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2022年8月27日，內(nèi)蒙古文化旅游投資集團有限公司在內(nèi)蒙古首府呼和浩特成立，自治區(qū)黨委副書記、自治區(qū)主席王莉霞為公司揭牌。至此，中國大陸31個省、自治區(qū)、直轄市都成立了省級國有旅游文旅集團。此外，中國333個地市州中有70%左右成立了地市級的國有旅游平臺公司（文旅集團）；中國2844個區(qū)縣市中有50%左右成立了區(qū)縣級的國有旅游平臺公司（文旅投資公司）。加上多家旅游央企——中國旅游集團、中免集團、華僑城集團、中青旅集團等，中國旅游行業(yè)形成了央企-省企-市企-縣企的四級“旅游企業(yè)國家隊”。
疫情持續(xù)兩年多，中國旅游企業(yè)遭受了巨大的沖擊和影響。據(jù)不完全統(tǒng)計，90%以上的旅行社已經(jīng)事實上歇業(yè)，90%以上的旅游景區(qū)、酒店民宿、車船公司、在線旅游服務商OTA陷入持續(xù)虧損境地。過去曾經(jīng)的明星企業(yè)，如河南建業(yè)集團，2022年5月轉(zhuǎn)讓河南建業(yè)實景演出文化發(fā)展有限公司51%股權(quán)給河南國企。在一大批民營旅游企業(yè)“集體潰敗”的同時，部分國有旅游平臺公司“逆勢成立”或“逆勢增長”，如中國旅游集團中免股份有限公司8月25日正式登陸香港交易所，總募資金額約為162.36億港元，成為2022年至今港股IPO發(fā)行募資規(guī)模最大的企業(yè)。不少業(yè)界人士驚呼，中國旅游正在出現(xiàn)“國進民退”。部分專家擔憂，國有旅游平臺公司成立，會進一步壓縮民營旅游企業(yè)的生存空間，影響正常的旅游市場競爭環(huán)境，對旅游行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展造成不利影響。
“內(nèi)蒙古文化旅游投資集團有限公司是自治區(qū)政府直屬國有全資大型企業(yè)集團，以文化旅游業(yè)為主導，按照“投融資+實體經(jīng)營”模式，推進自治區(qū)文化和旅游業(yè)供給側(cè)改革。集團將整合開發(fā)全區(qū)優(yōu)質(zhì)文化旅游資源，重點打造文旅產(chǎn)業(yè)、投資融資、文旅營銷、合資合作、資源整合五大平臺，提高全區(qū)旅游業(yè)規(guī)模化、集約化投資經(jīng)營水平，引領帶動全區(qū)文化旅游產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，將自治區(qū)文旅資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展優(yōu)勢。” 這是內(nèi)蒙古自治區(qū)政府對內(nèi)蒙古文化旅游投資集團公司的定位和要求。這個定位，全國各地的國有旅游平臺公司大同小異，總結(jié)起來，國有旅游平臺公司成立主要有三個職能：投融資（融資平臺）、整合國有資源（資源平臺）、圍繞地方需要發(fā)展業(yè)務（經(jīng)營平臺）。
筆者先后在國有旅游平臺公司、政府部門、外資企業(yè)、民營旅游集團工作20余年，每年有200多天在出差考察中，每年與上百個省市縣級政府、各類旅游國有平臺公司、各種民營企業(yè)打交道，長期在市場一線摸爬滾打，養(yǎng)成了“從實踐中來、到實踐中去”的思維習慣，以下為筆者的理解和思考，一家之言，拋磚引玉，與業(yè)界人士共同探討。
國有旅游平臺公司的使命和價值
在地方旅游發(fā)展的初期階段，往往缺乏旅游市場主體（幾乎沒有民營企業(yè)），缺乏社會資本投入（沒有企業(yè)愿意投入旅游基礎設施和服務設施），地方政府為了培育和發(fā)展旅游業(yè)，只有成立國有旅游平臺公司，通過國有企業(yè)的投融資平臺功能，從銀行貸款或其他渠道融資，投入到旅游項目開發(fā)和旅游基礎設施和服務設施建設。從這一點來看，很多國有旅游平臺公司，是地方政府的延伸，是旅游發(fā)展戰(zhàn)略的“執(zhí)行者”，擔任的是旅游發(fā)展初期“先鋒”角色，干的是“民營旅游企業(yè)不想干（沒錢賺）、不愿干（有風險）、但地方發(fā)展旅游需要干”的工作。國有旅游平臺公司在這一階段干的很多項目，從投入產(chǎn)出的角度，絕大多數(shù)旅游項目不賺錢，屬于半公益性項目。通過這些項目的投資開發(fā)，吹響了地方發(fā)展旅游的號角，打下了地方旅游發(fā)展的基礎，客觀上起到了激發(fā)旅游市場的作用，吸引了社會資本投入旅游和當?shù)匕傩諈⑴c旅游。
國企和民企是競爭還是合作關系？
國有企業(yè)，不是社會主義和資本主義的本質(zhì)區(qū)別，資本主義國家也有國有企業(yè)，社會主義國家的國有企業(yè)則是重要標志。在中國，國有企業(yè)在經(jīng)濟社會發(fā)展中發(fā)揮了“穩(wěn)壓器”和“壓艙石”的獨特作用，尤其在涉及國計民生（如城市水務、城市公交）和戰(zhàn)略安全（如國防軍工、航空航天）的領域，國有企業(yè)是必須的、甚至是唯一的存在。
從1954年成立國旅總社，旅游國企在新中國已有68年的歷史，為新中國的對外交流和改革開放初期的旅游接待發(fā)揮了獨特而重要的作用，并培育了一批具有較高市場競爭力、較高品牌影響力的旅游國企，如中國旅游集團、華僑城集團、黃山旅游集團等。改革開放之后，旅游民企進入了大發(fā)展時代，根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，中國目前企業(yè)名稱或經(jīng)營范圍含“旅游、旅行、機票、酒店、航空、旅行社、景區(qū)”，且狀態(tài)為在業(yè)、存續(xù)、遷入、遷出的旅游相關企業(yè)數(shù)量超442萬家。從數(shù)量上而言，民營旅游企業(yè)的數(shù)量是國有旅游企業(yè)數(shù)量的數(shù)千倍。從質(zhì)量上而言，民營旅游企業(yè)涌現(xiàn)出攜程集團、同程集團、景域驢媽媽集團等一批優(yōu)秀的旅游企業(yè)，長期在中國旅游集團20強榜單上名列前茅，與國有旅企并駕齊驅(qū)。
當旅游市場發(fā)育到一定階段后，國有旅游平臺公司與社會資本（外資企業(yè)、民營企業(yè)、個體企業(yè)）在資源獲取、市場爭奪上發(fā)生交集，市場競爭不可避免。但由于國企具有政策支持、低息貸款、政府授信等天然的優(yōu)勢，民企在獲取壟斷資源的競爭中處于不利地位。但國企的弱項和不足也非常明顯：產(chǎn)權(quán)主體不明晰，體制機制不靈活、激勵機制不充分。國有旅游集團大多數(shù)依靠壟斷性旅游資源（如核心景區(qū)）開發(fā)，努力在行政區(qū)范圍內(nèi)做產(chǎn)業(yè)鏈，但往往大多數(shù)虧損。在高度市場競爭的領域，如旅游酒店、精品民宿、旅游規(guī)劃等領域，國企的市場競爭力很有限，是民企的天下。因此，旅游國企與旅游民企都是旅游行業(yè)客觀的存在，雖然相互之間有競爭，但更多的是優(yōu)勢互補，也完全可以合作共贏。
以筆者所在的景域驢媽媽集團為例，著眼于地方政府和旅游國企的弱點和痛點，近年來以規(guī)劃-投資-建設-運營-銷售一體化思維，與地方政府和國有旅游平臺公司開展深度合作。景域驢媽媽集團重點做市場競爭性強的兩端，即前端的策劃規(guī)劃設計和后端的運營管理、市場營銷、渠道銷售，旅游國企重點做市場競爭性不太強的中間段，即獲取資源、投融資、開發(fā)建設，景域驢媽媽集團的深度介入，彌補了地方政府和旅游國企的弱點，實現(xiàn)了優(yōu)勢互補合作共贏。
近年來，國家把重要旅游資源（如國家級風景名勝區(qū)、國家森林公園、國家級自然保護區(qū)、全國重點文保單位等）逐步視為戰(zhàn)略性儲備資源，原則上都要控制在政府手里，具體交給國企來掌控和開發(fā)利用。旅游民企如果直接與國企直接競爭控制這些核心資源，不但取得旅游資源的難度越來越大，在當前疫情環(huán)境下，這些核心旅游資源放在民企也很難玩得動，即使拿到了核心旅游資源也可能要退出。
“國進民退”還是“國企救市”？
疫情沖擊影響下，民營旅游企業(yè)“很難”，國有旅游企業(yè)也“很受傷”。據(jù)筆者全國各地考察發(fā)現(xiàn)，民企在虧損，國企同樣也在虧損。很多民企已經(jīng)“動不了”或“躺平”，但國企依然在“逆勢而動”，在“動起來”中給旅游市場帶來新機遇。
- 4月29日中央政治局會議提出新要求——“疫情要防住、經(jīng)濟要穩(wěn)住、發(fā)展要安全”，穩(wěn)定經(jīng)濟、發(fā)展經(jīng)濟，與疫情防控同等重要，成為地方政府的政治責任；
- 經(jīng)濟如何穩(wěn)?。?strong>出口、投資、消費是拉動經(jīng)濟的三駕馬車。多數(shù)地方政府在出口業(yè)務微乎其微情況下，主要是抓手，就是投資拉動（上項目）和刺激內(nèi)需消費；
- 投資開發(fā)旅游項目、積極培育發(fā)展旅游，兼顧“投資拉動和刺激消費”兩重作用，成為很多地方政府的重要選擇；
- 在民企沒有能力投資開發(fā)旅游情況下，旅游國企平臺應運而生，旅游國企平臺肩負“政治任務”，必須投資開發(fā)旅游；
- 旅游國企平臺強在“資源和資金獲取，擅長投資和建設”，但前期的創(chuàng)意策劃和規(guī)劃設計、后期的運營管理和營銷銷售，是國企天然的弱項，短期內(nèi)也沒有能力補上，如不找專業(yè)公司合作，國企投旅游項目也將是“投一個虧一個，投兩個死一個”。
- 危機危機，危中有機，疫情下地方政府和國有旅游平臺公司的“投資行為”，引發(fā)了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的新需求，對于很多民營旅游企業(yè)是“天賜良機”。TOG/TOB的民營旅游企業(yè)，特別是擁有前期策劃創(chuàng)意設計能力、中期新業(yè)態(tài)新產(chǎn)品新技術(shù)能力、后期專業(yè)運營管理品牌營銷渠道銷售能力的民營企業(yè)，將面臨來自各個地方政府和各級國有旅游平臺公司的新增的巨大市場需求。
- 真正有眼光、有能力的民營企業(yè)，將會發(fā)現(xiàn)和抓住疫情下的“新機遇”，用地方政府和國有旅游平臺公司的新增訂單讓自己先“活下去”，通過完成訂單和合作項目，成為各自細分領域的領軍企業(yè)，并為疫情后大發(fā)展積蓄力量。
- 真正有好項目但缺現(xiàn)金的民營旅游企業(yè)，也可以將資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給國企，避免企業(yè)進一步虧損陷入破產(chǎn)境地，“為革命留下火種”。
如河南建業(yè)實景演出公司原有股東為河南建業(yè)住宅建設有限公司，在大股東流動資金嚴重不足、影響實景演出公司正常經(jīng)營情況下，通過將河南建業(yè)實景演出文化發(fā)展有限公司51%股權(quán)出售給河南老家文化旅游發(fā)展有限公司，國企接盤后注入新的資金，保證“只有河南·戲劇幻城”經(jīng)典文旅項目能夠繼續(xù)存活和發(fā)展。
2022年8月22日，華為公司內(nèi)部論壇上線了一篇關于《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流》的文章。華為創(chuàng)始人任正非在文內(nèi)提到，未來十年全球經(jīng)濟將面臨著持續(xù)衰退、消費能力大幅下降的情況，華為應改變思路和經(jīng)營方針，從追求規(guī)模轉(zhuǎn)向追求利潤和現(xiàn)金流，保證渡過未來三年的危機。“把活下來作為最主要綱領，邊緣業(yè)務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”實際上，這并不是華為第一次喊出"過冬"。作為民營企業(yè)家，任正非的“憂患意識”和“過冬準備”，屢次讓華為熬過寒冬迎來新的春天，從小公司成長為世界級的企業(yè)集團。華為的客戶是誰？除了消費者業(yè)務（如華為手機）的客戶是普通消費者（C端客戶）外，華為的運營商業(yè)務（如通訊設備）和企業(yè)業(yè)務（如華為云）的客戶，主要是全球各大電信公司（背后是各個國家）、中國各個地方政府和大型國有企業(yè)集團（G端客戶和B端客戶）。
“以客戶為中心，要正確理解客戶的核心需求，優(yōu)質(zhì)資源向核心客戶傾斜，聚焦戰(zhàn)略客戶”。
“競爭是商業(yè)的本質(zhì)，競爭是企業(yè)進化之道，沒有競爭就沒有創(chuàng)新和發(fā)展。競爭的核心是尊重競爭對手，競爭對手是‘友商’，大家有競爭也有合作。”
同樣是民營企業(yè)，同樣的從零起步，華為對客戶、對競爭對手的思維和理念，值得中國所有民營旅游企業(yè)好好學習，也值得各級國有旅游平臺公司借鑒參考。
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