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兩個多月前，我跟泉靈討論什么是互聯(lián)網(wǎng)，后來我說，我搞了一個小項(xiàng)目，叫傅盛戰(zhàn)隊(duì)。如果有機(jī)會，從你的視角看一下什么是互聯(lián)網(wǎng)。這次演講題目也是她起的，叫《如何當(dāng)好一個創(chuàng)業(yè)公司CEO》或叫如何創(chuàng)業(yè)。

這個問題非常難。我想了很久。因?yàn)槲乙苍诓粩鄤?chuàng)業(yè)的過程中，不停說服自己，創(chuàng)業(yè)究竟有什么感受？

我見過可能做成一點(diǎn)點(diǎn)成績的人。統(tǒng)一感受就是這件事太難！就像從死人堆里爬出來。有時候，你的贏，是不是真和你有關(guān)，連自己都不是很確信。

有一次，我接受采訪，我說如果要我穿越過去，說“傅盛你再來一遍吧”。金山網(wǎng)絡(luò)、獵豹這件事，我覺得我可能就不干了。因?yàn)閷?shí)在太難了！這種難，難到什么程度呢？它難到，不可控性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你自己的認(rèn)知。

我記得，剛從奇虎360出來時，給自己總結(jié)兩句，“天高任鳥飛，?？諔{魚躍”。每天看著一個新奇的世界，充滿好奇心，過一段時間，變得迷茫。天太高，海太藍(lán)，每天面臨無數(shù)多選擇。

天天看著人家起來，每天都在想，我的想法是不是有問題，是不是有可能做不到。后來終于總結(jié)出來，創(chuàng)業(yè)最大的難度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。

當(dāng)時，網(wǎng)上有一個帖子，經(jīng)常說，中國人從造原子彈到氫彈，只花了幾年時間，比美國人、蘇聯(lián)人都快，但他說，其實(shí)第一個造原子彈和后面再造出原子彈，難度是不一樣的。天上和地下的差距。

因?yàn)闆]有做出原子彈時，這件事能不能做成是不知道的。你沒有這條路徑。當(dāng)別人做出來后，你再重新造一顆。你知道，它可達(dá)。你把范圍集聚縮小了，變成了工程性問題。而開始，只是探索性問題。兩個問題的難度，截然不同。

我從奇虎出來，第一次見到雷軍，他問我一個問題，“360是怎樣做成的？”我說，帶了四個人，做了上億用戶，公司名字都是我起的。其實(shí)我連公司例會都不參加。因?yàn)樘?。沒人讓我參加。我離開時，360在PC端全中國占有率已超過50%。

接著，雷軍繼續(xù)問了我一個問題，“在這件事情上，你的功勞大？還是周鴻祎功勞大？”我當(dāng)時腦子轉(zhuǎn)了一下，我想，他為什么問這個問題。后來我說，周鴻祎功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載，做到全中國50%占有。說實(shí)話，當(dāng)時出走，我內(nèi)心多少有點(diǎn)負(fù)氣。但，隨著時間的流逝，經(jīng)驗(yàn)的積累，我慢慢發(fā)現(xiàn)，自己的答案是對的。

坦率地講，安全這個方向不是我想的。當(dāng)時我認(rèn)為，安全不可能做贏。當(dāng)然，也沒有人認(rèn)為可能做贏。瑞星、金山，幾百人團(tuán)隊(duì)。我們是幾個人。

當(dāng)時公司說，你先做一款口碑軟件再說。盡管，方向沒有那么居功至偉的前瞻性，但給了你一個封閉式問題。就做一款免費(fèi)安全軟件。在這個封閉式問題下，做的所有努力，已經(jīng)把難度極具降低。

沒有方向時，你覺得都是方向。來回探索，大量時間被消耗。但給你一個固定性問題，叫封閉式、有區(qū)間問題。難度其實(shí)大幅度下降。雖然想出了，很多產(chǎn)品點(diǎn)子，但一個選擇的重要性，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于過后做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考。他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下，又給你提供人力、財(cái)務(wù)、公司構(gòu)架。雖然沒有推廣費(fèi)用，但不需要擔(dān)心人員工資，不需要擔(dān)心很多讓你游離于產(chǎn)品之外的事情。只需安安心心做產(chǎn)品經(jīng)理。正好機(jī)會來了，它變得很大。

后來，我越來越覺得，把一個問題變收斂，是很困難的一種狀態(tài)。最近我在讀一本書，叫《愛因斯坦傳》。雖然那是個物理學(xué)的盛世時代，但愛因斯坦為什么能在那么多人情況下脫穎而出呢？

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想象一個場景。跟著一束光旅行會看到什么？由這個場景不斷在大腦里思考。逆向化思考。把物理學(xué)上極其開放的探索，變成非常收斂的、具體化的形象，思考出了相對論。

還有一個場景。從下降的電梯里，會感受到什么？我突然發(fā)現(xiàn)，把一個開放式的問題，變成一個封閉式場景思考，可以使一個人的思維能力有巨大提升。

我想說的是，我們在創(chuàng)業(yè)過程中，可能最難的就是把自由度變成一個具體問題，變成一個具體目標(biāo)。因?yàn)?，我們在?chuàng)業(yè)的時候，總是信心滿滿的認(rèn)為，我要改變世界，我要成為最牛的人，我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己。一直到2010年，最困難的時候，當(dāng)時在珠海，被對手強(qiáng)烈打壓。產(chǎn)品和內(nèi)部整合上，遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海采訪我。問，你想把金山網(wǎng)絡(luò)做成怎樣的公司？我說要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他說這個不夠。他說你知道嗎？他舉了對手的例子。比如那個人。看著他天天打這個打那個，但他一直想成為這個行業(yè)前幾名，甚至大佬。他會全力以赴，把一個問題，一個方向，變成一個目標(biāo)。

聽了這句話以后，我突然意識到，自己以前很多思考，是錯誤的。因?yàn)?，以前都在想，如何做最好自己，如何變牛逼，看上去有目?biāo)，卻把“狀態(tài)”誤認(rèn)為“目標(biāo)”，甚至覺得自己做的都是對的。

我經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)，這件事為什么沒做好？他說我已經(jīng)全力以赴，我很努力，每天都在認(rèn)真工作。我說這些都不是可以被證明的過程。你誤把自己開放式的心理和工作狀態(tài)，當(dāng)成了工作和前進(jìn)的目標(biāo)。

什么是封閉式問題呢？

后來，我開始思考。金山網(wǎng)絡(luò)，要成為全球最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司。我發(fā)現(xiàn)不夠。我又開始思考。我說要變成國際化的公司。還是不夠。我說要變成中國公司里移動端國際化最好的公司。仍然不夠。最后變成一個封閉式的問題，說起來沒那么有情懷。我說，成為國際上移動端的360。

由這個問題開始，我想到，找出Clean Master的突破點(diǎn)。把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶，每天想想，我們怎么能做到。最近，我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯(lián)網(wǎng)公司里，變成全球TOP3移動廣告平臺。

當(dāng)然，這沒有工匠精神，好奇心改變世界，聽起來那么有情懷。這是個封閉式目標(biāo)。但當(dāng)你在一個封閉式目標(biāo)下去做用戶獲取，做大數(shù)據(jù)分析，做到廣告信息有效分發(fā)等等。一下變得清晰很多。

回到如何做好一個創(chuàng)業(yè)公司CEO。我認(rèn)為，最核心問題，就是能把創(chuàng)業(yè)情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多。昨天我看一則新聞。滴滴開了順風(fēng)車，一天有80萬訂單。一代更比一代強(qiáng)。滴滴提出了一個封閉式的口號，做最好的打車軟件。最近叫車，5分鐘內(nèi)搞定。這就是非常封閉的問題。朝著這個目標(biāo)努力，無論開順風(fēng)車，還是更多快車，能不能做到5分鐘叫到一輛車？這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式。思維模式看起來很簡單，但你要突破這層窗戶紙，難度比你想象還大。我一直在內(nèi)部跟團(tuán)隊(duì)說，近幾年，我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家，45歲雷軍的精力旺盛，還是25歲雷軍的精力旺盛？我相信自然規(guī)律，一定25歲。再問，十幾年前，金山軟件在整個行業(yè)里的技術(shù)、人才優(yōu)勢大？還是今天小米的人才、技術(shù)優(yōu)勢大？為什么金山和小米，今天差距如此之大？

這個問題我跟雷總探討過很多回。問題在于，金山當(dāng)年看到什么是機(jī)會就做什么。他一直沒把這個問題收斂起來。全力以赴，每個領(lǐng)域都做。做最好的自己，最好的公司，民族軟件的旗幟。大量的資源，消耗在不同戰(zhàn)線。

小米成立時，我認(rèn)為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億臺手機(jī)就是偉大公司。當(dāng)然，還有很多互聯(lián)網(wǎng)精神。今天不談情懷。忽悠創(chuàng)業(yè)者最大的問題就是情懷。如果有情懷，工匠精神，就能改變世界。如果創(chuàng)業(yè)這么簡單，所有人都可以上藝術(shù)學(xué)院接受兩年培訓(xùn)，全是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者了。

但，創(chuàng)業(yè)不是這樣。為了包裝，讓自己更快傳播出去，被更多人認(rèn)知，被很多沒有創(chuàng)業(yè)的人崇敬，好像蠻是羨慕的眼神，這樣可以。一旦回歸到創(chuàng)業(yè)基本點(diǎn)，就不要輕則談生態(tài)，動則談改變世界，夢想這些東西了。這只是前進(jìn)的內(nèi)在動力。

創(chuàng)業(yè)，要像做一道數(shù)學(xué)題一樣。

京東上有一款體重秤，叫云麥好輕。以前獵豹一個同事做的?，F(xiàn)在幾乎銷量第一。當(dāng)時做到一個月六千臺時，他找我討教。他說傅總接下來怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社區(qū)，要把這個鏈條做起來。

我說別扯了。我說你把創(chuàng)業(yè)變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨。你能不能拿下一半市場。今天六千臺，什么時候能夠做到十萬臺。沒有做到前，全力以赴做。用價格、用設(shè)計(jì)、用所有東西，12個月之內(nèi)看能不能做到？如果能夠做到，6個月能不能做到？6個月能做到，需要哪些資源，能不能像一道數(shù)學(xué)題那樣列在那里？

想清楚目標(biāo)，然后立刻做。

我問，做到六千臺，為什么做不上去。他說，當(dāng)時有一個配件出問題，生產(chǎn)沒跟上。我說為什么不是多條生產(chǎn)線？為什么不是每個配件上都有這種能力？反向推演問題，創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)感就會變得極清晰。

路上，我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說，其實(shí)跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌。最初想做最好的主持人，后來發(fā)現(xiàn)怎么是最好呢？你覺得最好，人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的?；◣讉€月時間在自己內(nèi)心做一個衡量。比如說一段兩分鐘的話，不看表，標(biāo)準(zhǔn)的兩分鐘，正負(fù)不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之后，就會使你的整個事情開始變簡單，否則你就是茫茫行舟。

關(guān)于這種思考模式，我跟很多同事包括創(chuàng)業(yè)者聊過。很多時候，我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流，他很喜歡做一道算術(shù)題。那時候的雷軍比現(xiàn)在要有精力，要旺盛的多，就是因?yàn)樗季S模式的差異。雷總做小米時，思維模式上了一級。

一年一億臺。五年前，他就沖著這個封閉式目標(biāo)一步一步走。當(dāng)時三星和蘋果大概快到一億。那么，中國有沒有可能出一家一年賣一億臺手機(jī)的廠商呢？如果做到，對手機(jī)廠商產(chǎn)生怎樣的影響？如果做到了，對電商產(chǎn)生怎樣的影響？

反復(fù)就一個封閉式問題，來回推演。一旦具備這樣的能力，創(chuàng)業(yè)就開始變得簡單。雖然它不再像當(dāng)初那么壯懷激烈，那么有情懷，但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以，CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標(biāo)。樹立一個越簡單越聚焦的目標(biāo)，越好。盡管這個目標(biāo)，可能在過程中，不斷變化。阿里巴巴的口號是“讓天下沒有難做的生意”，但我覺得，他的封閉式問題是什么時候銷售能夠超過沃爾瑪。以及怎么超過沃爾瑪，用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？當(dāng)獵豹想清楚要做國際化移動版免費(fèi)安全軟件時，變成全球超過6億月度活躍用戶時，變成全球TOP級別廣告平臺時，這個問題比“做最好的自己”、“全力以赴”要簡單得多。

今天，我開始慢慢體會到，那種你想清楚一個問題，執(zhí)行就開始變得簡單的過程，而不是一種強(qiáng)烈依賴于強(qiáng)大的執(zhí)行的狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)過程中，開放式變成封閉式問題的轉(zhuǎn)換能力，是我們真正最需要的能力的核心。

互聯(lián)網(wǎng)時代，簡單是非常重要的目標(biāo)。

當(dāng)你的創(chuàng)業(yè)用一句話講不清楚的時候，我覺得這個創(chuàng)業(yè)可能就開始出現(xiàn)問題。我現(xiàn)在就用簡單這套法則，無往不破。每次大家討論業(yè)務(wù)目標(biāo)時，只要說太多，我就說，你已經(jīng)違反簡單原則。他說這個問題就是很復(fù)雜，我說你的問題會比中國更復(fù)雜嗎？中國的事情，鄧小平同志就用了三個字——GDP，或者轉(zhuǎn)換為一句名言，“發(fā)展才是硬道理”。

你的復(fù)雜度不會超過一個國家。當(dāng)你的業(yè)務(wù)這么復(fù)雜時，說明你的目標(biāo)有問題。一定要用簡單化思維確立目標(biāo)，讓目標(biāo)足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬臺，這個問題就結(jié)了。等每個月有十萬臺，甚至更多出貨量時，一年有幾百萬純硬件用戶，并且激活A(yù)pp時，社區(qū)問題不也解決了嗎？是不是有可能改造整個健身行業(yè)或者減肥行業(yè)？

如果只有幾千臺，怎么談所謂的生態(tài)鏈。做成極簡的時候，你再想那些延展的事。你的資源是有限的。一句話說清楚，整個公司看得懂，所有人不需要重復(fù)溝通，就知道需要干什么。

獵豹上市時，投資人不斷問Clean Master有什么？我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟件下載下來，先清理一遍，再用Clean Master清理，還能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標(biāo)，我們做了整個自動化分析。把反病毒那套技術(shù)全用上。但對用戶來說特別簡單。所有清理軟件都用了，用Clean Master還能清理出垃圾，還能讓手機(jī)更快。

這個簡單的目標(biāo)，能簡單到什么程度呢？舉個例子。我碰到羅振宇，我說，每次我聽你說關(guān)注我們公眾號羅輯思維，記住我，是沒有走字的羅，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我說為什么不就是那個邏輯思維呢？他說當(dāng)年裝嘛，覺得自己名字在里邊多好啊。

在我不停追問下，他有一天說，這是當(dāng)時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅，這是資源巨大浪費(fèi)，消費(fèi)者精力的巨大透支，自己吃飽撐的沒事干。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個排行榜上來，20個名字，名字不夠吸引人，就損失至少百分之七八十的用戶。

簡單很重要。

我們都是被工業(yè)化時代培養(yǎng)出來的復(fù)雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90后、甚至00后才會簡單。他們沒有經(jīng)歷我們的培訓(xùn)。沒有看到一個復(fù)雜的鼠標(biāo)三個鍵、五個鍵，還有滾輪。Photoshop等等最難的軟件，上培訓(xùn)課，才會用。這種復(fù)雜從骨子里來的。如果不下意識對抗，我們會把復(fù)雜，認(rèn)為是美，是優(yōu)勢，是自己不可比擬的無與倫比的特質(zhì)。

另一個例子。國內(nèi)某款手機(jī)出來時，強(qiáng)調(diào)美，用了一個對稱設(shè)計(jì)，左邊三個鍵，右邊三個鍵。我說，這個設(shè)計(jì)最大的問題，就是摸上去不知道在左還是右。經(jīng)常會想想，左邊是音量，還是右邊是音量。你們不要覺得，我是吹毛求疵。很多用戶真的不知道什么時候按左，什么時候按右。

目標(biāo)足夠簡單，你就開始聚焦。無論任何時候，資源都是極其有限的。如果你想出三個目標(biāo)，就如同有一個人跟我說，這件事要做三步，我就想為什么不是一件事。對方總會說，不行，環(huán)環(huán)相扣的。如果環(huán)環(huán)相扣，是不是思維邏輯出問題了？

沒有找到簡單的點(diǎn)，才會讓我們失去聚焦。當(dāng)你要做一件事，能夠把這件事需要的所有組件，就地調(diào)過來，去掉所有頭銜，在一個組里，幾個月時間，沖出一款軟件，一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點(diǎn)堅(jiān)持下去，看上去處處開花，其實(shí)沒有一個點(diǎn)是核心命脈。

我對布局這種詞特別反感。我從來不認(rèn)為，哪個局是布出來的。我認(rèn)為，聚焦一個點(diǎn)來回橫切，形成一個足夠高的局部高地，從這個高地上順勢俯沖，一舉而成。而不是靠撒網(wǎng)一樣，放出很多點(diǎn)，來做到的。

很多人說獵豹發(fā)展好快，居然上市了，幾十億美金了。他們的潛臺詞就是，你們怎么沒有像瑞星一樣消失掉，或者你們怎么能上市，海外怎么能做出來呢？

我說，我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機(jī)會。那個微小的點(diǎn)，小到你根本就會忽略它。當(dāng)哈爾濱同學(xué)做的一個小軟件，在美國排行榜前三的時候，我意識到這是個大機(jī)會。把全公司資源投入進(jìn)去，做了一款極簡單的清理軟件。

從第一版到現(xiàn)在，按紐沒有增加，一直四個按鈕。當(dāng)4個人，2個月，準(zhǔn)備做第5個按鈕，我說不準(zhǔn)做。上來就一個按紐，直接點(diǎn)就完了。為什么四個按鈕。就是極簡單的點(diǎn)上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

“被驗(yàn)證”非常重要。重要到什么程度？重要到你都應(yīng)該忘掉自己是誰。我們總在內(nèi)心覺得，自己很專業(yè)，我才了解用戶。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用數(shù)據(jù)，驗(yàn)證這件事情可行，你才真的認(rèn)為它可行。如果你不能認(rèn)為它可行，如果你自己內(nèi)心堅(jiān)持認(rèn)為它可行，但它在驗(yàn)證這個點(diǎn)上，不被通過。

一定要放棄自己的想法。也許你會錯失成為喬布斯的機(jī)會，但你有更多機(jī)會把這件事做成。

我問過創(chuàng)業(yè)者很多問題。創(chuàng)業(yè)者一般最喜歡說，我比他們專業(yè)。我說，這個假設(shè)是錯的。他們說，不會，我就比他們專業(yè)。我說，第一，如果你的對手是大公司，就算他個人不比你專業(yè)，他的團(tuán)隊(duì)一定比你專業(yè)。大公司理論上能雇到最好的人。第二，這個世界變化太快，有的時候這個世界已經(jīng)變化了，你都不知道它變化了。我們怎么理解這個世界？

當(dāng)雷軍的《Are you ok》成為KTV點(diǎn)唱前三名的時候，這個世界怎么認(rèn)知？沒法理解這種文化。爬山時，一個小同事一直唱這首歌，我都快會哼了。這是怎樣的一個世界？這個世界的變化速度，其實(shí)是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗(yàn)證。要用外在的事實(shí)，來證明自己。不要用內(nèi)心的固執(zhí)去證明。遇到問題，一定要快速轉(zhuǎn)向。

怎么轉(zhuǎn)向呢？小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天，跟直播神州發(fā)射的泉靈姐姐在硅谷看了一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。那個團(tuán)隊(duì)干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發(fā)射。中國火箭發(fā)射一次5000萬美金。他要用100萬美金，發(fā)射小型衛(wèi)星火箭。

我的第一個問題是多少人？他說4個人。我說怎么做到？他說，用3D打印，打印出火箭的發(fā)動機(jī)。傳統(tǒng)火箭發(fā)動機(jī)的設(shè)計(jì)，加點(diǎn)火，再加試驗(yàn)，需要6個月以上的周期。但我只需兩個禮拜。因?yàn)樵O(shè)計(jì)費(fèi)用太高。都是很強(qiáng)的材質(zhì)。他說，我用普通材質(zhì)。用3D打印機(jī),打印材料,快速實(shí)踐，改善設(shè)計(jì)，就有可能利用普通材質(zhì)，做成火箭發(fā)動機(jī)。

我當(dāng)時感慨，這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試，調(diào)整目標(biāo)，把目標(biāo)用互聯(lián)網(wǎng)方法，逐漸清晰化。

目標(biāo)的最初尋找，我總結(jié)叫偵察兵模式。這個時代不再是生產(chǎn)制造時代。不再是有了技術(shù)優(yōu)勢、生產(chǎn)線優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試，不斷試錯，獲取更多經(jīng)驗(yàn)值，從而變得比別人更強(qiáng)大的時代。

小步快跑，不僅是互聯(lián)網(wǎng)法則，更是整個人類社會進(jìn)步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎(chǔ)，因?yàn)樯a(chǎn)成本太高。今天，不斷快速嘗試，能夠找到自己的目標(biāo)，并實(shí)驗(yàn)出結(jié)果。試錯的本質(zhì)是在增加經(jīng)驗(yàn)值。

創(chuàng)業(yè)就是一個不停打怪，獲取經(jīng)驗(yàn)，不斷升級，等有子彈，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，從不試錯，就會被怪打死。

互聯(lián)網(wǎng)，讓你在短時間內(nèi)，獲取比別人更多的經(jīng)驗(yàn)值。經(jīng)驗(yàn)值用來干什么？用來建立你對世界的認(rèn)知。通過外在，不斷重構(gòu)內(nèi)在。千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創(chuàng)業(yè)最大的動力。但你在做產(chǎn)品，做目標(biāo)的時候，要學(xué)會用外在改變內(nèi)在。

什么叫外在？就是眼見為實(shí)。你看到的事情才是真的。不是你以為的事情是真的。我們經(jīng)常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中。我已經(jīng)都了解了，這個事一定能干，我們就這么干。6個月、12個月，為什么沒做到呢？投資人沒給我錢，對手老抄我，基本不會認(rèn)為是自己當(dāng)時選錯方向。事實(shí)可能就是你的錯。最大錯誤就是，沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產(chǎn)品經(jīng)理，更需要用偵察兵模式，獲取很多經(jīng)驗(yàn)值，重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓(xùn)。當(dāng)時，我們的產(chǎn)品經(jīng)理跟我說，要做天氣。我說天氣有什么好做的？有什么值得做的？當(dāng)我看數(shù)據(jù)，百度移動搜索一半詞匯來自于天氣。于是我在所有產(chǎn)品上，加了天氣提示。

為什么？因?yàn)橥蝗话l(fā)現(xiàn)我不對。我出門就有車，從來不關(guān)心天氣，必須很羞愧的承認(rèn)這點(diǎn)。事實(shí)上太多人關(guān)心天氣了。當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這件事這么重要時，花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快，新東西層出不窮。我們怎么改變自己內(nèi)心固有的東西。我們當(dāng)時在做Clean Master，很多程序員不愿意，為什么？他們說做安全，怎么做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘淡的事實(shí)，移動端安全需求沒有起來，用戶不需要太強(qiáng)烈的安全。

但用戶需要清理。特別安卓手機(jī)，經(jīng)常卡、慢、發(fā)熱。所以，不能因?yàn)槟阏J(rèn)為安全重要，安全就重要。你認(rèn)為清理不重要，清理就不重要。從今天的數(shù)據(jù)看，清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock，為什么單獨(dú)對App做Lock呢？我還是沒有想清楚這個東西會有那么大需求嗎？后來他們說,印度有一款這樣的需求，排行榜前幾。我說那趕快做。印度人的手機(jī)是互相交換的。特別需要。做了以后，每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求，怎么辦？學(xué)會通過用數(shù)據(jù)不斷重構(gòu)。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們?yōu)榱苏业竭@樣的機(jī)會，做了一個海豹突擊隊(duì)。一個禮拜時間上線，然后看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)只要好就上，不好就放棄。放棄一個，再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信?？偣渤霈F(xiàn)四五年。哪有很多經(jīng)驗(yàn)。不停試，快速做。拿到經(jīng)驗(yàn)值。發(fā)現(xiàn)一個點(diǎn)，直接切進(jìn)去。

我特別想強(qiáng)調(diào)這點(diǎn)。我們自己都會犯經(jīng)驗(yàn)主義錯誤。為什么要重構(gòu)？因?yàn)檎麄€世界都在重構(gòu)。你要用外在的東西，改變對這個世界的認(rèn)知，否則你就會停留在用過去經(jīng)驗(yàn)判斷未來。

傅盛戰(zhàn)隊(duì)有一個項(xiàng)目叫Musical.ly。前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創(chuàng)始人，為什么選擇這個產(chǎn)品？他說當(dāng)時做一個產(chǎn)品時候一天幾十個下載，幾百個登陸，他們就換了。做這個。一天兩百個下載，比那個產(chǎn)品多很多倍。覺得這是個機(jī)會。開始做。前兩天排名超過Facebook，單日幾十萬下載。

傅盛戰(zhàn)隊(duì)還有一個項(xiàng)目叫小余老師說。一檔互聯(lián)網(wǎng)教育類的邏輯思維。每期點(diǎn)擊一百多萬次。這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說，這個產(chǎn)品多棒，全網(wǎng)教育類排名第一，沒有推廣。她打開一看，哇，布景怎么這么難看，燈光有問題，講的聲音讓人有疲勞感。

我說，我們身邊大把很強(qiáng)的人。你不能這么想。要從外在來看。已經(jīng)到了這么大的量，說明有些地方切中了教育的核心。被證明了。

說了這么多。創(chuàng)業(yè)最容易犯的錯誤，既有強(qiáng)烈的信心，又能通過很多數(shù)據(jù)的事情，通過外在的世界，不斷重構(gòu)你的產(chǎn)品觀。你可能會說喬布斯不是這么做的。誰做成工匠就牛了。有情懷就把產(chǎn)品做好了。反正至少我不是那種天才。我也不知道天才是不是真這么做產(chǎn)品。

我最近有一篇文章，關(guān)于戰(zhàn)略三段論：預(yù)測-破局點(diǎn)-All in。也可以總結(jié)為創(chuàng)業(yè)三部曲。

第一，預(yù)測的本質(zhì)就是找到巨大的方向。這個方向怎么尋找？既有思考成分在，也有嘗試成分在。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)一個產(chǎn)品快速成長?？赡艽硪粋€大的方向。

我們?yōu)槭裁锤易鰢H化？一個重要點(diǎn)，當(dāng)時小團(tuán)隊(duì)做了清理大師，我個人覺得產(chǎn)品做的不錯。然后我發(fā)現(xiàn)美國排行榜上，中國很多小軟件排名靠前。我認(rèn)為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發(fā)，會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導(dǎo)體，在全球占有統(tǒng)治地位。這就是我做的巨大預(yù)測。

這種預(yù)測值多少錢呢？我認(rèn)為一家公司95%以上來自于你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰(zhàn)隊(duì)選了很多項(xiàng)目，也許看起來每個創(chuàng)始人起步不是那么高大上。但選擇的都是和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合比較多的。要么是教育，要么是醫(yī)療，要么是O2O。App的核心競爭其實(shí)基本已經(jīng)開始結(jié)束了。

第二，尋找破局點(diǎn)。在大的方向上，不能用撒網(wǎng)的方式，要找到一個特別細(xì)小的點(diǎn)。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領(lǐng)域做成行業(yè)第一，這個領(lǐng)域越窄，再窄都沒關(guān)系。只要有機(jī)會變成行業(yè)第一，你就開始有了巨大的機(jī)會。

這個時代就是一個點(diǎn)改變世界。怎么尋找這個破局點(diǎn)？不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認(rèn)知，找到用戶的需求點(diǎn)，不停收集用戶需求，重構(gòu)心里的產(chǎn)品觀。一旦找到這樣一個產(chǎn)品，全力以赴去做。

有人會問，你又講試錯，又講聚焦，這個平衡怎么找？最好的平衡就是它被驗(yàn)證?；ヂ?lián)網(wǎng)是口碑時代。只要出現(xiàn)用戶自增長，用戶主動傳播。出現(xiàn)這樣的例子時，基本被證明就是破局點(diǎn)。你應(yīng)該用這個行業(yè)內(nèi)大家都沒有想過的資源去投入。

我們當(dāng)時做清理的時候，投200人進(jìn)去，做一款小App。創(chuàng)業(yè)本質(zhì)就是這樣。想清楚大方向時，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用戶需要，就把戰(zhàn)線拉太長。我們當(dāng)時從珠海調(diào)幾十人到北京，全開始干移動，不停尋找破局點(diǎn)。

今天很多創(chuàng)業(yè)者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事，這件事是什么。如果沒找到，要快速找到。找到這件事，你就開始具備All in。

互聯(lián)網(wǎng)沒有任何壁壘，除了認(rèn)知之外，就是思維模式的差異。最開始都說互聯(lián)網(wǎng)沒什么了不起，就是一根破網(wǎng)線，傳統(tǒng)行業(yè)覺得這個事情我也能做，紛紛進(jìn)軍的時候全失敗了。

互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊是摧枯拉朽。怎么說？你看出租車司機(jī)把出租車交給公司了。不交份錢了，直接加入滴滴、Uber，這就叫摧枯拉朽。這種認(rèn)知一旦差別以后，就形成了時間的差距，你就變成了制高點(diǎn)，更多的資源迅速積累。

互聯(lián)網(wǎng)極大降低信息傳播成本。極短時間內(nèi)，能有引爆效應(yīng)，有了引爆效應(yīng)以后，開始變成雪球模式。

一定要知道認(rèn)知差別的力量有多可怕。這種可怕程度，就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀(jì)。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO。他像中學(xué)生一樣。跟軟銀前副總裁吃飯，大概60多歲。他告訴年輕人，你在這里任何地方，都能買到很多東西，享受最便利的服務(wù)。年輕人回了一句，這也許正是日本互聯(lián)網(wǎng)沒有發(fā)展起來的原因。你們太成熟。成熟到思維不需要變革，也能享受很好的服務(wù)。

什么叫認(rèn)知？就是無條件接受。你沒有理由反駁。不必要反駁。除了證明你能反駁之外，你什么都證明不了。認(rèn)知差距是互聯(lián)網(wǎng)唯一的壁壘。

作為一個創(chuàng)業(yè)者來說，怎么調(diào)整自己的思維？

我總結(jié)一下。如果在自己的思維里，能夠把開放式問題變成封閉式問題；在這個過程中，不斷根據(jù)變化極快的世界重構(gòu)自己；大方向上，抓住具體機(jī)會，然后全力以赴。

今天創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上，還是精英文化。成功率非常低。大家一定要有這樣的認(rèn)知。創(chuàng)業(yè)成功的人，不是因?yàn)樗嗦斆?。而是因?yàn)樗軌虿粩喔淖冏约?。跟這個時代緊緊相扣，每一步都踩得準(zhǔn)，才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中，不斷成長，不斷成功。

從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領(lǐng)這家公司走向更大的機(jī)會。

不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團(tuán)隊(duì)沒有跟上步伐，必然出現(xiàn)業(yè)務(wù)的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。

但是，互聯(lián)網(wǎng)公司的管理不像傳統(tǒng)的生產(chǎn)線管理，互聯(lián)網(wǎng)公司要求每個人的目標(biāo)都必須很明確。

我們先從一場經(jīng)典戰(zhàn)役說起。

解放前夕有一個三大戰(zhàn)役，那時國共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國民黨把所有精銳都派到了東北。

中共認(rèn)為：經(jīng)過兩次戰(zhàn)役以后，沈陽、長春都快淪陷了。東北成了中共第一個在全國形成局部戰(zhàn)爭兵力的地方，只要打一場大戰(zhàn)，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國。

林彪帶兵打長春和沈陽，但長春打了半年沒打下來。錦州、沈陽、長春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會給國民黨守軍留下逃回北平的機(jī)會。

毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國民黨部隊(duì)，解放全中國。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個城叫營口，國民黨可登陸營口，直接增援錦州。同時，華北的傅作義軍團(tuán)也可從長城沿海直接攻擊錦州，而且國民黨還有50萬大軍候在北平。如果錦州沒打下，等國民黨兩邊援軍一上來，沈陽再頂上來，中共很可能被反包圍。

林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報(bào)，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無法解決。后來，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊(duì)傾巢而出，拿掉了錦州。

錦州一被拿掉，沈陽和長春兩個城市立刻土崩瓦解，全國的解放時間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個地方解決了全中國的戰(zhàn)斗。

我反復(fù)想，林和毛的差距在哪？

林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在于打不打錦州這個簡單的目標(biāo)點(diǎn)上。這個點(diǎn)看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。

作為一個統(tǒng)帥，你有沒有可能找到你自己產(chǎn)品上的“錦州”，去找到這個點(diǎn)，把目標(biāo)樹立起來，然后竭盡全力去打，這點(diǎn)非常重要。

再來看另一場戰(zhàn)役。

二戰(zhàn)時期，斯大林肅反，為了排除異己，上臺后把蘇聯(lián)高達(dá)80%以上的高級軍官全部殺掉，集團(tuán)軍的首腦基本被殺光。希特勒激動得恨不得授予斯大林“鐵十字勛章”。因?yàn)橐粋€軍隊(duì)的戰(zhàn)爭，即使這個高級將領(lǐng)在戰(zhàn)爭中帶領(lǐng)殺敵，死亡率也不可能高達(dá)80%。當(dāng)時希特勒說了一句話：蘇聯(lián)是“沒有獅子的鋼鐵巨人”，就是懦弱的鋼鐵巨人。

之后，當(dāng)?shù)聡吞K聯(lián)打起來的時候，由于大部分集團(tuán)軍被干掉了，蘇聯(lián)提拔了很多戰(zhàn)斗英雄。有一個戰(zhàn)斗英雄是團(tuán)長，一年之內(nèi)連升五級，變成集團(tuán)軍的司令。此英雄是攻堅(jiān)一把手，按理說作為集團(tuán)軍司令，必須第一時間找到突破口，但他不是。他的集團(tuán)軍70多萬人被圍時，他做的第一件事情是砸掉電臺，防止被敵人偷掉。一砸掉電臺，70萬人找不到他，沒有命令。最后他抱起炸藥包，沖向敵人的坦克，炸藥包響起，集團(tuán)軍長粉身碎骨。他死了沒關(guān)系，關(guān)鍵70萬大軍就像無頭蒼蠅一樣全部投降。

所以，德國進(jìn)軍那么快，除了蘇聯(lián)沒有做好準(zhǔn)備之外，與它缺乏高級將領(lǐng)，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)有非常大的關(guān)系。

雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。有時候，我們花在目標(biāo)思考上的時間太少。思考目標(biāo)這件事很難，我們不愿意去思考，一味地埋頭干活。其實(shí)，我們不過是用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略的懶惰。

回到互聯(lián)網(wǎng)公司的管理。

它和以前的傳統(tǒng)行業(yè)不一樣。傳統(tǒng)公司比較靜態(tài)，一個崗位可以干十年，工作基本不變。只要位置沒有升遷，崗位職責(zé)幾乎不變。CEO批倆文件，年終做個預(yù)算，年底一看10%的增長，大家都很開心。這是傳統(tǒng)的公司。

互聯(lián)網(wǎng)公司的管理，要求我們必須主動梳理目標(biāo)。從自身所處的不同層級，思考不同目標(biāo)，而不是沿用傳統(tǒng)以執(zhí)行為核心的方式去思考。你必須想清楚目標(biāo)，然后才能去求勝。

我記得，2012年我們開始做獵豹瀏覽器，花了那么多心血，最后發(fā)現(xiàn)一個搶票最有效，其實(shí)這就是一個非常重要的目標(biāo)點(diǎn)。但情況往往是，我們很難確立一個目標(biāo)。怎么辦？

首先，這個目標(biāo)要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標(biāo)。實(shí)際上，找出這個點(diǎn)非常非常難。尤其在公司層面，做出幾個重要的簡單的目標(biāo)點(diǎn)，比想象得要困難。

其次，這個目標(biāo)必須聚焦，要知道，目標(biāo)不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。

雖然互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)調(diào)小組化，但小組化的前提就是目標(biāo)的聚焦化。圍繞一個目標(biāo)去展開小組，想好目標(biāo)以后，圍繞這個目標(biāo)規(guī)劃一系列路徑。在這個路徑里，把每個小組布置上去，也就是你的資源。就像決定打錦州之后，就知道哪兒要布一個縱隊(duì)進(jìn)行攻克，哪兒打后援攻城墻。

所有的聚焦都源于目標(biāo)，想不清楚目標(biāo)就無法聚焦。最怕的結(jié)果是什么？是每個地方都買一點(diǎn)保險(xiǎn)。這是我跟很多人交流的感受。

大家都認(rèn)為也許試試就出來了。請放棄這個幻想，試是試不出來的。你自己都想不清楚，你怎么憑幾個人就試出來了呢？必須在運(yùn)動中找機(jī)會，要在各種星星之火中找到燎原之勢，這就是管理者最重要的責(zé)任。否則都等它長成參天大樹了，還要你來管理干嘛。早期摸方向的時候，容許一定嘗試，但要盡早找到目標(biāo)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)路徑、資源的聚焦。

如果以上方法都試過了，還是一頭霧水，也不要著急。我每次想目標(biāo)的時候也很頭疼。一個手機(jī)就這么大，也不可能做成卡車，相對容易聚焦，但是一款工具軟件經(jīng)常被競爭對手抄襲，搞得頭都大了。后來我發(fā)現(xiàn)，自己對目標(biāo)的聚焦點(diǎn)想得不夠，就是對用戶的本原想得不夠。

我經(jīng)常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質(zhì)的本原，找到產(chǎn)品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點(diǎn)的需求，然后把目標(biāo)樹立起來。

很多時候，我們的思考模式是“因?yàn)檫@樣，所以這樣”。我聽過很多類似的話：因?yàn)橐郧斑@樣，所以現(xiàn)在這樣；因?yàn)橐郧案某墒裁?，所以現(xiàn)在就是什么。我告訴你，這個思考路徑是錯的。這樣的路徑不是根據(jù)目標(biāo)來的，是根據(jù)以往習(xí)慣來的，這是沒有目標(biāo)的表現(xiàn)。

回到獵豹搶票。我們前年做了很多工作，都不如一個搶票。事實(shí)上，我們就應(yīng)該繼續(xù)圍繞搶票，打一場居高臨下的戰(zhàn)爭。然而，不管PC獵豹還是手機(jī)獵豹，貫徹都不夠。比如用戶使用了這個軟件，為什么沒有彈出消息告訴我需要搶票。所以，不要怕煩，不要怕視覺沖擊。

想清楚目標(biāo)之后，路徑自然就出來了。

有一次年中會議，我宣布一定要投兩百人到獵豹清理大師這個團(tuán)隊(duì)。那時，獵豹清理大師這款產(chǎn)品剛起步不久，很多人心里沒底。我一講要投多少人，底下的員工就勸我說不需要，做不到，放不下，塞不進(jìn)去。

這是為什么？我覺得，還是在于他們對路徑分解不夠。你要順著目標(biāo)去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關(guān)節(jié)點(diǎn)在哪，說明你花的時間還不夠。

比如金山手機(jī)助手要加一個體檢功能，速度是不是很重要？在“速度”這個目標(biāo)下面又有各個子項(xiàng)目，然后又能分解出很多個子目標(biāo)，每個子目標(biāo)解決起來就更聚焦。又比如獵豹清理大師有一個垃圾掃描，盡管手機(jī)掃描的垃圾會越來越多，越來越大，而速度仍然是很關(guān)鍵的目標(biāo)。我們需要把平均掃描速度從20秒降到10秒，并最終把它確立為一個目標(biāo)。

順著目標(biāo)，我們再去做很多策略，并把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標(biāo)之后，你可能需要在交互設(shè)計(jì)和用戶感知點(diǎn)下功夫，甚至思考怎么把體檢這個功能做得再簡化一點(diǎn)等等，這些都是路徑。只有結(jié)合目標(biāo)深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。

對于用戶來說，掃描速度從20秒提升到10秒，減少了等待，體驗(yàn)就很爽。這個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，留存率自然就上來了。而不是一開始就把目標(biāo)設(shè)計(jì)成留存率或用戶每次使用這個功能的次數(shù)，因?yàn)檫@不是用戶真正需要的，用戶真正需要的是使用的時候“爽”的感覺。

如果你覺得一個點(diǎn)太簡單，投不進(jìn)資源的時候，一定要警惕了，很可能你還沒想清楚路徑。沒想清楚路徑，就投不進(jìn)去人，也就很難做出卓有成效的工作。

這些話看似很繞，但邏輯是透徹的。

我們有一款清理手機(jī)垃圾的工具軟件叫獵豹清理大師，它在Google Play工具榜上排名全球第一，在海外已經(jīng)擁有上億用戶。

國內(nèi)很多人可能不知道這款軟件，因?yàn)樵缙谖覀儾]有在國內(nèi)推廣。今天它在海外所取得的成績，也是我們在“目標(biāo)、路徑、資源”三極完美合力的一個最好佐證。

當(dāng)時我們幾乎動用了幾乎能動用的一切力量，全力以赴做這款軟件。最初，獵豹清理大師只是星星之火，根本夠不上市場上的參天大樹。但我們反復(fù)思考，認(rèn)為一定做這樣一款清理軟件。原因有三：第一，清理是一個能夠打出縱深的點(diǎn)；第二，未來的安全本質(zhì)就是清理；第三，海外就是我們的“東北戰(zhàn)場”。我們可以在“東北戰(zhàn)場”把“國民黨軍”狠狠吃掉，樹立一個有著較大優(yōu)勢的局部戰(zhàn)場，最后實(shí)現(xiàn)徹底性的勝利。

當(dāng)我們決定全力以赴做好獵豹清理大師以后，就開始圍繞這個目標(biāo)，思考路徑和可投入的資源。我們想的不是把4個鈕變成50個鈕或增加多少功能。而是把獵豹清理大師的目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，最終集中到一個核心點(diǎn)——“清理”。

順著“清理”這個目標(biāo)點(diǎn)，我們梳理出了幾條關(guān)鍵路徑：清理垃圾大小、清理效率和內(nèi)存占用。之后，我們把能投入的，看得到的所有的人，都拿來全力以赴做好這個點(diǎn)。

很多同事告訴我，在金山的歷史上，從來沒見過一款產(chǎn)品能被這樣“三投”——投VP、投員工、投外部資源，把其他組拆散了，甚至?xí)和Ｒ恍I(yè)務(wù)。整個過程中沒有困難嗎？不要說服嗎？不造成很多人的心理壓力嗎？當(dāng)然有！但你的目標(biāo)決定了，最后大家都會知道這件事是對的。

過去一年中，獵豹清理大師在各條戰(zhàn)線上都獲得了強(qiáng)勁的增長。很多人不相信，一個小掃把就能改變?nèi)澜纭５乙獑枺哼@么多安全廠商有誰能拿出一百多人去做一個小掃把？有誰能把十幾年的殺毒引擎迅速變成一個APP型的引擎？只有我們能做到。

沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質(zhì)看：我們不過是把一個極其簡單的目標(biāo)點(diǎn)想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點(diǎn)上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。

當(dāng)目標(biāo)足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什么？就是你如此投入以后，別人沒有機(jī)會趕超，因?yàn)橐呀?jīng)沒辦法再超越了。

我經(jīng)常在內(nèi)部會議上講這個例子。那些沒有經(jīng)歷過大仗，沒有打過艱苦卓絕的戰(zhàn)役，沒有真正從0到1經(jīng)歷過生死存亡的戰(zhàn)爭的人，總是寄希望于MBA課本或各種材料去學(xué)習(xí)所謂的管理，卻不去思考管理的本質(zhì)。

我認(rèn)為，管理的本質(zhì)就是樹立一個核心的業(yè)務(wù)，讓這個業(yè)務(wù)帶著所有的員工和組織構(gòu)架往前走，而不是去構(gòu)建一個四平八穩(wěn)的組織，讓所有的業(yè)務(wù)井井有條。今天，整個互聯(lián)網(wǎng)都在回歸本原。它讓以前看上去極簡單的點(diǎn)產(chǎn)生爆發(fā)，而不是通過龐大的體系。

中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復(fù)思考這個詞。

什么是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統(tǒng)統(tǒng)迎刃而解。

作為leader來說，一定要找到這個刃。盡管刃很細(xì)很薄，但這個點(diǎn)一旦確立，問題都會被解決。

環(huán)顧四周，所有成就大事業(yè)的產(chǎn)品都是因?yàn)樗鼧O簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅(jiān)不可摧。當(dāng)這個峭壁起來以后，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。

我之所以花這么長的篇幅談這些，就是因?yàn)槲以诠芾順I(yè)務(wù)的時候，反復(fù)使用這個原則——“目標(biāo)、路徑、資源”，這是管理的三段論。

我始終堅(jiān)信，所有的東西并不總是源自幸運(yùn)，偶爾一次可以，也不過曇花一現(xiàn)，最后的大成者往往是規(guī)律使然。

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么？》，講過目標(biāo)、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標(biāo)從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？

回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長率達(dá)到120%到130%，別人始終認(rèn)為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業(yè)化就沒有成功過等等。

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當(dāng)然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業(yè)的中國公司中，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一。

反過來思考：我當(dāng)時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現(xiàn)象即規(guī)律。當(dāng)某個現(xiàn)象發(fā)生時，一定有某種規(guī)律。CEO必須要透過現(xiàn)象看規(guī)律。千萬不要認(rèn)為這家伙就是運(yùn)氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創(chuàng)業(yè)者。別人強(qiáng)了，一定代表某種規(guī)律。有時候我們總結(jié)為運(yùn)氣，本質(zhì)是因?yàn)槌橄蟛怀鲆?guī)律，只好說是運(yùn)氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創(chuàng)業(yè)者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規(guī)律，不斷加強(qiáng)這種戰(zhàn)略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng)。

問題來了，什么是戰(zhàn)略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)時填了一個公式：公司的好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行。

沒錯，這個說法在工業(yè)時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節(jié)，戰(zhàn)略就實(shí)施不了。但也有一個問題，它會把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個維度思考。

但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認(rèn)為同樣重要，創(chuàng)業(yè)者就會愿意花時間在執(zhí)行力。因?yàn)榻^大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強(qiáng)，于是在執(zhí)行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）聚焦和(zoom out )抽象，前者指把每個細(xì)節(jié)做到極致，后者從戰(zhàn)略高度看整個行業(yè)方向。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。

創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國公司強(qiáng)很多。因?yàn)槊绹慕逃尘肮膭顐€人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強(qiáng)于方向，后者強(qiáng)于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認(rèn)為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。

我并不是說，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

最關(guān)鍵一點(diǎn)，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會把事情想小。

作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能Zoom in（聚焦），又能Zoom out（抽象）。兩個極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡?；蛟S，這就是管理的藝術(shù)。

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