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隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的日益普及，越來越多高頻商旅散客的預(yù)訂方式也逐步從水泥（電話）升級(jí)到鼠標(biāo)（互聯(lián)網(wǎng)）再升級(jí)到大拇指（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)），這個(gè)過程既是客戶體驗(yàn)逐步提高的過程，同時(shí)也是OTA服務(wù)成本逐步下降的過程，從上市公司財(cái)報(bào)中可以清晰看到管理成本的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于營收的增長。攜程2016年上半年的管理成本為14.39億，2017年上半年的管理成本只有12.46億，同比下降13.4%；2016年上半年的凈收入為86億，2017年上半年凈收入為125億，同比增長45%。

一面是持續(xù)下降的管理成本，說明隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)工具的普及，客戶自助預(yù)訂的比例越來越高；一面是穩(wěn)定增長的客戶收益，說明隨著客戶預(yù)訂量的增加*供應(yīng)商傭金率的提高，通過上游供應(yīng)商獲取的傭金收益越來越高。也就是說，OTA通過技術(shù)投入改變了客戶預(yù)訂方式，有效的降低了客戶的服務(wù)成本；但沒有改變盈利模式，通過GMV*傭金率持續(xù)穩(wěn)定的獲取上游傭金。

我有一個(gè)做投資的朋友，每年的出差費(fèi)用在十萬以上，是典型的空中飛人，機(jī)票全價(jià)、五星酒店、專車接送屬于標(biāo)配，他的預(yù)訂幾乎全部來源于OTA移動(dòng)端，自己估算一年主動(dòng)撥打的電話不會(huì)超過十個(gè)。也許出差頻次或差旅標(biāo)準(zhǔn)有差異，但這種人絕對(duì)不在少數(shù)。

那么問題來了，為什么是OTA獨(dú)享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利而非整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共享呢？

盈利模式不支持。OTA是典型的電商模式，是基于上游返傭的盈利模式，而非基于下游服務(wù)的定價(jià)策略，因?yàn)橘嵣嫌蔚腻X，所以下游的服務(wù)成本的高低取決于內(nèi)部運(yùn)營效率，并不會(huì)直接反映到客戶層面，正如有些低頻用戶只查不訂其實(shí)也要由OTA承擔(dān)全部成本一樣。所以，因?yàn)橛Ｊ绞请娚?，所以不?huì)基于服務(wù)成本加價(jià)的定價(jià)策略，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有效降低的是內(nèi)部運(yùn)營成本，而這部分不會(huì)與客戶分享，也正如之前呼叫中心成本不需要客戶分擔(dān)一樣。

封閉體系不支持。OTA成本結(jié)構(gòu)中排在首位的當(dāng)屬研發(fā)成本。硬件、軟件以及人員成本加起來絕對(duì)是一個(gè)天文數(shù)字，這部分成本構(gòu)建起來OTA的核心競爭力，也就成為OTA外部競爭的護(hù)城河，前期的巨額投入，是為了換取后續(xù)的超額回報(bào)，所以，在用戶預(yù)訂習(xí)慣改變后收割前期投入所帶來的紅利也是順理成章的事，正如前期技術(shù)投入時(shí)的虧損也并不需要客戶分擔(dān)一樣。

生命周期不支持。OTA成本結(jié)構(gòu)中排在次位的是營銷成本。而營銷成本的居高不下很重要的一個(gè)原因就是客戶生命周期偏短，因?yàn)槠潆娚虒傩裕蛻糇匀恢攸c(diǎn)關(guān)注的是價(jià)格和用戶體驗(yàn)，而OTA作為基于上游傭金的電商盈利模式勢必與關(guān)注價(jià)格及用戶體驗(yàn)的下游客戶之間產(chǎn)生矛盾，這也就是為什么OTA間的價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致大量客戶流失，這也是為什么OTA想盈利而做出的搭售和客戶關(guān)注價(jià)格不想被搭售產(chǎn)生大量抱怨的原因。所以，OTA的客戶粘性及客戶忠誠度的不穩(wěn)定，導(dǎo)致其客戶生命周期偏短，所以其需要大量的營銷成本的持續(xù)投入保證其存量客戶的粘性及增量客戶的獲取，因此，OTA在高頻用戶所獲取的超額利潤需要去補(bǔ)貼低頻用戶，用高粘性客戶的超額利潤去補(bǔ)貼低粘性客戶，所以，其不會(huì)與高頻高粘性客戶共享紅利，正如在低頻低粘性客戶身上的補(bǔ)貼也無法讓客戶分擔(dān)一樣。

那么，有沒有辦法讓產(chǎn)業(yè)鏈共享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利呢？答案是：有，比如MTS（移動(dòng)出行服務(wù)）。但有些條件。

條件一、客戶定位：高頻商旅散客。客戶定位就是取舍，取高頻意味著放棄長尾市場，因?yàn)楦哳l用戶可支配的上游傭金高；取商旅意味著放棄休閑市場，因?yàn)樯搪糜脩舫鲂挟a(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，容易規(guī)?；?；取散客意味著放棄企業(yè)市場，因?yàn)閭€(gè)人客戶較企業(yè)客戶銷售場景更容易復(fù)制，客戶銷售周期短，是典型的效率型銷售。

條件二、盈利模式：代購管家服務(wù)。代購指的是為客戶提供出行所需的一站式產(chǎn)品代購，比如機(jī)票酒店火車票用車保險(xiǎn)等產(chǎn)品，同時(shí)將產(chǎn)品本身所含的供應(yīng)鏈傭金全部返還給客戶；管家服務(wù)指體驗(yàn)流暢的工具、突發(fā)事件的處理、量身定制的權(quán)益、相對(duì)合理的傭金等。盈利的基礎(chǔ)不再是產(chǎn)品收益，而是自己的專業(yè)、時(shí)間和忠誠，即相對(duì)應(yīng)的會(huì)員費(fèi)。

條件三、產(chǎn)業(yè)分工：賦能MTS分工協(xié)作。OTA是一體化的封閉組織，前三大成本分別為研發(fā)成本、營銷成本及管理成本，如此高的成本任何一個(gè)獨(dú)立的公司均難以承受，MTS也是如此，但是，一個(gè)依托于相同理念的生態(tài)體系共擔(dān)成本共享收益是可行的，類似覓優(yōu)這種S2B為MTS賦能的供應(yīng)鏈平臺(tái)公司出現(xiàn)后，為MTS提供基于SaaS模式及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)賦能，提供基于公眾號(hào)、APP等移動(dòng)工具的體驗(yàn)給下游客戶；為MTS提供基于集采及投放分享的資源賦能，將上游資源方低價(jià)優(yōu)質(zhì)的出行資源直銷給下游客戶；為MTS提供基于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)支持的運(yùn)營賦能，將一體化的線上服務(wù)及線下服務(wù)提供給下游客戶；由MTS基于其特定的銷售場景及渠道進(jìn)行營銷推廣，將MTS服務(wù)理念傳遞到更多高頻商旅散客。產(chǎn)業(yè)分工才能生態(tài)共贏：上游資源方以直銷模式分散了渠道風(fēng)險(xiǎn)；下游客戶得到了代購管家服務(wù)；覓優(yōu)賦能MTS完善集技術(shù)、資源、運(yùn)營于一體的產(chǎn)品，與MTS共享客戶會(huì)員費(fèi)收益；MTS通過對(duì)客戶進(jìn)行營銷及提供產(chǎn)品獲取客戶會(huì)員費(fèi)收益。

條件四、生命周期：彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造客戶價(jià)值”，MTS創(chuàng)造的客戶價(jià)值的終極公式為：傭金返現(xiàn)+會(huì)員權(quán)益+管家服務(wù)>會(huì)員費(fèi)。試想一個(gè)高頻商旅散客，單次出行往返機(jī)票2000元，往返保險(xiǎn)40元，三晚住宿1000元，接送機(jī)及市內(nèi)用車400元，以及機(jī)場貴賓服務(wù)等，本次出行至少能夠獲取上游返現(xiàn)傭金150元以上，年傭金返現(xiàn)取決于出行頻次；通過整合各資源方，資源方也希望獲取這部分高凈值客戶，相關(guān)增值的會(huì)員權(quán)益既有覓優(yōu)提供的也有各MTS自身整合的，比如：開元酒店的金卡權(quán)益、先飛后付的分期付款權(quán)益、機(jī)場停車權(quán)益、免費(fèi)贈(zèng)送的凈水機(jī)權(quán)益以及陸續(xù)補(bǔ)充的附加權(quán)益等等；通過為客戶提供機(jī)票酒店等出行產(chǎn)品的預(yù)訂及后續(xù)退改簽、行中突發(fā)事件的處理、行中交通節(jié)點(diǎn)的增值等管家服務(wù)，讓客戶清清楚楚消費(fèi)、安安心心出行。一旦這個(gè)終極公式成立，傭金返現(xiàn)+會(huì)員權(quán)益+管家服務(wù)>會(huì)員費(fèi)，則該合作關(guān)系具備極強(qiáng)的延續(xù)性，直到該客戶不再是高頻商旅散客，否則會(huì)一直接受MTS的服務(wù)，所以，客戶生命周期將得到極大的延伸，甚至可能長達(dá)一二十年。

綜上，客戶自動(dòng)化預(yù)訂后服務(wù)成本下降，客戶持續(xù)預(yù)訂帶來傭金收益上升，這種移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的紅利目前基本由OTA進(jìn)行獨(dú)享。主要原因是OTA在盈利模式上、在封閉體系上、在客戶生命周期上均不支持產(chǎn)業(yè)鏈共享；對(duì)標(biāo)OTA的MTS則不同，首先在客戶細(xì)分上聚焦高頻商旅散客，其次在盈利模式上為代購管家服務(wù)的下游會(huì)員費(fèi)模式，再次通過產(chǎn)業(yè)分工構(gòu)建生態(tài)體系，最終做到延伸客戶生命周期，實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈共享移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利的共贏局面。

如果再回頭看我的那個(gè)投資人朋友，作為MTS典型目標(biāo)客戶的高頻商旅散客，每年三十次出行帶來傭金返現(xiàn)5000元左右；包含機(jī)場及高鐵站的貴賓服務(wù)、先飛后付的消費(fèi)金融、開元酒店金卡會(huì)員、機(jī)場停車等會(huì)員權(quán)益；包含機(jī)票酒店等退改簽服務(wù)、行中突發(fā)事件的處理、一站式出行產(chǎn)品及資源等增值服務(wù)等。如果其傭金返現(xiàn)+會(huì)員權(quán)益+增值服務(wù)>會(huì)員費(fèi)這一終極公式成立，則該客戶不僅明年會(huì)續(xù)費(fèi)，而且會(huì)一直使用MTS的服務(wù)，試想一下，MTS每年在這個(gè)客戶身上賺1000元，服務(wù)10000個(gè)客戶，只需要10年，小目標(biāo)達(dá)成了。

*本文來源：微信公眾號(hào)“覓優(yōu)張海濱”，原標(biāo)題：《移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利應(yīng)該由行業(yè)共享，而非OTA獨(dú)享》。