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登錄我國OTA企業(yè)以代理抽傭為主。OTA是在線旅游中介,為消費者提供了便利、為商家提供了客源,具備長期投資價值。其收入來源以代理抽傭為主、批發(fā)賺差價為輔,代理模式對消費者和商家更友好。其經(jīng)營支出中營銷費用占比最大,自營的呼叫中心提供了經(jīng)營杠桿。我國OTA行業(yè)17年可變現(xiàn)GMV超8000億、總傭金約400億。
攜程系先發(fā)壟斷,飛豬、美團快速崛起。BOOKING卡位歐洲市場,借助酒店代理業(yè)務快速擴張版圖。以代理為主的BOOKING較EXPEDIA增速更快、變現(xiàn)率更高,05-17年GMV復合增速是Expedia的2倍以上,05-18年變現(xiàn)率較Expedia高出3.7個點。
OTA商業(yè)模式:代理抽傭為入,營銷引流為出
在線旅行社(OTA)是銷售線下旅游服務的中介,行業(yè)具備“低頻次、高單價”的特點。OTA企業(yè)為消費者提供了便利,為商家提供了客源,提升了產(chǎn)業(yè)鏈整體運營效率,因此具備長期投資價值。OTA企業(yè)解決了消費者預訂機票、酒店或者旅游門票分散耗時以及信息不對稱的痛點,為使用者提供了比價、預訂、在線支付等一站式服務,同時滿足了商家提升上座率或入住率的需求。OTA企業(yè)優(yōu)化了顧客使用體驗、降低了商家單獨攬客成本,提升了預訂環(huán)節(jié)的整體效率,完善了旅游產(chǎn)業(yè)的價值傳遞流程。
線下旅游服務本身具有非標屬性,互聯(lián)網(wǎng)巨頭難以單憑C端的流量優(yōu)勢整合OTA領域。這解釋了為什么世界上OTA領域的整合者都來自于行業(yè)內(nèi)部,而非跨行業(yè)的流量巨頭。百度曾經(jīng)嘗試自營OTA業(yè)務,最終未能成功,轉(zhuǎn)而通過投資入股支持攜程和去哪兒。這說明在OTA領域,相較于C端的巨額初始流量,B端的酒店與航空資源及C端通過消費體驗沉淀下來的用戶粘性更為重要。B端商家資源的積累及C端用戶粘性的培養(yǎng)都需要時間,因此,先發(fā)優(yōu)勢在這一領域尤為重要。
1.1收入來源:以代理抽傭為主,批發(fā)賺差價為輔
OTA的收入來源主要有三類:代理模式(Agency)、批發(fā)模式(Merchant)和廣告模式。大部分OTA企業(yè)以代理模式為主要盈利模式。1.代理模式,即OTA為供應商(酒店、航空公司)/代理商(旅行社)銷售產(chǎn)品,并按照銷售額一定比例抽取傭金。2.批發(fā)模式,OTA以批發(fā)價格向供應商采購產(chǎn)品,然后加價賣給用戶,從而賺取差價。3.廣告模式,OTA為供應商提供展示廣告服務并收取廣告費用,按收費標準的不同又可細分為CPM(按展示付費)、CPC(按點擊付費)、CPS(按銷售付費)。OTA企業(yè)可選擇的盈利模式并不唯一,一般OTA企業(yè)可以選擇一種模式為主或多種模式組合的盈利模式。
代理模式下,OTA作為平臺連接了消費者與供應商,幫助商家銷售旅游單項或套餐產(chǎn)品,按比例抽取傭金。傭金由商家提供,但是最終仍然會轉(zhuǎn)嫁到顧客身上。這一模式下OTA的參與度不高,實際交易由商家和消費者進行。由于航空公司話語權強,機票預訂廣泛采用代理模式,酒店及其他預訂則代理與批發(fā)模式兼有,但代理模式居多。
批發(fā)模式下,OTA先行買斷部分服務(如機票/酒店/旅行產(chǎn)品等),再加價賣給消費者,從中賺取差價,較代理抽傭的回報率更高、風險也更高。這一模式下OTA的參與度很高,實際交易由OTA和消費者進行。OTA提前買斷存貨并承擔經(jīng)營風險,消費者預付零售價款給OTA,OTA在用戶完成服務后將批發(fā)價款給商家,這一過程中OTA既賺取價差收入還占用用戶資金,一舉兩得、回報率更高。但由于存貨風險更高,一旦需求不達預期則可能產(chǎn)生虧損。
廣告模式針對攬客需求大的商家,OTA為他們提供營銷的平臺,目前廣告收入占比最小。客源壓力大的航司、酒店、旅行社為了吸引更多有效客戶,會選擇在OTA網(wǎng)站或者移動平臺上做廣告,OTA多以效果收取廣告費用,賺得廣告收入。目前OTA的廣告收入占比最小,隨著平臺價值增強,其廣告收入占比也有望提升。
國際OTA巨頭中BOOKING以代理模式為主,EXPIDIA以批發(fā)模式為主。BOOKING集團18Q1-3代理/批發(fā)/廣告及其他模式營收分別占比73%/20%/7%,商業(yè)模式以代理為主。Expedia集團18Q1-3代理/批發(fā)/廣告及其他模式凈營收分別占比30%/59%/11%,商業(yè)模式以批發(fā)為主。代理和批發(fā)模式各有優(yōu)劣,如何選擇取決于企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務規(guī)劃。
國際OTA平臺以代理模式為主流(或者說代理模式下OTA平臺體量更大)。代理模式對消費者更友好(收費更少、便利性更強),在OTA市場的拓展階段占據(jù)了明顯優(yōu)勢。批發(fā)模式難以成為主流或有三點原因:第一,機票業(yè)務透明程度越來越高,加價銷售的空間縮窄。而且加價銷售不方便出具等額的行程單用作報銷。第二,全額包產(chǎn)包銷之下,酒店服務水平也難以維持。無論服務如何收益都已鎖定,酒店缺少提升服務水平的動力。第三,OTA負責收款的條件下,客戶需要提前預付,但未見產(chǎn)品前客戶的付款意愿不強。酒店業(yè)分散化程度較高、信息不對等程度較大,客戶不愿意到店前付款。
18年前三季度,BOOKING批發(fā)模式占比有上升趨勢,主要是其議價能力增強的原因。未來商業(yè)模式的最終形態(tài)取決于OTA的壟斷程度,壟斷增強可帶動批發(fā)模式占比提升。隨著OTA經(jīng)營性壟斷程度的提升,預計批發(fā)模式有望占比提升,OTA將獲得更多預付款(來自消費者)及更高的利潤率(來自價差收入),作為旅游中介的介入度進一步提升。
國內(nèi)OTA龍頭以代理抽傭的商業(yè)模式為主,具體到上游采購和下游付款模式,又分為直采與代理、預付與現(xiàn)付。OTA很大程度上取代了傳統(tǒng)分銷商,因此直接采購占據(jù)主導,消費者選擇具備多樣性,因此預付和現(xiàn)付基本占比各半。雖然直采和預付占比都不低,但實際上需要OTA批發(fā)買斷并承擔存貨風險的情況很少。攜程僅在旅游旺季才實行有限的批發(fā)業(yè)務(針對旅游套餐),同程藝龍的買斷價差收入也在縮減。
上游采購產(chǎn)品根據(jù)其不同來源,可分為“直采”與“代理”。直采是從供應商直接采購、沒有中間商賺差價,這是目前OTA最主要的采購形式。對運營能力要求較強的旅游套餐及極少部分的旅游單品(存在旅行社包銷拿房的情況),OTA會實行二次代理。攜程系的大部分酒店產(chǎn)品都是直采模式(80%),甚至部分二次代理是直采模式的馬甲。
下游付款形式根據(jù)其不同時點,可分為“預付”與“現(xiàn)付”。預付是用戶預訂時即向OTA付款,供應商履行服務后OTA才向供應商付款,其好處是跑單率低、OTA還可占用用戶資金。針對決策更謹慎的用戶及需自行結(jié)算的酒店,OTA采取現(xiàn)付形式。攜程、藝龍從13年前后發(fā)力預付產(chǎn)品,截至目前攜程系超一半酒店產(chǎn)品都是預付模式(55%),其中,直采方式中約45%采取預付、55%采取現(xiàn)付,代理方式幾乎100%都是預付(中間渠道多,現(xiàn)付不容易管控)。
國內(nèi)OTA龍頭過去還紛紛使用返現(xiàn)紅包獲客,目前攜程和去哪兒已很少使用這種方式。返現(xiàn)方式即在客人到店入住后,以現(xiàn)金或紅包的形式對其進行獎勵。這種模式使出行者、OTA、酒店三方獲利,而承擔報銷費用的公司受損。這種價值觀有瑕疵的商業(yè)模式終將隨著社會進步而逐步淡去。價格戰(zhàn)時期攜程、藝龍和去哪兒廣泛采用返現(xiàn)模式搶占份額,隨著格局穩(wěn)定、話語權增強,攜程和去哪兒明顯縮減了返現(xiàn)產(chǎn)品比例,根據(jù)爬蟲數(shù)據(jù),目前其返現(xiàn)產(chǎn)品在一、二線城市占比不到4%和2%,但返現(xiàn)幅度較高。相反,同程藝龍仍大幅采用返現(xiàn)模式,雖然返現(xiàn)幅度不高,但有助于促進其深耕的長尾客戶的二次消費。
1.2經(jīng)營支出:營銷占比最大,呼叫中心提供經(jīng)營杠桿
OTA平臺的核心收入來自于充當C端游客與B端商家的中介,故其最大頭的支出流向C端營銷引流及服務支持、B端資源拓展及日常維護,國內(nèi)外OTA巨頭無不投入于此。不同的是,國內(nèi)外OTA市場競爭格局的差異,直接影響了費用率的走勢。
BOOKING最主要的支出是營銷和銷售費用,2010-18Q1-3這一費用率從37%緩增至40%,營銷和銷售費用率較為平穩(wěn)主要得益于競爭格局相對穩(wěn)定。其中,效果營銷費率31.5%,主要是搜索引擎關鍵字購買和元搜索網(wǎng)站推薦購買;品牌營銷費率3.4%,主要是提升品牌知名度的電視和其他在線廣告;其他銷售費率5.4%,主要包括信用卡處理費、第三方呼叫中心和內(nèi)容翻譯網(wǎng)站服務費、其他促銷費等。此外,人員及管理費用率穩(wěn)定在約18%,總經(jīng)營費用率穩(wěn)定在60%左右,整體費用率均處于穩(wěn)定可控水平。
攜程最主要的支出是銷售營銷費、產(chǎn)品開發(fā)費和呼叫中心成本,銷售營銷和產(chǎn)品開發(fā)費用率提升主要是由于市場競爭較為激烈,呼叫中心成本率下降主要是規(guī)模效應的顯現(xiàn)。15年收購去哪兒競爭格局改善,銷售營銷和產(chǎn)品開發(fā)費率降至27.7%和27.6%,但隨著美團等對手的威脅加大,17年銷售營銷費用率上升至30.3%。呼叫中心屬重資產(chǎn)投入,隨著規(guī)模效應顯現(xiàn),16-17年其成本率降至9.6%、7.2%。此外,一般行政費用穩(wěn)定在約7%,17年及18Q1-3總經(jīng)營成本+費用率在82%左右,長期目標是降低到80%以下。
產(chǎn)品開發(fā)費用主要用于B端商戶的開發(fā)維護以及技術投入等,預計未來費用率仍維持。由于商戶天生逐利,所以B端的開發(fā)難度會伴隨產(chǎn)品的豐富而增加,開發(fā)成本也會伴隨收入的增加而提升。我們判斷產(chǎn)品開發(fā)費用率長期將維持穩(wěn)定。
銷售和營銷費用主要用于C端獲客和促銷,主要包括C端APP的下載引流和品牌廣告。長期來看,銷售費用率有望伴隨用戶粘性的增強而下降。美團闖入導致競爭格局生變,三季報業(yè)績不及預期而且四季度盈利展望低于預期,實際上跟廣告費用增加有較大關系。我們判斷格局穩(wěn)定后銷售營銷費用率將逐步下行。
呼叫中心主要為用戶提供在線預訂及咨詢服務,其成本率逐年下降,提供主要經(jīng)營杠桿。國內(nèi)呼叫中心規(guī)?;僮髦饾u成熟,其成本率逐年下降,從14年16.6%下降9.4pct至17年7.2%,18Q1-3的上升則主要由于1)新開設了幾個國際呼叫中心;2)經(jīng)濟下行后,取消預訂的單量上升導致呼叫中心的開支上升。我們判斷未來規(guī)模效應將進一步揮作用。
廣告費用率變化與競爭格局變化緊密相關,受市場競爭加劇影響,攜程的廣告投入增多。隨著OTA市場競爭日益激烈,攜程廣告費用率日益上漲,從08年3.3%上升15.7pct至17年19.0%。16年攜程與去哪兒合并后競爭格局得到優(yōu)化,其廣告費用率降至14.6%;17年攜程廣告費用率的快速上升主要是由于美團、飛豬崛起,用戶爭奪加劇、獲客成本飆升。我們預計未來伴隨著競爭格局的逐步穩(wěn)定,廣告投入力度有望緩慢降低。
營銷引流投入的高成本使OTA企業(yè)紛紛擁抱搜索網(wǎng)站或社交平臺,攜程及去哪兒獲百度入股、同程藝龍獲騰訊入股,后進入者飛豬和美團旅行則獲得各自生態(tài)平臺的流量導入。隨著流量壁壘加大,缺乏資金實力及流量支持的其余進入者將越來越難占據(jù)一席之地。
非廣告銷售費主要用于人員開支和促銷花費,其費用率穩(wěn)中有降,也體現(xiàn)經(jīng)營杠桿效應。剔除廣告費以后的銷售費用率穩(wěn)中有降,從12年15.7%下降4.5pct至17年11.2%,體現(xiàn)出經(jīng)營性杠桿效應。我們判斷競爭格局對其影響程度弱于廣告,費率仍有下降空間。
統(tǒng)計口徑的差異使BOOKING與攜程的支出細項難以進行逐項對比,但大致來看,雙方相同之處是營銷費用均為占比最大的費用項,不同之處在于BOOKING的呼叫中心服務采取外包形式,費用占比較小,而攜程的呼叫中心服務采取自營模式,成本開支較大,未來杠桿效應將會愈發(fā)明顯。從總體上看,雙方差別在于BOOKING較攜程利潤率更高。
競爭格局影響費率及利潤率水平,BOOKING利潤率高且穩(wěn)定,攜程利潤率低且波動大。BOOKING過去5-6年成本費用率60%左右、經(jīng)營利潤率40%左右,市場成熟格局穩(wěn)定,利潤率也相對穩(wěn)定。攜程經(jīng)營利潤率10年達到高點45%,之后的11-14年逐年下跌至4.7%,主要是由于行業(yè)價格戰(zhàn)激烈、競爭格局惡化。隨著收購去哪兒及參股藝龍、行業(yè)競爭格局改善,15-18Q1-3年其經(jīng)營利潤率逐年回升至17.3%,短期內(nèi)對手美團、飛豬威脅仍在,公司必須全力迎戰(zhàn),才有望實現(xiàn)NON-GAAP經(jīng)營利潤率達20%的長期目標。
OTA市場空間:知識分子紅利驅(qū)動,長期空間仍大
2.1市場空間:OTA可變現(xiàn)GMV超8000億,未來5年仍有翻倍空間
旅游市場按銷售業(yè)態(tài)可分為線上(OTA、機酒產(chǎn)品的在線直銷)與線下(傳統(tǒng)旅行社、機酒產(chǎn)品代理商)。在線旅游市場按業(yè)務類型可分為大交通、住宿、景區(qū)、旅游套餐及其他(簽證、保險、跨境WIFI等服務)。OTA行業(yè)是在線旅游行業(yè)中占比最大的,囊括了除在線直銷平臺之外的所有在線旅游業(yè)務。
2013-2017年我國OTA市場規(guī)模復合增長40%至8000億,我國在線旅游市場規(guī)模復合增長40%至1.17萬億,OTA市場占在線旅游市場69%份額。OTA市場是在線旅游市場發(fā)展的主要動力,其13-17年復合增速為40%,17年增速為32%,高基數(shù)下增速有所放緩,在線旅游市場與OTA市場基本保持了同步增長的趨勢。
我國OTA市場增長主要來自于上線率的提升,未來持續(xù)受益低線城市上線率的提升。整個旅游市場增速較慢,13-17年復合增速僅6%,但OTA市場增速較快,有40%復合增長,主要來自上線率的提升而非旅游市場本身的擴大。對比發(fā)達國家40%以上的在線滲透率,我國32%的滲透率仍有提升空間。隨著低線城市消費能力崛起及OTA向低線城市的下沉,未來OTA市場的增長有望持續(xù)受益低線城市旅游上線率的提升。
2017年我國旅游市場產(chǎn)值3.72萬億,線上產(chǎn)值1.17萬億,線上化率31.5%,其中OTA可變現(xiàn)的規(guī)模達8000億,主要包括酒店、交通及其他。酒店、交通、其他(門票+旅游套餐)17年GMV分別為1556億/5139億/1347億,占比分別為19%/64%/17%。交通是GMV占比最大領域,其中機票3840億(占比75%),火車票1232億(占比24%)。
我們推算2017年境內(nèi)OTA行業(yè)傭金收入約400億、總體變現(xiàn)率約5%,其中酒店、交通、其他業(yè)務的傭金比例約4:4:2。我們主要是按照酒店預訂變現(xiàn)率8%-15%、旅行套餐變現(xiàn)率5%-10%、交通預訂變現(xiàn)率2%-5%,并結(jié)合各自的GMV進行的傭金推算。
我國酒店預訂市場17年的線上化率31.6%,OTA占線上渠道86%(占全渠道27%)。OTA渠道是線上預訂的主要渠道,競爭對手是具備自有渠道引流能力的品牌酒店集團。大型品牌化酒店集團的會員體系是OTA酒店預定的直接對手,會員可通過電話、PC端或手機APP來預訂客房。我國真正具備會員引流能力的酒店集團屈指可數(shù):錦江、首旅、華住、格林豪泰及國外高端酒店,大部分中小酒店集團及單體酒店都需要OTA為其引流。
我國交通預訂市場17年的線上化率40.8%,OTA占線上渠道62%(占全渠道25%)。OTA渠道是線上預訂的重要渠道,競爭對手是火車票以及機票的官方APP直定渠道。受“提直降代”的影響,航司直銷渠道及12306官方平臺的銷售占比提升,對OTA形成一定沖擊。國內(nèi)三大航的直銷比例已經(jīng)達到50%,OTA票務預訂的傭金率呈下行趨勢。但從長遠來看,OTA大交通作為出行的第一個環(huán)節(jié),為其他業(yè)務引流的作用仍較為明顯。
在線機票預訂市場OTA占80%,在線火車票預訂市場OTA占37%。相對于火車票預訂,機票預訂時OTA可以提供更多的便利?;疖囍倍ㄇ勒?3%遠高于航空的20%,主要由于火車為國有壟斷專營,直定可以涵蓋所有支線,而航司各個航線具備產(chǎn)品競爭,利用OTA比價挑選更加便利。OTA火車訂票占比仍達37%,主要是OTA帶來的便利性對消費者產(chǎn)生了較強的粘性,比如:代搶票、一鍵預定行程、飛機與火車的比價等等。由此可見,即使是在壟斷程度較高的火車領域,OTA仍然具備為消費者提供便利的空間。
受益旅游市場供需雙增及在線滲透率提升,預計未來5年OTA市場規(guī)模仍有翻倍空間。隨著旅游市場供需兩側(cè)齊增長,及在線旅游滲透率有望從30%出頭提升至40%以上,我們預計未來5年,OTA市場GMV有望從17年8000億翻倍增長至22年的1.7萬億。其中,我們判斷OTA交通市場仍是交易額最高子領域,但OTA酒店市場有望成為傭金收入最高的子領域,而OTA度假在內(nèi)的非標市場有望成為未來5年增速最快的子領域。
2.2長期驅(qū)動力:供給端受益基礎設施擴充,需求端享受知識分子紅利
過去十年OTA市場受益旅游市場發(fā)展及線上化率的提升,獲得了飛速發(fā)展。未來十年OTA市場增長的長期驅(qū)動力從供給端看仍將受益出行、住宿基礎設施的擴充,及互聯(lián)網(wǎng)普及率的提升,從需求端看將進一步受益知識分子隊伍的壯大,這部分31-60歲的大學畢業(yè)生是我國經(jīng)濟發(fā)展的脊梁,也是最活躍的商旅用戶群。
從供給側(cè)看:一是航空基建日益成熟,國際/國內(nèi)航線數(shù)量有望從目前803/3615條繼續(xù)保持擴張,二是住宿選擇日益豐富,除了目前中端/經(jīng)濟型酒店3519/32444家以外非標住宿也將加速增長,三是移動互聯(lián)網(wǎng)日益普及,普及率有望從目前55.8%再持續(xù)提升。
從需求側(cè)看:OTA依靠標品快速輸出和一鍵全部預定的便利性,滿足了頻繁出差的商旅用戶的需求,這部分人消費能力強、消費頻次高、價格敏感度低,因此我國OTA市場的發(fā)展將長期享受知識分子紅利所帶來的增量商旅用戶群,這是OTA市場的最大紅利所在。隨著知識分子人數(shù)增加,OTA行業(yè)的交易量、客單價及傭金率,都有望迎來進一步增長。
如果從1971年算起,目前中國、美國、歐盟大學畢業(yè)生存量幾乎相當,約0.9-1.1億。從累計存量看,2017年中/美/歐大學畢業(yè)生累計數(shù)分別約0.93/0.88/1.16億(含碩博),對應增速約為9%/3%/4%。從每年增量看,2017年中/歐/美新增大學畢業(yè)生數(shù)量分別約735/430(含碩博)/290萬,由于中國高等教育覆蓋率遠低于歐美,因此,中國大學還在擴招,歐美擴招力度相對有限。這些知識分子構成了各國家和地區(qū)發(fā)展的核心主力。
“知識分子紅利”指的是,預計17-27年我國31-60歲大學畢業(yè)生存量將從4600萬增長至1.1億,未來十年我國最具消費能力的OTA商旅用戶數(shù)量仍有翻倍增長空間。我國31-60歲知識分子07年時主要是1971-2000年間畢業(yè)的大學生,約有1268萬;到了17年時主要是1981-2010年間畢業(yè)的大學生,約有4588萬;預計到27年主要是1991-2020年畢業(yè)的大學生,約有1.1億(按17年后每年新增750萬大學畢業(yè)生推算)。
對比歐美,歐盟和美國2007/2017/2027E對應31-60歲知識分子人數(shù)分別有約9402萬、1.3億、1.7億(按17年后歐盟、美國每年新增430、290萬大學畢業(yè)生推算),其中,預計美國從目前的5500萬增至6700萬、歐盟從目前的7500萬增至1億。也就是說,未來十年中國31-60歲知識分子隊伍擴充了6000多萬人,歐美擴充了4000余萬人。這些具有高消費力、高活躍度的商旅用戶的擴張將為我國OTA市場發(fā)展貢獻增量GMV。
OTA行業(yè)傭金體量與知識分子數(shù)量以及人均可支配收入正相關,我國與歐美的差距不只是知識分子數(shù)量的不足,更有人均消費能力的不足。美國、歐洲人均GDP分別為5.98萬和3.37萬美元,我國人均GDP僅為0.88萬美元,北京和上海也不足2萬美元。于是我國OTA消費者支付高傭金的能力不強,市場中傭金率低的交通業(yè)務占比高、傭金率高的酒店業(yè)務占比則不足,且我國OTA平臺的整體服務水平不高,導致消費者支付高傭金的意愿也不強,交通、酒店各單項傭金率也都偏低。因此,我國OTA市場有效傭金量級還遠不及歐美,攜程營收仍不到BOOKING和Expedia的1/2甚至只有其1/3。隨著我國知識分子數(shù)量的更快增長及人均消費能力的穩(wěn)步提升,未來我國OTA企業(yè)有望依靠更大的酒店GMV體量和緩慢提升的傭金率,彌補與歐美OTA企業(yè)有效傭金量級的差距。
結(jié)合對知識分子數(shù)和人均GDP的增長估計,我們推算出2017-2027E我國OTA市場仍有翻3倍的空間,有望從400億傭金體量增長至1500億以上的傭金體量;而歐美市場有望在1500億的傭金基礎上繼續(xù)維持低速增長。我國知識分子數(shù)量和人均GDP水平增長更快,相較歐美來說OTA市場增量空間更大(中國增長3倍以上VS歐美增長不足1倍)。如果未來我國OTA市場1500億傭金體量按照15%-20%的凈利率推算,對應大約250-300億行業(yè)凈利潤,如果給予25倍估值,對應大約6000-7500億行業(yè)市值空間。這意味著,屆時中國有望誕生BOOKING這樣5000億以上人民幣市值的OTA企業(yè)。
OTA競爭格局:攜程一家獨大,美團有望破局
3.1競爭格局:攜程系先發(fā)壟斷,飛豬、美團快速崛起
世界主要經(jīng)濟體的OTA市場競爭格局都是通過多次收購重組穩(wěn)固下來的,我國也不例外。2015年10月,“攜程”以換股方式收購“去哪兒”,同時百度成為了攜程的第一大股東。此次并購對我國OTA市場影響深遠,競爭格局從兩強相爭變?yōu)橐患要毚?。OTA這門生意具備天然的壟斷屬性,攜程系依托先發(fā)優(yōu)勢,已經(jīng)形成了經(jīng)營性的辛迪加壟斷。
攜程系先發(fā)壟斷,市占率達51.9%,飛豬和美團快速崛起,市占率分別為21%和6%。從GMV口徑看,“攜程+去哪兒”市占率51.9%,加上參股的同程藝龍市占率達66.2%,依托先發(fā)優(yōu)勢并通過控股去哪兒,攜程系形成了先發(fā)者壟斷。在攜程和同程藝龍的身后,還有各自第一大股東百度和騰訊的流量支持。背靠阿里生態(tài)圈的飛豬和依托新美大平臺的美團酒旅依托各自平臺優(yōu)勢,實現(xiàn)了快速崛起,市占率分別達21%和6%。
攜程的經(jīng)營壟斷來自先發(fā)優(yōu)勢及客戶體驗,即早年的用戶積淀及呼叫中心的重度投入。早在2000年,攜程通過機場發(fā)會員卡的方式積累了大量的初始用戶,這部分用戶逐步從初的“業(yè)務員”變?yōu)榱恕爸袑庸歉伞?,消費能力大幅提升同時,粘性也逐步增強。這是商旅用戶粘性強的根本原因,這部分用戶對價格不太敏感,對便利性的要求較高。此外,攜程一直堅持自建呼叫中心服務商旅客戶,給客戶以更好的消費體驗,目前共有境內(nèi)外客服中心10多個、客服人員近2萬。由于早期積累了足夠多的商旅用戶,使呼叫中心的單人平攤成本極低,這也是其他后入者難以短期建立的優(yōu)勢。
攜程系競爭對手中美團威脅最大,未來或形成攜程、阿里、美團三分天下的局面。同程藝龍屬于體系內(nèi)競爭,主要利用騰訊系的C端流量,B端資源仍主要來自于攜程,因此威脅并不大。美團憑借其覆蓋面更廣的地推團隊,在低線城市實現(xiàn)了后入者破局。飛豬背靠阿里流量,主打“機票標品+高端酒店打折券+民宿”生態(tài)圈。目前來看,威脅最大的當屬美團系OTA的沖擊,伴隨用戶迭代美團將擁有足夠多的商旅用戶,屆時資源端的推進也將水到渠成。長期來看OTA市場有望形成攜程系、阿里系、美團系三分天下局面。
OTA酒店市場,攜程+去哪兒占55.6%、美團占21%;OTA交通市場,攜程+去哪兒占59.6%、飛豬占18%。攜程系在兩個子行業(yè)都處于壟斷地位,壟斷程度也相似。由于上游集中度不同,酒店預訂及票務代訂業(yè)務變現(xiàn)率差異較大。酒店行業(yè)分散程度高(CR3僅13%)、議價能力弱,OTA變現(xiàn)率較高,高達8%-15%;航空及鐵路屬于超重資產(chǎn)行業(yè)且具備一定公益屬性,行業(yè)集中度高、議價能力高,OTA變現(xiàn)率較低,僅為2%-5%;度假旅游行業(yè)分散度最高,全產(chǎn)業(yè)鏈變現(xiàn)率在10%-15%左右,但旅游批發(fā)商截留了一部分,只余下5%-10%的變現(xiàn)率是由OTA獲得。
攜程在OTA機票市場占比降低,主要由于后入者的競爭。2015-2017年攜程OTA機票市占率從66.5%降至57.3%,主要是票務預訂標準化程度高、價格相對透明,具備一定流量的玩家都可以分得一杯羹,較低的進入壁壘使后入者形成一定的競爭。雖然攜程仍在OTA大交通市場占據(jù)過半份額,但其變現(xiàn)率基本與行業(yè)持平。一般火車票變現(xiàn)率在1%-2%(單張2-3元)、國內(nèi)機票變現(xiàn)率在2%-3%(單張普通約20元)、國際機票變現(xiàn)率在3%-5%(單張普通約35元、單張包機在50-60元)。盡管大交通業(yè)務變現(xiàn)率較低,但其作為出行的第一個環(huán)節(jié),還具備為其他業(yè)務引流的作用。
大攜程系(包括同程藝龍)在OTA中高端酒店市場地位穩(wěn)固,主要是商旅用戶粘性強、中高端酒店資源豐富。大攜程系OTA酒店夜間量、GMV市占率分別為45.6%、69.9%,考慮其變現(xiàn)率高于行業(yè)、超過10%,其營收口徑市占率在70%-80%。夜間量口徑看:“攜程+去哪兒”、美團、同程藝龍、飛豬間夜量分別為2.21億、2.05億、0.67億、0.39億。大攜程系夜間量2.88億、市占率45.6%。GMV口徑看:“攜程+去哪兒”、美團、同程藝龍、飛豬GMV分別為865億、365億、223億、110億,大攜程系GMV 1088億、市占率69.9%。營收口徑看:考慮其變現(xiàn)率高于行業(yè)平均,營收口徑市占率在70%-80%。
每個OTA平臺深耕的客戶類型所屬的細分市場并不相同,攜程深耕粘性強的商旅用戶。攜程深耕商旅用戶,使用粘性強的中高端商旅客群是主力,他們正處于人生中收入高點和支出高點,當前消費能力最強。飛豬依托阿里流量深耕小資白領,美團主要服務低線城市藍領人群,同程藝龍借助騰訊流量重點服務長尾客戶,AGODA專注于海外來華客戶及公司白領。隨著代際的更替,美團和飛豬的主力消費群年輕中產(chǎn)用戶正在崛起,未來他們將成為消費能力最強的一代,面對這樣的趨勢,攜程也在加大對年輕客戶群的爭奪。
每個OTA開拓酒店資源的能力也不相同,大攜程系打造赫程平臺,形成酒店資源端的辛迪加壟斷。“攜程+去哪兒+同程藝龍”共同成立“赫程國際”酒店管理平臺,整合三方供應鏈并提供庫存。OTA是一個典型的雙向市場,客戶的選擇越豐富粘性就越強,OTA引流能力越強酒店就越容易上線,因此OTA具備天然壟斷屬性,大攜程系在酒店資源端已經(jīng)形成了辛迪加壟斷。除赫程之外,飛豬、美團是其余兩個真正具備酒店開拓能力的OTA,但他們很難在中高端酒店標品上超越攜程,布局非標、卡位低線成為突破的路徑。
3.2未來競爭重點:低線化、年輕化、本地化、多樣化
行業(yè)正步入下半場,一是加大了對OTA企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務精細化運營的要求,二是更需要OTA企業(yè)卡位那些未被充分滿足的市場、服務那些未被充分滿足的用戶。未來,三四線城市是最具消費空間的市場,新生代客群是最具消費潛力的人群,此外,本地化消費需求增多、多樣化消費需求興起的趨勢也越來越明顯。因此,誰能夠最快速地、最具成本效益地實現(xiàn)向低線城市下沉、吸引年輕化客群、向本地市場傾斜、滿足多樣化需求,誰就能從OTA下半場之爭中突圍,最先享受OTA行業(yè)增長紅利。
低線城市需求崛起,成為OTA下半場之爭的主戰(zhàn)場。一二線城市在線旅游滲透率逐漸進入穩(wěn)態(tài),其用戶增長也逐漸趨緩,而三四線城市處于滲透率提升、用戶增長的高成長階段,過去一年OTA酒店預訂低線用戶占比從43%提升至50%,低線城市需求崛起。因此,三四線城市成為OTA下半場之爭的主要戰(zhàn)場,美團具備先占優(yōu)勢且交叉獲客優(yōu)勢明顯,攜程也在加速布局并有望通過線下店實現(xiàn)低成本獲客。
年輕客群正在成長,未來將是OTA市場的消費主力。30-45歲是我國最核心的高支柱型消費群體,攜程深耕的是這一群體,當前消費能力最強;25-30歲是我國最好的高潛型消費群體,美團深耕的是這類群體,消費能力尚未到頂。隨著代際更替,大約3-5年后,二三十歲的年輕客群將成長為OTA市場的消費主力,因此,現(xiàn)在就培育這些人并爭取其幾年之后成為忠誠客戶,是各OTA的競爭重點。攜程加強對年輕用戶的覆蓋,過去幾年29歲以下占比從30%升至近50%,美團年輕客群崛起,過去3年其酒店消費的每間夜交易額增長接近40%,此外,飛豬五星酒店90后的預訂用戶占比已經(jīng)超1/4。
本地市場需求提升,OTA消費正向本異地場景并舉轉(zhuǎn)移。隨著年輕情侶相聚需求及本地用戶周邊游需求持續(xù)增加,OTA酒店預訂從過去的異地預訂為主向本異地場景并舉轉(zhuǎn)移,截至18Q2本地酒店預訂占比提升至31.3%,一線城市本地預訂占比已經(jīng)超40%。主打本地生活服務的美團在本地酒店預訂市場占據(jù)優(yōu)勢,易于實現(xiàn)“酒店+餐飲”等的配套服務。攜程去年就上線了“玩轉(zhuǎn)當?shù)亍鳖l道,未來也將持續(xù)發(fā)展本地化戰(zhàn)略。
此外,住宿需求日益多樣,民宿為OTA帶來了增量房源。隨著消費者的住宿需求更加多樣化,共享住宿逐漸流行,民宿為OTA提供了越來越多的房源,而且民宿對OTA的依賴度更高。目前各大OTA紛紛發(fā)力非標住宿,攜程入股了民宿品牌途家、美團上線了民宿品牌榛果、飛豬接入了小豬短租房源。未來能夠緊抓用戶需求,擁有數(shù)量更龐大、類型更豐富的房源的OTA企業(yè)將獲得更快的增長。
行業(yè)下半場之爭中,美團加速破局的機會何在?攜程再辟疆土的困境和轉(zhuǎn)機是什么?為明確低線城市爭奪中雙方競爭力的差異,我們對美團和攜程酒店預訂業(yè)務的單客用戶價值進行了測算和比較,結(jié)果發(fā)現(xiàn)美團更勝一籌、攜程阻力不小。
針對低端酒店市場的假設與結(jié)果:假設美團和攜程在單客消費頻次、留存周期等方面不存在差異,影響單客傭金收入的只是房間單價和變現(xiàn)率,假設攜程兩方面均略高于美團。由此推算美團和攜程單客傭金收入分別為66元和80元,差別并不大。雙方的差別在于單客獲客成本,假設攜程APP獲客需80元/人,美團80%客源均為平臺導流,故其實際獲客僅需攜程的20%即16元/人;假設攜程線下獲客需40元/人,有80%是線下新客,則其實際獲客需50元/人。單客傭金收入減獲客成本即為單客用戶價值,由此推算美團用戶價值50元,攜程線上和線下用戶價值分別為0元和30元。
低端酒店的特點是房價低、抽傭率低,導致OTA傭金收入更低,如不能壓縮獲客成本,就可能出現(xiàn)傭金收入不能覆蓋獲客成本的現(xiàn)象,這時OTA新客的用戶價值將出現(xiàn)負值。
低端酒店客房單價往往不到中高端酒店的一半,且抽傭率往往更低,因此,OTA在低端酒店的傭金收入可能只有中高端酒店的1/3。攜程為例,以2年為周期的單客傭金收入中高端酒店達到235元、低端酒店只有80元,因此,開拓低端酒店較之前開拓中高端酒店,對獲客成本的壓縮提出了更高的要求。若攜程APP獲客成本80元,中高端酒店還有155元的用戶價值結(jié)余,低端酒店基本沒有結(jié)余,再考慮其他支出,就會入不敷出。所以,低端酒店市場更容易出現(xiàn)OTA新客的用戶價值為負的現(xiàn)象。
美團加速破局的機會來自交叉獲客優(yōu)勢,高頻可為低頻導流、低頻可為高頻創(chuàng)收。美團酒店線上獲客成本僅為攜程的1/5,低端酒店也能實現(xiàn)充分盈利。一方面,美團高頻的外賣和到店業(yè)務持續(xù)為低頻的酒店業(yè)務導流,流量資源豐富、成本仍可壓縮;一方面,美團低頻的酒店業(yè)務可帶動美食、娛樂等品類的交叉銷售,以“酒店+餐飲”、“酒店+門票”、“酒店+婚宴””等形式打包銷售。究其根本,美團交叉獲客優(yōu)勢來自于集團在本地生活服務領域的深耕,積累了3億多高粘性用戶,可為酒店在內(nèi)的多業(yè)務輸送流量。
攜程面臨的困境是APP獲客成本高企,潛在的轉(zhuǎn)機是通過拓展線下加盟店降獲客成本。
OTA整體面臨一線城市滲透率較高、低線城市認知度不足的情況,因此,OTA移動獲客成本高企,攜程也不例外,導致低端酒店業(yè)務難以盈利。攜程謀求轉(zhuǎn)機,通過拓展線下加盟店降低獲客成本,其成本大概是APP的一半,這樣就能實現(xiàn)低端酒店業(yè)務的盈利。線下加盟店作用:一是品牌卡位,“旅游出發(fā)地形象店”擴大了攜程在低線城市的品牌知名度;二是區(qū)位卡位,“旅游目的地門店”保證了攜程在熱門城市的有效客源。從16年投資百事通到17年發(fā)力線下店、18年加盟店近8000家,攜程的獲客途徑正發(fā)生改變。
本質(zhì)上看,美團酒店新客來自線上更高頻的外賣和到店的引流,攜程酒店新客來自線下更低頻的跟團游業(yè)務的引流,客源基數(shù)及其粘性均有不同,長期獲客優(yōu)勢攜程不敵美團。美團酒店仍可享受高頻業(yè)務線上引流,客源基數(shù)大(平臺有3.8億交易用戶)、用戶粘性強,長期獲客優(yōu)勢明顯。攜程酒店只能依托經(jīng)營低頻跟團游業(yè)務為主的加盟店進行線下引流,客群基礎弱(門店有500萬年服務人數(shù))、用戶粘性差,目前銷售非跟團游產(chǎn)品的門店只占14%,未來更低頻的跟團游用戶能否大量轉(zhuǎn)化為忠誠的酒店預訂用戶,還沒有準確的答案,因此,攜程長期獲客優(yōu)勢不敵美團。
海外龍頭對標:歐洲酒店代理商BOOKING的崛起
BOOKING(原名PRICELINE,2018年更名)是一家在線旅游預訂企業(yè),主要提供旅游服務預訂及個人財務相關服務。PRICELINE于1997年在美國創(chuàng)立、1999年在納斯達克上市、2004年起展開全球范圍內(nèi)的投資并購,2010年超越另一巨頭Expedia成為全球第一大OTA巨頭,目前總市值近900億美金、年營收超100億美金。
BOOKING過去13年(05-18年)市值CAGR 42%,過去12年(05-17年)營收/扣非凈利CAGR分別為 24%/23%,是增速最快的OTA企業(yè)。同期Expeida市值CAGR 6%,營收/扣非凈利CAGR分別為 14%/5%,已經(jīng)明顯落后于BOOKING。
BOOKING集團旗下?lián)碛辛笾饕悠放艬ooking/Priceline/KAYAK/Agoda/Rentalcars/Opentable,囊括機酒、旅游套餐、租車、訂餐等旅游服務的預訂業(yè)務,并觸達全球市場。其中,Booking主營歐洲酒店代理預訂業(yè)務,是整個集團最主要的盈利來源。
公司通過全球化的并購拿下重要子品牌,并實現(xiàn)全球市場擴張。2004年Priceline收購英國酒店預訂平臺ActiveHotels,2005年收購荷蘭酒店預訂網(wǎng)站Bookings,之后公司將二者整合為Booking.com,Booking便成為歐洲最大的在線旅游網(wǎng)站。2014年起,公司又先后投資攜程、美團點評和滴滴出行,從旅游、餐飲和出行多角度切入中國OTA市場。
無論收購還是經(jīng)營,BOOKING都恰當選擇了最適合的模式、最優(yōu)質(zhì)的賽道、最廣闊的市場,使其一路趕超,成為全球OTA霸主,其成功也為中國OTA的發(fā)展提供了借鑒。總結(jié)下來,啟示有三:一是要選擇契合市場發(fā)展階段的商業(yè)模式,代理模式迎合了OTA快速斬獲消費者和商家流量的需求,是當前階段的主流模式;二是要選擇變現(xiàn)能力更強的細分領域,酒店集中度更低、變現(xiàn)率更高,是最好的變現(xiàn)領域;三是要選擇發(fā)展空間更大的區(qū)域市場,歐洲線上化率晚于美國、且酒店業(yè)較美國分散,是最好的OTA市場。
4.1商業(yè)模式:采取代理模式快速擴張版圖
BOOKING商業(yè)模式歷經(jīng)批發(fā)模式向代理模式轉(zhuǎn)變,迎合OTA快速發(fā)展期的市場需求。
PRICELINE最初以“NYOP全模糊競價”為基礎的批發(fā)模式聞名,它契合了消費者省錢和供應商處理庫存的需求。但隨著顧客對預訂便捷化的需求提高,加上供應商議價能力加強,NYOP模式增長放緩。2005年收購Booking后,公司就加大代理模式業(yè)務拓展,以方便消費者預訂并加速酒店資源拓展,迎合OTA快速發(fā)展期的市場需求。而Expedia直至2008年才意識到代理業(yè)務在歐洲的巨大市場,并收購當?shù)鼐频甏砥放芕enere。
BOOKING代理模式擴張版圖,05-17年總GMV復合增速是Expedia的2倍以上。
BOOKING 05-17年代理業(yè)務GMV復合增長41%、批發(fā)業(yè)務GMV復合增長22%,總GMV復合增長35%,代理模式GMV貢獻超80%。而同期Expedia總GMV復合增長僅16%,以批發(fā)為主的業(yè)務模式擴張速度明顯不及BOOKING。正是由于代理模式對消費者和商家更友好,消費者無需預付、選擇性多,商家可以自主定價、自主管理,代理成為了OTA快速發(fā)展時期的主流商業(yè)模式,BOOKING依靠代理模式實現(xiàn)了版圖的快速擴張。
而且BOOKING代理模式傭金率持續(xù)上行,05-18年代理傭金率提升5.6個點至14%。
一般代理傭金率不及批發(fā),但代理業(yè)務擴張、代理規(guī)模龐大后,OTA話語權增強,代理傭金率提升也是必然。隨著代理GMV快速上行,BOOKING代理傭金率持續(xù)提升,從05年8.4%提升5.6個點至18年14.0%,總傭金率達到14.4%。相較之下,Expedia規(guī)模擴張不及BOOKING,加上品牌相對分散,傭金率05-18年反而下行2.9個點至10.7%。
4.2細分子領域:專注變現(xiàn)率最高的酒店代理
歐美航司代理傭金率低,21世紀初,歐美航司紛紛下調(diào)傭金率,OTA機票變現(xiàn)空間被擠壓。21世紀以來,隨著歐美航司整體成本上行,各大航司開始壓縮分銷代理成本,導致OTA的機票代理傭金率幾近為0,同時航司加大在線直銷拓展,也使OTA向客戶加收服務費抬價格變得困難。
Booking專注酒店代理,鎖定變現(xiàn)率最高的交易入口。酒店市場可變現(xiàn)的空間高于交通,傭金率保持在15%-20%。BOOKING各品牌實行的是垂直化定位,主品牌Booking.com專注酒店代理,與國內(nèi)綜合類OTA大打價格戰(zhàn)、返現(xiàn)戰(zhàn)不同,Booking專注于技術提升和服務改善,保證花出去的廣告費能帶來有效的轉(zhuǎn)化率,受益于此,集團整體05-17年酒店預訂年間夜量從1180萬增至6.73億,復合增速達40%。而Expedia集團05-17年酒店預訂年間夜量從3460萬增至3.12億,復合增速僅20%,由于各品牌相對分散、及集團對歐洲市場和代理模式重視不夠,導致酒店預訂間夜量2010年被BOOKING反超。
BOOKING快速擴張全球房源,B端資源累積優(yōu)勢日益明顯,趕超對手并持續(xù)拉開差距。
2010年以前,BOOKING與Expedia覆蓋酒店數(shù)差距不大,但BOOKING歐洲酒店資源早已領先于Expedia,此后,BOOKING全球酒店資源持續(xù)超越Expedia,11年二者分別有18.5、14.5萬家合作酒店,到17年二者分別有158.6萬、59萬家。BOOKING通過Booking.com主攻歐洲、通過Agoda主攻亞太,持續(xù)拓展全球標準化和非標住宿資源,為集團建立了B端資源累積優(yōu)勢。而Expedia品牌相對分散,酒店資源拓展力明顯遜色。
此外,BOOKING更友好的用戶觸達和更完善的用戶體驗,為酒店業(yè)務的發(fā)展提供保障。
Booking率先改變Expedia的預付模式,為用戶節(jié)約2%-3%的信用卡手續(xù)費,實現(xiàn)歐洲市場的迅速擴張。而且,公司不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、持續(xù)改善用戶體驗,2015年推出Uner,利用GPS定位推薦附近低價酒店,2018年初將租車業(yè)務合并到Booking.com中,打通酒店預訂與地面出行全服務鏈條,為酒店業(yè)務的發(fā)展提供了保障。
4.3全球市場布局:卡位OTA的沃土—歐洲市場
Booking集團率先卡位歐洲市場,受益歐洲在線滲透率的提升,國際化發(fā)展突飛猛進。
美國OTA發(fā)展在先,21世紀初增速有所放緩,此時,歐洲OTA發(fā)展剛剛起步,互聯(lián)網(wǎng)普及率和在線旅游滲透率較美國相比仍有很大空間,Priceline瞄準這一機會,2005年起以收購整合后的Booking.com率先卡位歐洲OTA酒店市場。隨著05-17年歐洲在線旅游滲透率從10%+上升至50%+,Booking集團以歐洲為首要市場的國際化發(fā)展突飛猛進,國際GMV占比從30%-40%提升至80%-90%、國際營收占比從7%提升至87%。
相較之下,Expedia集團未能集中火力攻占歐洲市場,國際化推進力度有進一步待加強。
Expedia集團早期以內(nèi)生增長在歐洲站穩(wěn)腳跟,但相應子品牌Expedia,Hotels.com和TripAdvisor全未專攻歐洲,2008年收購歐洲酒店預訂品牌Venere后,才加強歐洲市場開拓,這時Booking已經(jīng)迎頭趕上,2011年才將增長戰(zhàn)略從‘Globalreach’變?yōu)椤瓽lobal expansion’并提出國際營收占比過半的目標,這時Booking集團國際營收占比已有60%。Expedia未能在歐洲OTA發(fā)展黃金期集中火力攻占市場,延緩了國際化推進步伐。
歐洲住宿市場集中度最低,為OTA的成長提供沃土,并孕育出全球最大的OTA企業(yè)。
歐洲、北美旅游產(chǎn)值的全球占比基本相當,分別為27%、25%,但歐洲孕育了全球最大的OTA企業(yè),這主要和歐洲住宿市場格局有關。西歐住宿行業(yè)CR10僅22%,住宿市場分散、單體酒店偏多,這些酒店難以獨自承擔線上獲客成本,為OTA的盈利整合提供空間。而美國酒店的CR10達57%,酒店集團線上自營能力強,OTA可發(fā)揮的作用更小,因此,歐洲是最好的OTA市場,旅游媒介CR10西歐是62%,高于北美47%的集中度。
BOOKING緊抓歐洲市場機遇、快速整合歐洲單體酒店資源,迄今歐洲市占率遙遙領先。BOOKING整合歐洲分散的B端酒店資源,進行平臺式集中代理,統(tǒng)籌廣告支出和技術支持,實現(xiàn)酒店運管規(guī)?;?,同時聚攏越來越多的C端旅客流量,與B端資源增長形成良性循環(huán),逐漸超越傳統(tǒng)旅行社巨頭TUI和OTA巨頭Expedia,迄今為止市占率達26%遙遙領先。未來集團將復制歐洲市場的成功經(jīng)驗,不斷拓展包括中國在內(nèi)的亞太市場。
攜程為首的國內(nèi)OTA面臨企業(yè)形象變差的危機,BOOKING告訴我們要保持對消費者和商家的友好,選擇最容易被接受的商業(yè)模式。借鑒BOOKING經(jīng)驗,我國OTA仍在成長路上。
此外,國內(nèi)OTA也紛紛拓展變現(xiàn)率最高的酒店版圖,但圍繞在側(cè)的更多是對手和競爭,BOOKING告訴我們真正專注酒店業(yè)務需要專注用戶和商家,通過改造產(chǎn)品、賦能商家提升價值傳遞流程的附加值。
最后,攜程領銜的國內(nèi)OTA也已逐漸拓展海外市場,謀求更大的發(fā)展空間,BOOKING告訴我們真正的國際化不是分散的國際化,而是抓住那些最具潛力的市場,通過本地化持續(xù)深耕,在當?shù)厥袌稣痉€(wěn)腳跟,為集團業(yè)務貢獻增長。
重點公司分析:攜程、同程藝龍、飛豬、美團點評
5.1攜程:第一大綜合類OTA,“走出去”與“沉下去”并舉
攜程是我國最大的OTA企業(yè),以機酒業(yè)務為核心拓展至旅行全服務。攜程1999年成立、2003年上市,是我國第一大和世界前三大OTA企業(yè)。作為傳統(tǒng)綜合類OTA廠商,攜程最早以酒店和機票預訂起家,發(fā)展至今,業(yè)務已覆蓋酒店預訂、機票預訂、旅游度假、商旅管理及旅游資訊在內(nèi)的全方位旅行服務。
攜程廣泛布局旅游產(chǎn)業(yè)資源,實現(xiàn)國內(nèi)市場一統(tǒng)并向全球市場擴張。合并去哪兒及入股同程藝龍和途牛等OTA廠商,攜程實現(xiàn)了國內(nèi)OTA市場一統(tǒng)天下局面。投資印度最大OTA平臺MakeMyTrip、收購英國知名票務平臺天巡,攜程實現(xiàn)了向全球市場擴張。公司還陸續(xù)投資交通、酒店、出行、民宿等細分市場,逐步向上下游產(chǎn)業(yè)鏈滲透。
公司交易額及凈傭金均列行業(yè)之首,一站式服務優(yōu)勢明顯,綜合實力暫無人能及。攜程2017年交易額6000億、凈傭金268億,業(yè)務體量遠高于同行。而且,攜程占領了住宿和機票兩大子市場第一的位置,而每一個細分市場的第二名都不相同,若從提供“住宿+出行”的“一鍵預訂”這個角度來說,攜程并沒有一個真正強大的串聯(lián)式對手。攜程一站式、全品類旅行服務具有明顯的綜合優(yōu)勢,這正是攜程綜合實力的體現(xiàn)。
公司率先出?!白叱鋈ァ?,有望創(chuàng)造新增長點,擴大行業(yè)領先地位。隨著國內(nèi)格局漸穩(wěn),攜程率先加速國際化步伐,16年、17年分別收購天巡、Trip.com,作為公司主營歐洲市場和亞太市場的平臺。
公司向低線城市“沉下去”,布局線下加盟店,實現(xiàn)了低成本卡位。隨著一線城市增長放緩、線上獲客成本高企,攜程選擇以拓展線下加盟店方式向低線城市擴張。公司16年戰(zhàn)投百事通,17年百事通5500家體驗店落地,同時攜程和去哪兒也加大門店擴張。
先發(fā)優(yōu)勢為攜程積累了龐大的B端資源和高粘性的C端流量,這是攜程的護城河所在。
B端資源最為龐大。攜程是傳統(tǒng)OTA龍頭,經(jīng)多年開拓和積累,迄今已覆蓋140多萬家酒店,其中高星酒店優(yōu)勢最為突出。由于酒店業(yè)不存在像航空業(yè)中航信這樣的統(tǒng)一分銷商,而且酒店業(yè)分散度更高、傭金率更高,因此,誰掌握了最多且最賺錢的酒店資源,誰就成為了OTA市場的老大,攜程已然是當之無愧的老大。
C端流量維持高粘性。能夠與B端資源形成正向循環(huán)的,是C端流量。攜程依靠上市后的資金實力打贏了國內(nèi)各種流量爭奪戰(zhàn),并通過收購天巡拓展國際用戶,目前攜程和去哪兒的國內(nèi)月活數(shù)有1.1億、天巡等國際月活有9000萬。為保證服務體驗、提升用戶粘性,攜程建有業(yè)內(nèi)最多、覆蓋最廣的呼叫中心,這些呼叫中心確保用戶的高使用粘性。攜程用戶一年1次的復購率在40%-50%,公司總交易的80%均來自回頭客。
5.2同程藝龍:背靠大股東騰訊,發(fā)力小程序+轉(zhuǎn)型ITA
同程藝龍是我國成立最早的OTA企業(yè)之一,由同程和藝龍兩大OTA廠商合并而成。1999年藝龍成立并以酒店預訂業(yè)務起家,2004年同程網(wǎng)絡成立并以網(wǎng)絡名片分銷起家,后又發(fā)展機酒及門票預訂業(yè)務。2017年同程網(wǎng)絡將其線下旅游業(yè)務分立,并最終在2018年與藝龍完成合并,成功登陸港股上市。
“同程+藝龍”實現(xiàn)資源互補、強化規(guī)模效應,鞏固了OTA的市場地位。同程與藝龍的合并發(fā)揮了各自優(yōu)勢、實現(xiàn)了資源互補,同程91%收入均來自交通,藝龍94%收入均來自酒店,目前同程藝龍聯(lián)合接入了國內(nèi)外421家航司及120萬酒店資源。同時,同程藝龍合并后成為我國第三大OTA企業(yè),2017年GMV超1000億、總營收超50億,未來有望通過技術開發(fā)和營銷推廣上的聯(lián)合強化規(guī)模效應,進一步鞏固OTA市場地位。
大股東騰訊流量加持,同程藝龍發(fā)力小程序,實現(xiàn)低成本規(guī)?;@客。
同程藝龍低成本規(guī)?;@客:18Q3同程藝龍月活數(shù)2.06億,騰訊旗下平臺貢獻81%,18年同程藝龍連續(xù)3個月登頂小程序全行業(yè)流量排行TOP1。通過發(fā)力小程序,公司低成本快速地獲得規(guī)?;驮?,月活數(shù)甚至已超越攜程??焖僭鲩L的月活用戶數(shù)量為月付費用戶數(shù)量的增加奠定基礎,15-17年公司月付費用戶數(shù)復合增長100%至1560萬,帶動公司GMV和總營收分別復合增長67%和80%。
同程藝龍從OTA向ITA轉(zhuǎn)型升級,優(yōu)化用戶體驗并提升自身運營效率。同程藝龍堅持技術優(yōu)先戰(zhàn)略,小程序積累的上億用戶規(guī)模構成戰(zhàn)略基礎、IT部門近2000名雇員提供技術保障。公司已實現(xiàn)業(yè)務端自動化,94%機票訂單和75%住宿間夜均實現(xiàn)了自動處理,未來將聚焦智能出行創(chuàng)新,改造產(chǎn)業(yè)鏈和客戶行為,為客戶提供全流程陪伴式管家服務,實現(xiàn)從OTA向ITA的轉(zhuǎn)型升級,進一步優(yōu)化用戶體驗并提升自身運營效率。
5.3飛豬:背靠阿里生態(tài)圈,以平臺化模式深耕85后用戶
飛豬旅行前身是阿里旅行,以平臺化模式打造旅游新生態(tài)。阿里最早介入旅游市場是在2009年,主推淘寶旅行及航旅服務,2014年二者合并升級后推出“阿里旅行”,2016年阿里旅行進一步升級為“飛豬”,作為非典型OTA,主要以平臺化模式提供機票、民宿及旅游套餐等產(chǎn)品的預訂,未來將通過“新旅行聯(lián)盟”打造旅游新生態(tài)。
背靠阿里生態(tài)圈,飛豬獲得從流量、支付到技術、體驗等一系列支持。飛豬分別嵌入到淘寶和支付寶的旅游消費頻道,充分利用阿里的超級流量優(yōu)勢,此外也獲得阿里云在內(nèi)的多方面支持,為其快速擴張?zhí)峁┍U稀?/p>
飛豬實行差異化定位和錯位競爭,平臺模式賦能商家,主打年輕人出境游。
以淘寶平臺模式賦能商家,實現(xiàn)標品業(yè)務的快速擴張。與傳統(tǒng)OTA代理抽傭的模式不同,飛豬采取的是淘寶平臺模式,商家入駐后自行銷售、傭金率更低,飛豬只負責入口搭建,運營成本更低。依靠這一模式,飛豬實現(xiàn)機票標品和高端酒店打折券等業(yè)務的快速擴張。
上線出境游超市,主打85后用戶出境游。傳統(tǒng)OTA培育出了一批忠誠的中年商旅用戶,后起之秀飛豬將服務目標定位為85后年輕人,這是傳統(tǒng)OTA平臺未足夠重視的用戶群,也是阿里集團的主要消費群。針對這些人,飛豬上線了出境游超市,建立基于目的地的供應鏈體系,并通過去中間層的方式降低價格,順應年輕人更頻繁的出境游趨勢并解決出境游的價格和服務痛點。依靠以上努力,飛豬成立首年的85后用戶占比達83%。
5.4美團點評:交叉獲客降低成本,深耕低線城市本地需求
發(fā)展初期,美團與攜程錯位競爭,深耕低線城市本地需求,實施“開源節(jié)流”戰(zhàn)略。不同于攜程滿足商旅客戶的異地高端酒店需求,美團主要覆蓋年輕旅客的本地低端酒店需求,培育低線城市增量市場,這是C端“開源”策略。這一策略讓美團酒店實現(xiàn)“周中需求平穩(wěn)、周末高峰顯著”、“淡季不淡、旺季更旺”的預訂效果。此外美團還賦能酒店商家,幫助他們實現(xiàn)自主高效運營,從而實現(xiàn)B端“節(jié)流”目標。
借力集團核心業(yè)務導流,美團酒店實現(xiàn)低成本交叉獲客,破解OTA的流量難題。借力新美大核心業(yè)務導流,美團酒店2017年超過80%的新增交易用戶是從外賣及到店兩大品類轉(zhuǎn)化而來,實現(xiàn)了低成本交叉獲客,也破解了傳統(tǒng)OTA高成本獲客的難題。新美大依托高頻的本地生活服務獲得龐大的用戶基數(shù),未來這些流量有望持續(xù)輸送至集團更低頻、附加值更高的酒店預訂及其他新業(yè)務中,為美團酒店預訂間夜量的增長提供流量保證。
低星酒店戰(zhàn)略、低成本獲客助力美團酒店崛起,18Q1間夜量已躍居行業(yè)第一。初期的低星酒店戰(zhàn)略疊加自身的低成本交叉獲客優(yōu)勢使美團酒店獲得快速增長。
*本文來源:微信公眾號“焦研社”,作者:焦俊,原標題:《OTA行業(yè):知識分子紅利驅(qū)動行業(yè)繁榮,競爭格局變數(shù)仍存》。