給我指了一些意見，他說現(xiàn)在APP哪里還有這樣復雜的注冊流程。我也認為那個設(shè)計其實挺垃圾的。

駱軼航：OK，我們再說說一鳴跟程維。最近大家都知道，一鳴團隊招了一個女士——柳甄，傳說中是柳青的堂妹。這個你是何居心啊？

張一鳴：我拉柳甄加入團隊，肯定不是因為她是柳青的堂妹或者因為之前Uber是滴滴的競爭對手。程維知道，我跟柳甄很早之前就認識了。

駱軼航：也就說，你認識柳甄很久了，然后你正好撿到了一個人家事業(yè)和情緒的一個適合轉(zhuǎn)變的期間，把她給請過來了，是這個樣子嗎？

張一鳴：謝謝程維嘛。

程維：我知道柳甄去一鳴那里，我是第一時間給祝福的。我跟一鳴講，都是說柳甄是好同志，我是鼓勵的，也是祝福的。

而且如果兩個人特點相差最遠的搭配起來，可能化學反應(yīng)是最強的，所以我覺得柳甄跟一鳴在一起會有很強的化學反應(yīng)。

關(guān)于下半場：滴滴的上半場還沒有結(jié)束

駱軼航：你們到底怎么看“下半場”這個問題。

張一鳴： Robin（百度CEO李彥宏）說移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)束，那我們看看，在更大的尺度上，所謂的“移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)束”意味著什么，或者說“下半場”這個詞是在多大周期內(nèi)來說的。

移動互聯(lián)網(wǎng)只是整個信息技術(shù)大浪潮中很小的一個部分。我們說新技術(shù)，信息處理，通信，TMT，如果以這個角度來說的話，移動互聯(lián)網(wǎng)肯定不是一個分界點。

我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)暫時過了高峰，但更多的連接，更多的數(shù)據(jù)，更強的處理能力之后，應(yīng)該還有機會。信息技術(shù)還在繼續(xù)展開之中。可能會有短的沉寂期，就是從市場滲透率的角度上來講，我覺得上半場可能已經(jīng)結(jié)束。

王興：全球也差不多。我喜歡思考一些邊界的問題，一半一半劃分是最容易的邊界。很多問題都是A乘B的問題，例如用戶數(shù)乘以每個用戶平均時長，那是總花費的時長，或者用戶數(shù)乘以每個用戶創(chuàng)造的價值，是總價值。增長有幾種情況，一個是A漲B也漲，這個增長最快；一個是A漲B不動，這是一種增長形態(tài)；另一個是A漲B下降，就這幾種組合?？赡茏钤鐑蓚€都漲，用戶數(shù)快速增長，還能翻倍，每個用戶的價值也能夠翻倍。

到今天，從用戶來講，中國的網(wǎng)民正好過了一半，中國十三億人，現(xiàn)在7億網(wǎng)民過一半。全球也正好差不多，那么你的用戶數(shù)不可能翻倍了。但是每個用戶能夠創(chuàng)造的價值還遠不只翻倍的空間，還有巨大的、甚至是幾個數(shù)量級的上升空間。

程維：滴滴的上半場肯定還沒結(jié)束，但下半場已經(jīng)來了。我們?nèi)齻€企業(yè)能夠在四年、五年、六年做這么大，肯定有一些大的時代背景，在2012年的時候，所有的領(lǐng)域都已經(jīng)在線化了，但是交通工具全是離線。因為你不可能讓車在外面開的時候抱個電腦上網(wǎng)，但是智能手機普及，定位技術(shù)和4G網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定（因素），使得這個交通工具開始可以連接。

我們就永遠這么連接下去嗎？什么時候是邊界，什么時候是盡頭。就像人一樣，早期是長身體，看他越來越大，但是20歲以后就不會再越來越大了。但是你的智慧，你的心智，你會越來越成熟。

我覺得這個平臺也是一樣的，它不再靠更多的連接。就像王興講的，可能是UP值，可能是其他的一些，可能是更多密度以后，帶來的這種大數(shù)據(jù)和人工智能的突破。它可以更高效率地完成產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，可能進入更深刻的形態(tài)，包括國際化。

我覺得我們是很幸運的，是抓住了上半場連接構(gòu)建平臺機會的最后幾張船票。

關(guān)于速度：快有問題，但慢不一定更好

駱軼航：你們?nèi)叶际乾F(xiàn)象級的公司，用現(xiàn)象級的速度在擴張，你們是否反思速度過快了？ 

張一鳴：對，我覺得確實速度非?？?。但是我有時候又在想，有慢的可能性嗎？或者，慢是否會讓我們更好？在2012年之前，大家都是強調(diào)精益創(chuàng)業(yè)，那本書剛好流行，提出控制團隊規(guī)模。

我覺得精益創(chuàng)業(yè)不符合長遠發(fā)展，長遠發(fā)展是不會等人、等組織自然擴張的。我覺得大家都還可以更快，其實可以更快的。

駱軼航：所以快對今日頭條來說沒有造成任何負效應(yīng)？

張一鳴：因為快，導致你慢的那部分會有負面效應(yīng)。事情有節(jié)奏嘛，如果你趕不上事情的節(jié)奏，你就會有負擔。比方說公司的成長要求你國際化，你沒有跟上，那國外的市場就沒了，當?shù)貙κ志推饋砹耍踔梁Ｍ獾膶κ志瓦M來了。

程維：互聯(lián)網(wǎng)早期的比賽規(guī)則跟現(xiàn)在有很大不同，不能簡單地把上半場的一些勝負經(jīng)驗直接照搬。BAT創(chuàng)業(yè)的時候，大家并不懂互聯(lián)網(wǎng)，并不了解互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律。但現(xiàn)在我們再創(chuàng)業(yè)的時候，大家對互聯(lián)網(wǎng)是非常了解的。

之前的競爭有點像拉力賽，大家80邁的速度開三天，現(xiàn)在有點像F1，用200邁的速度直接決勝負了。而且資本非常推波助瀾，使得這種競爭就像F1賽道里面的直道競速賽，就一個直道。油門踩得狠，技術(shù)跟不上，團隊跟不上，組織跟不上，資金跟不上，那你就不行了。

王興：我覺得快肯定是需要的，就像物理上面，第一宇宙速度環(huán)繞速度，第二宇宙速度逃逸速度，慢于一定的速度是脫離不了大氣層的。

程維剛才用F1打比方，我也想起來一場真實的比賽，舒馬赫和阿隆索有一個很經(jīng)典的對決，雙方的距離非常近，長期齊驅(qū)并駕。就在最后關(guān)頭，誰先松油門，誰就輸了。經(jīng)過長時間激動人心的僵持之后，最后阿隆索勝出了。事后別人問阿隆索為什么，他說那一刻我是這么想的，大家都不松的話，可能車毀人亡，他有小孩，我沒小孩，他應(yīng)該讓我。這個是很極致的競爭，其實有點殘酷，對人性是個考驗。

但另一方面，當競爭到極致的時候，有可能出現(xiàn)另一個問題，就像拍賣，拍賣有個說法是winner’s curse（贏者的詛咒）。這是拍賣理論里面一個比較經(jīng)典的研究，如果大家瘋狂競爭，就可能出現(xiàn)第一名通常是超出實際價值的，不太劃算。

關(guān)于盈利：早期投入比早期賺錢劃算

駱軼航：滴滴和美團現(xiàn)在都不能說是盈利的公司，你們怎么看高速發(fā)展卻不盈利的問題。

張一鳴：頭條也不怎么盈利。我們基礎(chǔ)投入挺大的，但我們是個不燒錢的公司。

王興：我覺得長期來講，企業(yè)肯定是需要盈利的。但是在不同的環(huán)境下面，有不同的策略，還得知道到底是什么樣的一個游戲。BAT里面，阿里是這三家中最晚盈利的公司，但最后是阿里比百度大很多，所以并不是簡單比拼誰更早盈利。

張一鳴：其實我覺得10多年前早期那些盡快追求盈利的公司，從現(xiàn)在來看，也許錯了。你在一個非常有前景，方向非常長的跑道上，你就應(yīng)該低空飛行。10年前的那一批公司，他應(yīng)該把之前的利潤都用到更深層次、更大規(guī)模的投入上。假如當時這么做，他們可以取得更大的成就。

王興：我覺得非常顯然，亞馬遜就是這個策略啊。它就很早想清楚這個事情，長期在盈虧線上。我非常同意一鳴的說法，在早期的話其實投入是很劃算的。

張一鳴：現(xiàn)在為什么競爭那么激烈，因為大家一起往終極優(yōu)化，往長期優(yōu)化。往長期優(yōu)化的話，可能就壓縮短期。

程維：企業(yè)發(fā)展要經(jīng)過兩個階段。第一個階段首先要發(fā)揮自己的優(yōu)勢贏下一塊陣地，把自己主業(yè)做好。第二階段是在這個陣地里，怎么控制利潤率和投資的問題，考慮盈利。

你一開始就想賺錢，沒有現(xiàn)實意義。我覺得我們跟美團都還是在第一個階段，怎么樣贏得第一塊市場，這個市場只有真的贏下來，才有可能實現(xiàn)利潤?？赡芤圾Q是下個階段了，就是你有利潤怎么花的問題。

關(guān)于技術(shù)：無與倫比的重要

駱軼航：你們?nèi)辉趺纯醇夹g(shù)對你們未來的價值？或者說，你們在多大程度上把自己當做一家技術(shù)驅(qū)動的公司？

王興：下半場可能有三個大的增長點。一個是真正的硬科技，比如人工智能、VR、AR，諸如此類，這是一條路；那另一條路是跟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的全面深度結(jié)合，比如貓眼電影，賣電影票是全國最多，但我們發(fā)現(xiàn)電影這個事情不是光賣票的事情，要和發(fā)行、制片，要和整個B端平臺去結(jié)合，這是一種深入產(chǎn)業(yè)的道路。

美團點評最大的業(yè)務(wù)是要讓中國人吃得更好，這個事情也不是靠互聯(lián)網(wǎng)簡單解決消費者這一端的問題，還有如何縮減商戶端的營銷成本、人工成本、租房成本、食材成本等，這些事情更需要和各個行業(yè)去深入結(jié)合。第三條路就是海外市場，因為還有更多未開墾的，沒到像中國這樣過半飽和的地方。

綜合來看，我覺得科技很重要，我當然是非常相信科技的。但我認為如果一定要我排的話，我還是希望美團點評被認為是一個以客戶為中心的公司。

張一鳴：我們的確是個科技公司，每當別人說頭條是媒體時，我都有些詫異。

但是從公司而言，最重要還是你的服務(wù)給用戶和社會帶來什么。從這個角度上看，我覺得技術(shù)只是生產(chǎn)要素之一。它在有些產(chǎn)品中扮演的角色會更重，有些產(chǎn)品中，它解決核心問題，它跟商業(yè)化的成功多少沒有這么大的關(guān)系。有的很多公司很賺錢，比如Visa，跟技術(shù)沒有太大關(guān)系。很多人會覺得高科技才酷或者才賺錢，我不覺得。

現(xiàn)在我們說下半場，我覺得未來技術(shù)蠻有機會扮演一個重要的生產(chǎn)要素。短期來看，品牌、渠道是重要要素，但長期還是取決于技術(shù)。

程維：我覺得技術(shù)無與倫比的重要。滴滴的業(yè)務(wù)，上半場的主要工作是連接所有交通工具和人出行的需求。下半場就是在云端構(gòu)建一個人工智能的交通引擎。我們叫它“滴滴大腦”。

下半場的關(guān)鍵就是連接這些需求和交通工具以后，怎么樣子能夠最大程度地去匹配供需，去調(diào)度運力，包括無人駕駛。

兩周前，我問過楊致遠（雅虎創(chuàng)始人）一個問題。我說未來五年，我有兩個最重要的工作，一是滴滴的國際化，二是讓它變成一個技術(shù)領(lǐng)先的公司。楊致遠問我，你們?yōu)槭裁匆蔀橐患壹夹g(shù)驅(qū)動的公司，他說中國成功的公司好像都不是技術(shù)驅(qū)動的公司，商業(yè)成功就成功了。我聽完后一分鐘沒說上話來，我覺得這是這個問題復雜的地方。

我覺得任何企業(yè)，它在技術(shù)方面的投入一定是最長時間地投入，最緩慢地拿到回報，不容易那么快地轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，或者轉(zhuǎn)化成商業(yè)。你做營銷是最容易變成商業(yè)的，我覺得中國之前大量的是用別人的技術(shù)，把它應(yīng)用在中國市場上，通過這種方式已經(jīng)有了一批成功企業(yè)。接下來會慢慢地往下深入，開始出現(xiàn)更多產(chǎn)品性的公司，開始出現(xiàn)更多技術(shù)性的公司，我覺得這是個趨勢。

關(guān)于負面：起心動念要正

駱軼航：怎么看公眾對你們?nèi)夜镜馁|(zhì)疑？怎么處理更復雜的社會輿論和社會責任？

張一鳴：以前大家去北京動物園買假貨、去成都的荷花池買假貨，但現(xiàn)在都去網(wǎng)上買了。那時候，假貨是分散的，矛盾也是分散地，現(xiàn)在假貨集中在一個地方了，矛盾集中在一起，盡管矛盾的總量更少了。比如滴滴上可能也有一些交通事故，但你如果真去統(tǒng)計的話，它比其他公司累計起來，按公里數(shù)平均下來是少很多的。

其次是因為科技公司普遍集中程度更高。你會被認為是社會基礎(chǔ)設(shè)施，公司既然占了那么大的市場份額，公眾對你的標準要求就會更高。

駱軼航：我誅一下心啊，一鳴，你真的發(fā)自內(nèi)心的要去反低俗，還是說你們其實對這個事兒睜只眼，閉只眼。

程維：你看一鳴在猶豫（笑）。

張一鳴：通俗跟低俗不一樣，低俗肯定是不允許的。但比如說《知音》、《故事會》，它不是陽春白雪對吧。今日頭條的產(chǎn)品邏輯，是讓喜歡陽春白雪的人，看到陽春白雪，喜歡下里巴人的人，看到下里巴人。我為啥要把下里巴人的東西推送給高雅的人呢？把他們趕走嗎？

我們有專門部門，對虛假內(nèi)容、低俗、黑稿做打擊處理。我們也一直在扶持優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

程維：創(chuàng)業(yè)者要有一顆鋼鐵一般的心臟嘛，這個肯定少不了的。大多數(shù)的詆毀來自于兩個方向，第一方向是你的事情改變了一些利益格局，第二個方向是你確實有做的不足或者溝通不到位的地方，這是自身的問題。

我覺得第一個問題是要堅定的，你要想推動一些改變，一定會被攻擊，一定會產(chǎn)生這種壓力。第二種我覺得確實你不完善，我覺得這是要反思的。外面適當?shù)倪@種監(jiān)督，適當?shù)拇碳ζ髽I(yè)未必是壞事。

王興：我覺得首先起心動念是要對的，這非常重要。你是希望做一些對社會有益的事情，而不是想鉆空子，我覺得這是基本出發(fā)點，我是非常有信心的，因為我們的起心動念是正的。

另一方面，在實際落實過程中，因為規(guī)模很大，小概率事件可能就會發(fā)生。我們對這個事情很重視，投入很大，比如我們有非常核心的同事?lián)问紫称钒踩?，專職負責食品安全監(jiān)督和處理。

因為我們是一個更集中的平臺，通過信息化手段更好管理，總體看起來比原來零散的，沒有管理得要好很多。我們和政府去合作，幫助他們?nèi)ソ⒁粋€綠色通道，這其實是對加強監(jiān)管是有幫助的。

關(guān)于國際化：需要10年以上，幾代公司的努力

張一鳴：中國公司以前不怎么做國際化，現(xiàn)在剛開始學習，這事兒我覺得一是要積極，二是要有耐心。

我們成立的第一年，就把國際化當成重要的一個方向。10月份也剛投資了印度最大的一個資訊分發(fā)軟件，現(xiàn)在在北美、日本、巴西都有布局。

程維：我們是被迫國際化的吧。全球戰(zhàn)場還不是一個割裂的戰(zhàn)場，不是說你想在國內(nèi)悄悄做，人家就允許你的。Uber就是個章魚，它的頭在舊金山，在硅谷，它的觸角已經(jīng)觸達全球。如果你只是跟他觸手去搏斗，你永遠打不過的。

如果你只在中國跟它打，你就會發(fā)現(xiàn)，你是它的一個局部，它可以在全球賺錢，在中國跟你隨便殺。那你怎么辦，必須要去考慮在全球的博弈的問題，他如果把印度干掉了，把東南亞干掉了，在美國賺錢，那你怎么跟他打？

所以，我所理解的國際化，無非是主客場之間的競賽嘛。我覺得中國主場的比賽結(jié)束了，我們應(yīng)該去中立賽場或者是客場試一試。

王興：我認為世界觀有兩種。一種世界觀是兩個圓，但是不相交，一個是中國，一個是外國。另一種世界觀也是兩個圓，是大圓里面套個小圓，這大圓是世界，里面小圓是中國，這兩種觀點是很不一樣。我們是一個誕生在中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先滿足中國市場需求，但最終是希望有能力去服務(wù)全世界。

中國企業(yè)國際化是必然的事情，是需要去做的，我們也正在看。但國際化急也急不得，這是一個長期的戰(zhàn)役，我覺得都不是一年兩年三年，也不是五年，把它做成，至少需要10年以上，幾代公司的努力。

同時，我們也要看到，國際化有幾種，一種是國際資本，一種是國際人才，一種是國際市場。剛才聽起來，大家主要是講國際市場，但其實不一定的，像別的企業(yè)，我們是有些交流，像李斌創(chuàng)辦的蔚來汽車，他們覺得國際人才就更重要，可能比國際市場更重要。

關(guān)于焦慮：內(nèi)部比外部更令人操心

駱軼航：你們?nèi)滑F(xiàn)在覺得最不確定的事是什么？以及你們的最大焦慮來自于哪里？

程維：說實話，我還挺有信心的。四年前，滴滴剛出來的時候，手機打車軟件叫出租車都是不允許的。到2014年，打車軟件叫出租車就合法化了，很快我們就做了專車、快車、順風車，這個一開始更加不被允許。

但是到今年7月份這件事情在中國是合法了，在全世界范圍之內(nèi)這是第一個國家在最高的高度上面承認了這樣一個方向，美國都沒有。

你看這四年以來，這就是一個逐步開放，逐步改革，逐步松綁的過程，我反正是挺有信心的。

我比較焦慮的都還是內(nèi)部的事情。在我看來，外部的環(huán)境永遠是有挑戰(zhàn)的，但是內(nèi)部團隊不斷成長才是應(yīng)對挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。比如我們的團隊非常快的擴張，我們可能也沒有很好的體系去幫助他們?nèi)谌耄瑤椭麄冎滥繕?，在他們碰到困難的時候有人去幫他們開導，去給他們一些幫助，那這是我覺得一切的內(nèi)因。如果團隊好，我覺得所有的技術(shù)上的挑戰(zhàn)，國際化的挑戰(zhàn)，政策的挑戰(zhàn)，運營的挑戰(zhàn)，品牌的挑戰(zhàn)，資本的挑戰(zhàn)，BAT關(guān)系的挑戰(zhàn)，這個都不是問題。

張一鳴：我跟程維差不多，也是內(nèi)部的事情。外部的問題是結(jié)果嘛。比較關(guān)心人或者公司管理機制，公司內(nèi)部系統(tǒng)。你團隊或者你不可影響的事情，你想它也沒用。我覺得主要還是要讓團隊健康。

王興：我覺得外界市場還有很大空間的情況下，團隊肯定是最核心的事情。

相互提問

王興：我們都比較喜歡看書，我想問一鳴最近在看什么書？

張一鳴：兩本交叉著看。一個是《中國哲學簡史》，一本是《哲學的故事》。

王興：程維，你覺得無人駕駛能夠基本商用大概要幾年時間？

程維：我覺得五年之內(nèi)技術(shù)會成熟，商業(yè)化和政策落地還需要時間。

張一鳴：我先問王興，企業(yè)邊界的問題。怎么判斷一個業(yè)務(wù)是不是適合自己公司做，而不是一個投資的方式做？

王興：這個問題確實是我們也在反復思考，我也不認為說我一定找到答案，或者完全總結(jié)出通用準則。我現(xiàn)在的想法是，如果這個業(yè)務(wù)需要共享很多核心資源、同時不好簡單定價，從人才的角度來看，會需要比較多流動的話，那盡可能放在內(nèi)部。反之，可以考慮放在外部。

張一鳴：我想問程維，你們對團隊的國際化上開始有要求了嗎？國際化是在現(xiàn)有的團隊負責國際化，還是說單列出一個部門。

程維：如果不是畫同心圓，就是從原來的這個老團隊里面滲透出去，而是在外面從零開始再建一個平行的一個組織和機制是很難成功的，就是很難找這樣一個人，去幫你管東南亞，這個不現(xiàn)實，可能派你最信任的人去東南亞還有點機會。所以華為也是這樣子。

那我最后問一鳴和王興同一個問題吧。描述一下十年以后，理想狀態(tài)下你們的公司吧。

王興：十年的話其實是愿景和使命的問題，用英文更簡單，Eat Better, Live Better，就是我們要幫中國人吃得更好、活得更好。這個聽起來很簡單的一個大眾訴求，其實要做好挺不容易的。我覺得中國的整個消費升級會很顯著，吃依然是人們很重要的一點，要吃得更好，包括吃得更健康，也包括吃得更美味，吃得更便捷。這里面我們會成為一個非常重要的積極力量。

張一鳴：對于我們來說，就是最懂你的信息平臺，連接人和信息，促進創(chuàng)作跟交流。我們希望讓信息的分發(fā)效率更高，消除“早知道就好了”這種遺憾，如果有可能的話，我們希望加上“全球”這兩個字。

*本文轉(zhuǎn)載自體育BOSS。

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