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昨天，去哪兒-旅游百事通的線上聯(lián)合旗艦店正式在去哪兒的APP上線了，用戶可以通過APP找到百事通門店的產(chǎn)品，并可以在門店接受進一步的服務。實現(xiàn)了把在線用戶向線下門店導流的功能，也增強了去哪兒網(wǎng)對用戶服務的體驗，是O2O的一種有益嘗試。

與此同時，我也得到另外一個信息，某國內(nèi)知名OTA的區(qū)域經(jīng)理對其重慶公司總經(jīng)理提出批評，原因是重慶的旅游百事通門店沒有減少。難道是他們評價當?shù)毓ぷ鳂I(yè)績的一個維度是當?shù)貙嶓w門店是否被他們擠壓得減少了。

同樣是OTA，對待實體店的認識與態(tài)度相去甚遠，這種現(xiàn)象很是值得思考。當今的旅游界，很少還能聽到互聯(lián)網(wǎng)要滅掉傳統(tǒng)旅行社的觀點了，各種論壇，各種交流群里合作共贏的聲音也越來越多。

我們再看看企業(yè)的實際運營，攜程收購華遠，去哪兒入股旅游百事通，眾信收購悠哉，中旅總社與芒果網(wǎng)和并，以及才發(fā)生的萬達入股同程，這一系列的運作無不顯露出線上線下融合的趨勢，而且也還會有越來越多的融合會發(fā)生。

我不用再去分析線下渠道存在的價值，也無需多談線上線下融合帶來的好處。我們要去思考為什么有些互聯(lián)網(wǎng)公司對與線下渠道的合作與融合不感冒，對線上線下的競爭意識大于合作意識。而有的OTA則愿意與線下渠道開展合作，甚至開展深度合作。

線上OTA與線下渠道能否合作，關鍵要看彼此之間的業(yè)務關系，看是否能找到協(xié)同點。目前OTA的業(yè)務表面看起來相似，其實存在不小差異。

純粹的度假產(chǎn)品OTA  自己采購供應商的度假產(chǎn)品，或者自己開發(fā)一些度假產(chǎn)品在線上銷售，這就基本上是一個在線旅行社。這類OTA要落地，必須要自己開直營店，要保證銷售的利益都歸該OTA。所以，由于銷售的產(chǎn)品與線下渠道相同而利益主體又不同，這類OTA基本上與線下渠道是一種競爭關系，很難與線下渠道商合作。

非單純度假產(chǎn)品OTA  自身采購組織了大量的類似郵輪、機票、酒店等這種資源，或者是有自由行、目的地旅游產(chǎn)品的OTA，在自身開展在線銷售的同時，往往也在與線下渠道合作，共同開展資源的分銷。由于產(chǎn)品上與線下渠道的產(chǎn)品庫存在差異，利益上采用分享機制，合作就順理成章了。但我們也要看到，這種合作基本上是單向的，無法開展線下與線上的互動。

平臺型OTA  在線平臺中引進了大量的度假產(chǎn)品銷售店鋪，由店鋪直接開展對客戶端的銷售，平臺提供流量支持和平臺維護。這種OTA往往就有了與線下渠道協(xié)同的愿望。線下門店可以在線開店鋪，得到線上引流支持。線上門店有線下實體店，可以解決客人面對面服務的需求。同時，不論線上平臺還是線下渠道，直客銷售利潤都歸屬門店，因此平臺與渠道商之間不存在直接利益沖擊。這種平臺型的OTA就可以更加深入的與渠道商開展互動性很強的業(yè)務協(xié)同。

明白了各種類型OTA的業(yè)務形態(tài)，就不難理解開篇那位大區(qū)經(jīng)理的說法了，也不難理解馬云與王建林的“世紀豪賭”了。但是，這依然不能改變線上與線下融合的大趨勢，哪怕個別業(yè)務相近的線上線下競爭會非常激烈。