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2016年，我問曾鳴教授：“因為阿里投資要求必須控股的原則，失去了美團和搜狗這樣優(yōu)秀的投資標的。會不會覺得可惜？”

曾鳴教授答：“當然不。我們的投資是為了支撐戰(zhàn)略。我們需要打通數(shù)據(jù)，必須控股?！?/p>

然后他說了一句非常關鍵的話，當時我沒有聽懂。

他說：“流量越用越少，數(shù)據(jù)越用越多。”

2016年至今，非常有幸能夠近距離地追隨曾鳴教授，聽他推演商業(yè)，闡述戰(zhàn)略。

上周在混沌研習社的美團案例研討會上，兩方爭論了半天。

一方認為美團VS餓了嗎這仗，大概率美團贏。原因如下：

1、美團是創(chuàng)始人驅動。

2、美團事實上是一家智能商業(yè)公司，美團已經(jīng)建成的智能系統(tǒng)“超級大腦”優(yōu)于餓了嗎。因此對外賣小哥、BD人員的賦能能力更強，效率高于餓了嗎。所以，外賣這一仗，大概率美團贏。

3、外賣是極其高頻的業(yè)務，美團酒店能夠在2017年逆襲攜程，有賴于美團外賣2016年底取得市場優(yōu)勢地位，日訂單突破900萬單，然后這一高頻業(yè)務的流量溢出，拉動了電影票和酒店業(yè)務的轉化。

所以美團繼續(xù)保持既定打法，持續(xù)擴大外賣業(yè)務的頭部優(yōu)勢，做強一個高頻的頭部流量，然后帶動平臺業(yè)務。

美團外賣曾經(jīng)的組織名稱是“大零售”，上市后最近一次組織調整改名“到家”，不知道是業(yè)務聚焦，還是掩蓋戰(zhàn)略企圖?？傊缊F打造了一個極其高頻的觸達能力，會對阿里的根基淘寶產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)。

以一位對沖基金大佬代表的另一方不這么看。觀點如下：

創(chuàng)始人驅動還是經(jīng)理人驅動，不是本質。

2011年10月大神喬布斯過世時，蘋果股價39美金，市值3000億美金。大神去世7年，蘋果由經(jīng)理人驅動，成為人類歷史第一個市值過萬億美金的公司。

為什么，是因為喬布斯布局“iphone＋ios＋apple 云”，整體形成了蘋果的戰(zhàn)略“增強回路”，目前這個“增強回路”還在繼續(xù)增強，蘋果會繼續(xù)走強。

美團非常優(yōu)秀，他只有一個問題：他的對手是阿里。

如果餓了嗎不加入阿里，他的數(shù)據(jù)智能能力，確實比美團弱，但今天給餓了嗎賦能的，是整個阿里數(shù)據(jù)打通之后的數(shù)據(jù)能力。

阿里當然懂得高頻的意義。

某第三方監(jiān)測數(shù)據(jù)，2014年，京東用戶平均在京東上的交易頻率是8次/年。在阿里系的交易次數(shù)是50次/年。2018年，京東還是8次/年。阿里系已經(jīng)變成了80次/年。

一家是每月不到一次，一家是每周超過一次。今天的京東與阿里，這兩家公司在用戶心智占領還是生活依賴度上，完全不能比了。

阿里當然更懂得智能商業(yè)和數(shù)據(jù)賦能的意義。并且在過去的10年，走出他們數(shù)據(jù)賦能的“增強回路”。

所以，今天的美團VS餓了嗎，其實是支撐王興一次次后發(fā)先至的“洞察藍海－跑通小閉環(huán)－全國快速下沉，展開推進”的系列戰(zhàn)術，遇到了阿里的智能商業(yè)戰(zhàn)略的“增強回路”。

一場大仗，誰能獲勝，是“作戰(zhàn)能力”還是“戰(zhàn)略布局”？

反正未來3年，我們就會看到這一仗的全部走勢。大家可以買股票做籌碼，下注自己的判斷。

不過所有準備就這場戰(zhàn)爭下注的人，以及對新商業(yè)有興趣的朋友，我強烈推薦，讀曾鳴教授的新書——《智能商業(yè)》。

為什么？

曾鳴教授親自參與了過去十余年，阿里從一個杭州的網(wǎng)絡商城到全球范圍的智能商業(yè)巨無霸，整個商業(yè)征程的戰(zhàn)略制定與路徑執(zhí)行。這個過程中的很多關鍵點都在本書中有披露，甚至詳細講解。

《智能商業(yè)》這本書呈現(xiàn)了：大仗的打法。

非常透徹、非常系統(tǒng)、當然也非常難讀。

大多數(shù)人日常觀察的是小東西、具體東西，往往不認識大家伙，不能辨識具體東西背后，抽象的天道。甚至把自己對小東西的認知，轉移到對大家伙的揣測中。所以中國人往往小錢上極其精明計較，大錢的得失卻稀里糊涂、無可奈何。

隨便舉本書中三個句子，都讓我瞬間冒冷汗。

第47頁，講網(wǎng)絡協(xié)同的那一章。有一句話：

“沒有網(wǎng)絡協(xié)同效應，單靠規(guī)模經(jīng)濟無法形成壟斷。”

這句話很平淡，但這句話背后，是阿里戰(zhàn)略長看大戰(zhàn)局的靜氣。

曾鳴是謙謙君子，最不愛做驚人之語。往往含金量極重的話，他都是平平道之。

我把句話，轉為霸道總裁喊話風，大致可以是如下：

Uber、京東、美團、唯品會，你們都在某個品類里做雙邊市場。

你們的做法呢，就是快速擴張供給側，用供給能力吸引用戶，形成規(guī)模優(yōu)勢，也擁有了很大的規(guī)模。

但是，你們的需求端沒有網(wǎng)絡協(xié)同效應，即使供給端的規(guī)模效應再強大，用戶的轉移成本依然很低——你無法壟斷。

所以，你們依然會被阿里的整體增強回路碾軋。

那阿里的增強回路是什么呢？

第97頁。“黑洞效應”

這就是曾鳴為阿里設計的戰(zhàn)略——

整個阿里，就是一個巨大的“數(shù)據(jù)黑洞”。

前一段刷屏的熱文《阿里云的這群瘋子》。文字非常之好，讀來令人熱血如沸。

文中說到，2012年，阿里云最難的時候，當時每次開會，阿里內(nèi)部人都以為是要解散阿里云。那時馬云說了一句：“我每年給阿里云投 10 個億，投個10年，做不出來再說?！?/p>

文中沒有說到，曾鳴是整個阿里最支持阿里云的人，在燒錢燒到公司內(nèi)部爭議無法平息的時候，曾鳴曾經(jīng)提出，他愿意賣自己在阿里的股票，用自己的錢，來繼續(xù)投阿里云。

馬云與曾鳴，這樣的堅定為什么？

因為阿里云是整個阿里數(shù)據(jù)黑洞戰(zhàn)略的天元一點。

在天元落子，成活不易。但天元一旦做活，整個盤面的征子都會成為優(yōu)勢。圍棋高手的曾鳴教授深諳此理。

再補幾個時間點，也是阿里戰(zhàn)略與數(shù)據(jù)黑洞形成的時間線索。

2012年，陸兆禧任CDO，建立數(shù)據(jù)平臺。（請各大公司舉個手，還有誰家有CDO這個職務？）

2013年陸兆禧由CDO改任CEO，同年阿里云啟用飛天。2015年行癲調任負責數(shù)據(jù)中臺，打通阿里所有的數(shù)據(jù)，阿里數(shù)據(jù)黑洞就此成形。

怎么目測可見阿里的黑洞效應呢？

2016年浮出水面的線下店盒馬鮮生，亮相一年就拿出亮眼的業(yè)績。一年盈利，坪效遠超同儕。

靠什么？靠貨品獨特還是店員勤奮？這兩點是傳統(tǒng)商業(yè)的必答題。阿里在其上疊加的是“數(shù)據(jù)智能”賦能。

只說盒馬選址一項：淘寶天貓積累了大量的購買客單及快遞地址數(shù)據(jù)，透視這些數(shù)據(jù)可以得到目標消費人群的聚居圈，然后找其中價格合適的場地。

也就是說，開店的核心是選址，傳統(tǒng)店面選址還靠站在馬路邊上數(shù)人流，找麥當勞、星巴克做對標的時候，阿里是站在云端選址的。

然后，盒馬經(jīng)營產(chǎn)生的所有的數(shù)據(jù)，會回到阿里的數(shù)據(jù)黑洞，做進一步的增強。

那么阿里決定把自己做成一個數(shù)據(jù)黑洞，是什么時間呢？

第160頁?！鞍⒗锇桶蜌v史上最重要的一次戰(zhàn)略會”。

是2007年9月。距今11年之前。

2007年9月，當時的阿里巴巴市值100億美金左右，集團高層對未來沒有共識。

馬云帶隊，寧波海邊開戰(zhàn)略會，討論“未來十年”。

在那個會上，阿里明確了未來10年的發(fā)展戰(zhàn)略：以數(shù)據(jù)為中心，建設一個生態(tài)系統(tǒng)，需要把貫穿所有子公司的數(shù)據(jù)業(yè)務打通。這個計劃命名為“奔月計劃”。

并在會上明確了阿里巴巴一定要在一年內(nèi)找到一個CTO。

于是有了《阿里云的這群瘋子》開篇的第一句話：

“2008年9月，王堅加入阿里巴巴?！?/p>

5年之后，飛天上線，天元做活。再過2年，黑洞成形。

所以強烈推薦《智能商業(yè)》這本書。

再說一遍：這本書非常透徹、非常系統(tǒng)、當然也非常難讀。

為什么難讀？

因為曾鳴說話有個特點：極簡。

邏輯越極簡，熟練應用越難。

就好像中國五行的全部邏輯，就兩句話

一句講生：“金生水，水生木，木生火，火生土，土生金?！?/p>

一句講克：“金克木，木克土，土克水，水克火，火克金?！?/p>

聽完是不是好簡單。那么給你個生辰八字，你能看嗎？

如果你已經(jīng)有了非常多的信息和思考需要放置的時候，你就會發(fā)現(xiàn)這種極簡框架的好。

比如，曾鳴教授的“新定位：點線面體”P.167頁。這個我在自己的《產(chǎn)品思維30講》里用了兩講來講。但原創(chuàng)者曾鳴教授自己來談，就非常簡潔。

另外一個非常簡潔的判斷框架叫“三浪并發(fā)”。

曾教授說，當下是三浪并發(fā)的時代，多個代際的商業(yè)模式都在進行，比如現(xiàn)在“傳統(tǒng)商業(yè)、在線商業(yè)、智能商業(yè)”都在萌發(fā)，都在生長。

但如果以三浪并發(fā)、后浪超前浪的思考框架來看，今天所有并行的商業(yè)，5年之后，哪種模式會產(chǎn)生更強的“增強回路”其實非常清晰。

哪家會通吃還要更深評估和運氣，但是誰一定是被碾軋的，今天已經(jīng)可以清晰看到了。

我跟隨教授2年，學的最重要的兩個詞，一個是“長期”，一個是“終局”。這兩個詞在我以前的人生，從未思考過。

我以前的職業(yè)背景，聯(lián)想半年賠錢就要換人的，誰許你做長期考慮。騰訊也是如此，用戶體驗驅動，把握當下每個小瞬間，讓產(chǎn)品像水一樣自然流淌。換言之，就是流不過去就被干掉了。像王堅那樣5年開山不到最后一刻不知生死的工程，騰訊的文化大概沒人會做。

曾鳴教授在湖畔開課，反復談：戰(zhàn)略驅動、戰(zhàn)略驅動、戰(zhàn)略驅動、戰(zhàn)略驅動……

我畫一個公司發(fā)展的四驅，闡述一下我的心得。

公司發(fā)展有四種驅動：用戶驅動、機會驅動、資源驅動、戰(zhàn)略驅動。

因為要把握不同的驅動，所以每個公司，建設了不同的組織能力。

比如我，算是建立了用戶驅動的老實人。這種公司的好處是：不做死就不會死。缺點是，平平度日，長不起來，飛不起來。

所有能騰空而起擴大體量的公司，都是因為抓住了某個關鍵機會。

但如果只是抓機會的能力強，建立用戶驅動的能力不強，基本上就是百團大戰(zhàn)里2VC的那批死亡者。沒有用戶驅動，所有靠機會崛起的企業(yè)，都是速生速死。

所有的國企都是資源驅動。但是如果整個組織的能力建設都是以資源為中心，那么洞察用戶，和抓住機會的能力就一定弱。

比如，曾經(jīng)移動運營商是所有互聯(lián)網(wǎng)公司的皇帝。所謂的即時通信其實就是手機的本身。微信只是從把短信彩信免費開始的。如果運營商善于洞察用戶，抓住機會，根本就不會有騰訊的存在。

一個公司如果能夠用戶驅動，并抓住一次關鍵機會，那么就是一次小成以上。比如聚美優(yōu)品。

聚美優(yōu)品的問題是沒有戰(zhàn)略驅動，因此沒有沉淀關鍵資源。所以創(chuàng)業(yè)10年之后，依然在辛苦對抗戰(zhàn)里。

能進入湖畔上課，至少是抓住了一次關鍵機會、小成以上的人。都擅長千軍萬馬之中，越過對手抓住機會。但是世界變化如此之快，各種真假機會，以各種面目呈現(xiàn)，哪個機會才是你的真機會，哪種資源才是你的真資源？

擁有一次增長之后，哪里是你的第二條增長曲線。

這真的要看“長期”、看“終局”，以戰(zhàn)略驅動來辨識和選擇了。

而戰(zhàn)略能力，曾鳴確實是當今最強。

《智能商業(yè)》這本書里好東西太多。到處都是金子，只是都以平常文字呈現(xiàn)，只看你識不識得。

記得一次我問曾鳴教授如何設計公司的權力，他答“信息流和工作流”。當時讓我醍醐灌頂。

這種新組織設計，在本書也有比較詳細的論述。P.205頁《新組織》

本來，今年11月15日，曾鳴教授要在杭州繼續(xù)他“看十年”的公開課，我約了一批朋友同往，連大家住和聚會的地方都想好了——西溪濕地里的十里芳菲度假區(qū)，美如仙境的地方。

結果教授突然要開啟一個新境界，今年的公開課延期明年了。

好遺憾！

這次課的主題是非常重要的一個概念：“協(xié)同效應”。我先不劇透。

期待教授歸來。

我們杭州再聚。

*本文來源：微信公眾平臺“梁寧-閑花照水錄”，（ID：cafeday），原標題：《大仗的打法——推薦《智能商業(yè)》曾鳴的戰(zhàn)略格局》。

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美團 阿里

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